2025 证券行业成本控制研究报告培训课程

2025证券行业成本控制研究报告培训课程前言为什么2025年的证券行业，必须把“成本控制”列为“生存必修课”？当2025年的钟声敲响，中国证券行业正站在一个特殊的历史节点上一边是市场竞争的白热化——头部券商凭借规模优势持续挤压中小机构生存空间，互联网券商通过低佣金、场景化服务不断渗透传统业务；另一边是监管要求的“紧箍咒”——资管新规深度落地后，刚性兑付彻底退出，合规成本、风险成本同步上升；更有一边是技术变革的“双刃剑”——数字化转型从“可选动作”变成“必选项”，但AI、云服务、数据中台等新技术的投入，又让不少券商陷入“高投入-低产出”的焦虑在这样的背景下，“成本控制”早已不是过去“省点办公经费”的小打小闹，而是关乎券商能否穿越周期、实现高质量发展的核心命题据中国证券业协会2024年数据，全行业平均成本收入比已从2020年的38%升至2024年的45%，部分中小券商甚至超过55%，意味着每赚100元收入，有近50元要花在成本上更值得警惕的是，2024年行业佣金率降至

0.028%，同比下降

0.003个百分点，而财富管理、机构业务等新兴赛道的获客成本却在以每年15%-20%的速度上涨“节流”与“开源”的天平正在倾斜，成本控制不再是“选择题”，而是“生存题”本次培训课程，我们将围绕“2025证券行业成本控制”这一主题，从行业现状、核心挑战、实践策略到案例借鉴，带大家系统梳理成本控制的底层逻辑与落地路径，希望能为各位从业者提供一套“可操作、能落地”的方法论，让成本控制真正成为推动业务增长的“隐形引擎”第1页共20页第一部分2025年证券行业成本现状与核心矛盾——看懂“钱花在哪里，为什么花超了”

一、行业成本结构固定成本“占比高”，变动成本“弹性大”证券行业的成本结构，本质上是“重资产+高刚性”的混合体我们先从“成本构成”的底层逻辑看起，这是理解成本控制的第一步

1.固定成本占比超60%，“刚性支出”压得喘不过气固定成本是指不随业务量变化而变化的支出，主要包括场地租金、IT基础设施、人员薪酬（基本工资+社保）、合规系统维护等2024年行业数据显示，固定成本占总成本的62%，其中场地成本头部券商总部及分支机构（含营业部、分公司）年租金支出平均达5-8亿元，部分一线城市核心地段营业部单店年租金超千万元；人力成本全行业平均人力成本占比35%，其中投研、投行、合规等核心岗位的薪酬刚性极强，即使在市场低迷期，降薪幅度也远低于业务提成；IT基础成本传统券商自建数据中心、交易系统的折旧摊销，加上服务器、网络设备的维护费用，年支出占营收的5%-8%，而头部券商在云服务转型前，这一比例甚至超过10%固定成本的“刚性”，意味着即使业务量下滑，这部分支出也难以同步减少，直接导致“业务收缩时成本率反而上升”的恶性循环例如某城商行背景券商，2024年经纪业务收入同比下降12%，但固定成本仅下降3%，成本收入比从42%升至47%

2.变动成本“隐性浪费”多，投入产出比失衡第2页共20页变动成本随业务量增减而变化，主要包括营销费用、业务提成、数据采购、系统开发等2024年这部分成本占比38%，但问题更突出——“投入大、效率低”营销费用“大水漫灌”2024年行业营销费用率（营销费用/营收）平均达

2.8%，部分券商为抢客户，盲目开展“开户送iPhone”“交易返佣100%”等活动，某中型券商仅“开户礼”一项就支出超2亿元，新增客户AUM（管理资产规模）却仅增长15%，投入产出比不足1:3（行业平均1:

4.5）；业务提成“重短期、轻长期”投行、资管业务的提成机制仍以“项目制”为主，部分员工为短期业绩，不惜牺牲合规成本（如“抽屉协议”“未充分尽调”），后续风险处置成本反而更高某券商2024年投行项目提成占营收22%，但因3个项目出现合规问题，后续整改及赔偿支出达

1.8亿元，抵消了部分利润；技术投入“重采购、轻应用”不少券商在AI、大数据等技术上投入巨资，但系统上线后“束之高阁”——某券商2023年投入

1.2亿元开发智能投顾系统，因缺乏与客户沟通的“温度”，客户使用率不足15%，技术投入成了“沉没成本”

二、区域与规模差异头部“降本有术”，中小“困在成本”成本控制能力的差异，正在拉大券商之间的“生存差距”我们以头部券商与中小券商的对比为例，更能看清问题所在

1.头部券商“规模效应+精细化管理”降本空间大以中信证券、华泰证券为代表的头部券商，凭借规模优势和管理经验，成本控制呈现“双重优势”第3页共20页规模效应摊薄成本头部券商客户基数大、业务种类全，例如中信证券2024年服务个人客户超3000万，机构客户超5000家，单位客户的服务成本（如投研、技术）远低于中小券商；精细化管理挖潜力通过建立“成本责任中心”，将成本控制指标分解到部门、业务线甚至个人，例如华泰证券2024年实施“人均效能提升计划”，将后台运营人员与业务人员的配比从1:

1.5优化至1:2，后台成本下降18%

2.中小券商“高成本+低效能”的生存困境中小券商的成本问题更突出，主要表现为“三高一低”单位成本高因客户基数小，营销、投研等单位成本是头部券商的2-3倍，例如某城商行背景券商，其100万AUM客户的服务成本达1500元/年，而头部券商仅500元/年；人力成本占比高中小券商为“补齐短板”，大量招聘高学历人才，但业务量不足导致“人浮于事”，某100亿规模券商投研团队20人，年薪酬超

1.2亿元，但覆盖的研究标的仅300家，而头部券商200人团队覆盖超3000家；技术投入“不敢停、不敢转”中小券商既无法承担头部券商的巨额技术投入，又难以快速转型云服务，仍依赖传统自建系统，IT成本占营收的8%-10%，而头部券商已降至5%-6%

三、核心矛盾总结“成本刚性”与“业务波动”的对抗，“短期节流”与“长期价值”的平衡2025年证券行业成本控制的核心矛盾，本质上是“刚性支出”与“弹性需求”的冲突，以及“短期生存”与“长期发展”的权衡第4页共20页矛盾一固定成本刚性与业务波动的对抗市场低迷期，业务收入下滑，但场地、人力等固定成本难以同步下降，直接导致“增收不增利”甚至“减收仍增本”；矛盾二短期降本与长期投入的平衡过度压缩合规、技术、人才等“长期投入”，可能导致业务“根基不稳”（如合规风险、技术落后），而盲目增加投入又会加剧短期成本压力；矛盾三规模扩张与效率提升的错位多数券商在业务扩张中“重数量、轻质量”，导致“人、财、物”资源分散，单位产出效率低下，例如某券商2024年新增20个营业部，却未配套相应的成本管控措施，新增成本超3亿元，ROE（净资产收益率）反而下降

0.5个百分点第二部分2025年证券行业成本控制的核心挑战——“不敢降、不会降、降不动”的现实困境明确了成本现状，我们需要进一步分析为什么在行业普遍重视成本控制的背景下，仍有大量券商陷入“成本高企”的困境？核心挑战集中在三个层面“不敢降”的风险顾虑、“不会降”的方法缺失、“降不动”的系统障碍

一、“不敢降”对成本削减的“风险恐惧”，怕“伤筋动骨”“成本控制”不等于“盲目削减”，但不少券商的“降本”动作，却因“不敢动核心利益”而陷入“表面降本、实则增险”的误区

1.合规风险“降成本”触碰监管红线在“强监管”背景下，成本削减若触碰合规底线，后果不堪设想例如第5页共20页压缩合规人员某券商2024年为降本，将合规人员从30人裁至15人，导致3个项目因合规审查疏漏被监管处罚，罚款+声誉损失超5亿元，反而远超节省的人力成本；降低投资者适当性管理标准为“抢客户”，某券商简化高风险产品的投资者风险测评流程，导致客户投诉率上升40%，被监管出具警示函，影响业务牌照

2.业务风险“砍预算”影响业务根基成本削减若“一刀切”，可能直接冲击核心业务例如压缩投研预算某券商为降本，削减30%的行业研究投入，导致对某新能源赛道的研究滞后，错失3个定增项目，直接损失承销收入

1.2亿元；减少客户服务投入某券商降低营业部服务人员薪酬，导致客户流失率上升25%，高净值客户AUM下降18%，后续获客成本增加50%

3.人才风险“降薪酬”引发核心团队流失核心人才是券商的“命脉”，盲目降薪或裁员可能导致“赔了夫人又折兵”例如骨干员工离职某券商2024年因降本冻结所有招聘，且核心业务部门降薪10%，导致2名投行项目负责人、5名资深分析师离职，带走3个储备项目，造成直接损失超8000万元；新人储备不足某券商压缩校招名额，导致投研、资管等部门“青黄不接”，新人培养周期延长，业务推进效率下降30%

二、“不会降”缺乏系统方法，“头痛医头、脚痛医脚”“不会降”的核心问题，在于成本控制停留在“表面”，缺乏对业务、技术、管理的系统性梳理，导致“降本”变成“瞎折腾”

1.成本核算“粗放化”不知道“钱花在哪，为什么花”第6页共20页多数券商的成本核算仍停留在“部门费用总额”层面，缺乏“业务线-产品-客户”的穿透式核算例如某券商财富管理部总费用

1.5亿元，但无法区分“基金销售”“股票交易”“资产配置”各占多少，导致“哪个业务赚钱、哪个赔钱”完全模糊；客户维度的成本核算更是空白——不知道“服务1个高净值客户的成本是多少”“服务1个散户的成本是多少”，无法针对性优化服务策略

2.降本策略“经验化”依赖“拍脑袋”决策，缺乏数据支撑降本决策往往凭“领导经验”或“部门诉求”，而非基于数据和逻辑例如某券商认为“办公场地租金高”，盲目将总部从一线城市迁至三四线城市，结果导致核心人才流失、客户沟通效率下降，年损失业务收入超2亿元；某营业部为降本，减少客户回访频率，导致客户满意度下降30%，后续客户转户率上升至15%，反而增加了营销成本

3.技术降本“形式化”买系统、上工具，但“用不起来”技术是降本的核心手段，但不少券商的技术投入陷入“重采购、轻应用”的形式化陷阱例如某券商投入8000万元上线智能客服系统，因未考虑客户对“AI服务”的接受度，实际使用量不足10%，员工反而需要花更多时间处理客户投诉；某券商引入RPA（机器人流程自动化）处理开户资料录入，但因系统与现有业务系统不兼容，需要人工二次核对，效率提升不足10%，却增加了系统维护成本第7页共20页

三、“降不动”系统障碍与文化惯性，“牵一发而动全身”成本控制的深层障碍，来自“系统”与“文化”的双重阻力，不是“想降就能降”的简单问题

1.系统障碍部门壁垒、数据孤岛，“跨部门降本寸步难行”券商内部的“部门墙”是降本最大的系统障碍例如业务部门与IT部门数据不互通，IT部门不知道业务部门的真实需求，业务部门抱怨IT系统“不好用、成本高”，IT部门抱怨“投入大、产出低”；分公司与总部“各自为战”，分公司有降本需求但缺乏权限，总部想统筹却难以掌握分公司的实际成本情况，导致“总部降本指令在分公司执行走样”

2.文化惯性“重业绩、轻成本”的思维根深蒂固长期以来，证券行业考核体系以“业务收入”“客户规模”为核心，“成本控制”被视为“后台部门”的责任，而非全员的目标例如业务部门普遍认为“成本是业绩的附属品”，“只要业绩好，成本高一点没关系”，甚至主动“多报成本”以“预留空间”；后台部门（如财务、行政）缺乏“成本主人翁”意识，“花的是公司的钱，不是自己的钱”，导致办公用品浪费、差旅超标等现象普遍

3.组织能力缺乏“懂业务、懂成本”的复合型人才降本需要既懂业务又懂成本的“复合型人才”，但多数券商的成本管理团队仍停留在“记账、报销”的传统财务角色，缺乏对业务的深度理解例如第8页共20页某券商成本管理部员工均为财务背景，不懂业务逻辑，在审核投行部门预算时，仅看“发票是否合规”，却无法判断“某个尽职调查项目是否必要”，导致“必要支出被砍，不必要支出被批”；缺乏“成本分析师”岗位，无法对成本数据进行深度挖掘，难以发现“隐性浪费”（如重复采购的系统、低效的会议）第三部分2025年证券行业成本控制的核心策略——从“被动节流”到“主动创效”面对“不敢降、不会降、降不动”的挑战，2025年证券行业的成本控制必须实现从“被动节流”到“主动创效”的转型，通过“技术驱动、流程重构、结构优化”三大路径，构建“降本-增效-增长”的良性循环

一、技术驱动降本用“数字化”重构业务流程，从“工具应用”到“流程再造”技术不是“成本项”，而是“降本引擎”2025年，券商应重点通过“云服务替代自建”“AI替代人工”“数据中台整合”三大技术手段，实现“降本”与“增效”的双重目标

1.云服务替代自建从“重资产”到“轻运营”，IT成本降30%-50%传统券商的IT基础设施（服务器、数据中心、灾备系统）建设周期长、维护成本高，且“峰值压力”（如交易日）与“低谷压力”（如周末）差异大，资源利用率低2025年，“云化转型”将成为中小券商的必然选择，头部券商也将进一步优化云资源配置具体路径核心系统上云将交易系统、风控系统等核心业务系统迁移至混合云平台（私有云+公有云），通过云厂商的弹性扩容能力，实现“按第9页共20页需付费”，降低服务器闲置成本例如某中型券商将交易系统从自建迁移至阿里云后，IT基础设施成本下降40%，灾备成本下降60%；非核心系统全上云客户管理系统（CRM）、财务系统、OA系统等非核心系统，可直接使用云厂商的SaaS服务（如钉钉、用友YonBIP），避免自建维护成本，某券商使用钉钉后，办公软件采购成本下降70%，系统部署效率提升80%；混合云资源调度核心系统用私有云保障安全，非核心系统用公有云控制成本，通过云平台的资源调度能力，实现“高峰借公有云，低谷回私有云”，资源利用率提升至85%以上（传统自建仅50%左右）

2.AI替代人工从“重复劳动”到“智能决策”，人均效能提升200%+证券行业有大量重复性、标准化工作（如数据录入、合规检查、客户咨询），AI技术的应用可大幅替代人工，降低人力成本，同时提升服务效率具体场景智能投研通过自然语言处理（NLP）技术分析研报、新闻、财报，自动生成行业研报初稿，投研团队人均覆盖标的数量提升200%，某券商AI研报系统上线后，投研效率提升300%，年节省人力成本超5000万元；智能客服结合语音识别（ASR）、自然语言理解（NLU）技术，实现客户咨询“7×24小时”响应，复杂问题自动转接人工，某券商智能客服覆盖80%的常规咨询，人工客服工作量下降40%，客户满意度提升15%；第10页共20页智能风控通过机器学习模型实时监控客户交易行为，自动识别“异常交易”（如大额转账、高频交易），将人工合规检查的响应时间从2小时缩短至2分钟，某券商智能风控系统上线后，合规差错率下降90%，人工检查成本下降60%

3.数据中台整合打破“数据孤岛”，实现“成本精准核算”与“业务协同”数据是成本控制的“眼睛”，但多数券商的业务数据分散在10+个系统中（CRM、交易系统、财务系统、风控系统等），难以实现穿透式成本分析2025年，“数据中台”将成为标配，通过数据整合与标准化，实现“成本可算、责任可分、效率可提”核心价值成本精准核算打通“业务-财务-客户”数据，按业务线（经纪、投行、资管）、产品（基金、股票、债券）、客户（散户、机构、高净值）维度，实时计算成本，某券商通过数据中台后，首次清晰发现“某类低佣金散户的服务成本是高佣金客户的3倍”，后续针对性优化服务策略；跨部门协同数据中台整合各部门数据，实现“需求共享、资源共享”，例如财富管理部可通过数据中台调用投研部的研究报告，避免重复采购；运营部可共享合规部的风险指标，提前识别业务风险；动态成本监控数据中台实时监控成本变动，当某业务线成本超预期时，自动触发预警，例如某券商发现“新客户开户成本”连续3个月上升，及时调整营销策略，将单客获客成本从200元降至150元

二、流程优化降本从“线性执行”到“端到端协同”，让“每一分钱都花在刀刃上”第11页共20页流程是成本的“载体”，流程冗余、环节重复，必然导致成本浪费2025年，券商需通过“流程梳理-流程再造-流程监控”三步法，实现“流程优化降本”

1.流程梳理用“价值链分析法”找出“浪费点”流程梳理的核心是“以客户为中心”，通过绘制业务流程图（如开户流程、产品销售流程、客户服务流程），识别“非增值环节”（如重复提交材料、跨部门审批、人工核对）具体方法绘制端到端流程图跳出“部门视角”，从客户需求出发，绘制完整的业务流程，例如“客户开户”流程应包含“需求确认-风险测评-协议签署-账户开立-服务开通”等环节，某券商通过端到端梳理，发现“协议签署”环节需3次人工核对，耗时20分钟，实际仅需1次系统自动核对，耗时5分钟；用“5Why分析法”挖根因对每个非增值环节，连续追问5个“为什么”，找到根本原因例如某券商发现“客户投诉率高”，追问发现“投诉集中在‘资金划转延迟’”，再追问发现“资金划转需经过‘交易系统-清算系统-银行系统’3次手工确认”，根本原因是“系统间未打通，缺乏自动校验机制”；建立“流程成本清单”统计每个流程的“人力成本、时间成本、系统成本”，量化浪费例如某券商的“债券承销流程”，人力成本占比60%（3个团队协作），时间成本占比30%（平均30天），系统成本占比10%，后续通过流程再造，人力成本下降40%，时间成本下降50%

2.流程再造“去冗余、强协同、提效率”，让流程“轻装上阵”第12页共20页流程梳理后，需通过“去冗余、强协同、提效率”进行再造，核心是“能用系统解决的不用人工，能用自动处理的不用人工干预”典型场景再造客户开户流程从“5个环节、30分钟”压缩至“2个环节、5分钟”——通过数据中台整合公安、银行数据，自动完成身份核验、风险测评；通过电子签批系统自动生成协议，客户在线签署，某券商实施后，开户人力成本下降25%，客户流失率下降18%；产品销售流程从“人工推荐+纸质材料”到“智能推荐+电子合同”——客户通过AI系统完成风险测评后，系统自动推荐匹配产品，客户在线签署电子合同，某券商实施后，产品销售周期从7天缩短至2天，营销成本下降30%；合规检查流程从“事后检查+人工抽样”到“事中监控+全量检查”——通过AI系统实时监控业务数据，自动识别合规风险，某券商实施后，合规检查覆盖率从30%提升至100%，合规成本下降40%，风险事件减少50%

3.流程监控建立“流程KPI”，动态优化“降本效果”流程再造不是“一劳永逸”，需通过“KPI监控+持续优化”，确保降本效果落地关键KPI设置流程效率如开户耗时、产品销售周期、合规检查响应时间，目标是“效率提升20%+”；成本占比如流程人力成本占比、时间成本占比，目标是“占比下降10%+”；客户满意度流程优化后，客户投诉率、服务响应时间等指标，目标是“满意度提升15%+”第13页共20页

三、人力效能提升从“规模扩张”到“结构优化”，让“人”成为“创效引擎”而非“成本负担”人力成本占证券行业总成本的35%，是降本的“大头”2025年，券商需通过“优化人员结构、灵活用工模式、提升人均效能”三大手段，让人力成本“降下来、提上去”

1.优化人员结构“核心岗位强，辅助岗位精”，避免“人浮于事”人员结构优化的核心是“聚焦核心能力，剥离非核心业务”，具体包括“优化年龄结构、专业结构、部门配比”具体措施“老带新+外部引进”结合对于投研、合规等核心岗位，保留经验丰富的“老员工”（占比40%-50%），同时引进高学历、高潜力的“新员工”（占比30%-40%），再通过“外部高薪挖角”补充稀缺人才（占比10%-20%），某券商通过此模式，投研团队效率提升30%，人力成本占比下降5%；“精简后台，强化前台”后台运营、行政支持等非核心岗位，通过“流程优化+技术替代”减少人员，前台业务（经纪、投行、资管）则根据业务增长需求，适当增加人员，但需“人效挂钩”例如某券商将后台人员与业务人员配比从1:

1.5优化至1:2，后台成本下降18%，前台人效提升25%；“淘汰低效人员”通过“绩效考核+末位淘汰”，对连续2年绩效不达标或能力不足的员工进行转岗或优化，某券商实施后，员工整体人效提升15%，人力成本占比下降3%

2.灵活用工模式“核心岗位全职，辅助岗位弹性”，降低“固定成本”第14页共20页灵活用工不是“降低薪酬”，而是“优化成本结构”，通过“外包、兼职、远程办公”等模式，将非核心岗位的“固定成本”转为“弹性成本”典型场景非核心业务外包数据录入、合规检查、客服咨询等非核心岗位，外包给专业服务公司，某券商将客服外包后，人力成本下降40%，服务响应速度提升30%；“兼职+项目制”补充投行业务、资管产品设计等，采用“兼职专家+项目制”模式，项目完成后结算费用，某券商通过此模式，外聘专家成本下降25%，项目交付周期缩短20%；“远程办公+弹性工作制”允许部分岗位（如行政、财务）远程办公，减少场地需求，同时推行“弹性工作时间”，提升员工满意度，某券商远程办公后，场地成本下降15%，员工离职率下降10%

3.提升人均效能“目标考核+能力培训”，让“人均产出”跑赢“人均成本”人均效能提升的核心是“让员工‘会干活、干好活’”，通过“明确目标、提升能力、激励到位”，实现“人效与薪酬同步增长”具体手段“人效KPI”考核将“人均营收、人均利润、人均服务客户数”等指标纳入考核，与薪酬直接挂钩，某券商实施后，员工主动提升工作效率，人均服务客户数从500人/年提升至800人/年；“分层培训”提升能力针对不同层级员工设计培训内容——新员工侧重“业务流程+基础技能”，中层员工侧重“管理能力+创新思第15页共20页维”，高层员工侧重“战略规划+行业洞察”，某券商培训后，员工解决问题的能力提升25%，业务推进效率提升20%；“激励绑定”激发动力推行“全员持股+项目跟投”，让员工利益与公司利益深度绑定，某券商投行部门实施跟投后，员工主动“严控风险、提升质量”，项目不良率下降50%，人均利润提升30%

四、合规与风险降本“主动合规”替代“被动整改”，从“事后救火”到“事前预防”合规与风险成本是“隐性的大头”，2025年，券商需通过“主动合规体系建设”，将“被动整改成本”转化为“主动预防成本”，实现“降风险、降成本”的双重目标

1.合规体系“智能化”用技术替代“人工检查”，降低“合规差错成本”传统合规依赖“人工检查”，耗时耗力且容易遗漏风险点2025年，“智能合规系统”将成为标配，通过NLP、知识图谱等技术，实现“实时监控、自动预警、智能整改”应用场景反洗钱（AML）监控通过知识图谱技术分析客户交易行为，自动识别“可疑交易”（如大额转账、频繁交易），某券商智能反洗钱系统上线后，可疑交易识别率提升80%，人工复核成本下降70%；投资者适当性管理系统根据客户风险测评结果，自动匹配产品，禁止向“风险承受能力不足”的客户销售高风险产品，某券商实施后，投资者适当性违规率下降95%，客户投诉减少60%

2.风险成本“提前识别”通过“压力测试+情景分析”，降低“风险处置成本”第16页共20页风险成本的“大头”在于“事后处置”（如坏账、诉讼、监管处罚），2025年，券商需通过“压力测试+情景分析”，提前识别风险，将“处置成本”转化为“预防成本”具体措施建立“风险预警模型”对信用风险（如两融客户违约）、市场风险（如股票质押爆仓）、流动性风险（如资金缺口）等，建立量化预警模型，某券商通过风险预警模型，提前3个月识别某客户的违约风险，及时平仓止损，减少损失2000万元；“风险准备金”动态调整根据市场波动和风险模型预警，动态调整风险准备金规模，避免“一次性大额计提”，某券商2024年通过动态调整，风险准备金使用效率提升40%，利润波动幅度下降15%第四部分案例借鉴——头部券商与互联网券商的“降本”实践理论讲得再好，不如“看别人怎么做”我们选取中信证券、华泰证券、东方财富三家代表性券商，分析它们在成本控制上的具体做法，为行业提供可借鉴的经验

一、中信证券“规模效应+精细化管理”，成本收入比降至38%作为行业龙头，中信证券的成本控制核心是“用规模摊薄成本，用管理挖潜增效”，其2024年成本收入比38%，远低于行业平均45%

1.规模效应“全业务线协同”摊薄单位成本中信证券覆盖经纪、投行、资管、研究、境外业务等全领域，客户数超3000万，机构客户超5000家，通过“客户共享、资源复用”摊薄成本客户共享投行部门为机构客户提供的IPO服务，可同步为其提供债券承销、并购顾问服务，客户服务成本下降40%；第17页共20页研究资源复用宏观、行业研究报告同时服务于经纪、资管、机构业务，研究投入产出比提升30%

2.精细化管理“成本责任中心”+“数字化工具”中信证券将成本控制分解到“部门-业务线-产品-客户”四级责任中心，通过数字化工具实时监控成本成本责任中心每个业务线独立核算成本，例如财富管理部需同时承担“客户获取成本”“服务成本”“产品销售成本”，超支将影响绩效；数字化成本监控平台实时展示各责任中心的成本数据，当某指标超预期时，自动触发预警，例如“某区域营业部营销费用超支”，系统自动推送至负责人，要求3天内提交整改方案

二、华泰证券“技术驱动+流程再造”，IT成本占比降至5%华泰证券以“数字化转型”为核心，通过技术降本、流程优化，2024年IT成本占营收5%，人力成本占比28%（行业平均35%）

1.技术驱动降本“涨乐财富通”+“T+0交易系统”“涨乐财富通”APP通过AI客服、智能投顾、场景化服务（如基金定投、智能存管），将客户服务成本下降60%，2024年APP月活用户超1亿，人均服务成本仅30元/年；“T+0交易系统”通过技术优化，实现“实时清算、秒级到账”，交易系统响应速度提升80%，客户流失率下降15%，间接降低获客成本

2.流程再造“一人一账户”+“全线上开户”华泰证券将“客户开户-账户管理-交易服务”全流程线上化，实现“一人一账户”，减少线下营业部人力投入第18页共20页线上开户覆盖90%客户客户通过APP完成开户，无需到营业部，2024年新增客户中90%通过线上开户，营业部人力成本下降30%；智能风控系统通过实时监控交易行为，自动识别异常，减少人工审核成本，2024年合规检查成本下降50%

三、东方财富“极致压缩+场景化获客”，营销费用率仅

1.2%东方财富以“互联网基因”为核心，通过“极致压缩成本”和“场景化获客”，实现“低成本扩张”，2024年营销费用率仅

1.2%（行业平均

2.8%）

1.成本压缩“轻资产+自建渠道”轻资产模式依托东方财富网、股吧等自有流量平台获客，无需大量线下营业部，2024年线下营业部仅200家（行业平均头部券商超500家），场地成本下降70%；IT成本极致压缩所有系统自主研发，不依赖外部采购，IT成本占营收8%（行业平均12%），且通过“用户行为数据分析”精准投放，营销效率远高于行业

2.场景化获客“低佣金+高流量”摊薄成本东方财富通过“低佣金（股票交易佣金

0.02%）+高流量（东方财富网月活超3亿）”模式，实现“低成本获客”流量转化将东方财富网、股吧的用户直接导流至券商APP，获客成本仅15元/人（行业平均50元/人）；场景化服务通过“基金销售”“期货开户”“社区互动”等场景，提高客户粘性，客户AUM（管理资产规模）增长快，服务成本占比低第五部分总结与展望——2025年，成本控制的“新趋势”与“行动指南”第19页共20页第20页共20页。