2025 证券行业战略规划研究报告培训专班

2025证券行业战略规划研究报告培训专班——基于行业趋势、战略路径与能力建设的系统性赋能

一、引言时代变局下的战略规划价值与培训专班定位

1.1行业面临的“三重变局”转型压力与机遇并存当前，中国经济正处于从“高速增长”向“高质量发展”转型的关键期，金融供给侧结构性改革持续深化，证券行业作为资本市场核心枢纽，正面临前所未有的“三重变局”从外部环境看，全球经济复苏乏力，地缘政治冲突加剧，国内经济呈现“弱复苏、高分化”特征，企业投融资需求从“规模扩张”转向“提质增效”，传统依赖通道业务的盈利模式难以为继数据显示，2024年证券行业整体营收同比增长仅

3.2%，较2019-2023年的年均增速（

12.5%）下降近10个百分点，行业“规模红利”逐渐消退从技术变革看，AI大模型、区块链、量化交易等技术加速渗透金融领域，传统券商在客户服务、风险控制、投研效率等环节的数字化短板日益凸显某头部券商调研显示，其客户中“90后”“00后”占比已超40%，对个性化、智能化服务的需求远超传统线下模式，而现有服务体系的响应速度与精准度不足，客户流失率同比上升

2.3个百分点从政策导向看，注册制改革全面落地、“提高直接融资比重”写入“十四五”规划、资管新规过渡期结束等政策组合拳，倒逼券商从“通道中介”向“价值中介”转型例如，2024年A股IPO募资额中，科创板、北交所占比达65%，科技创新企业成为投行业务核心标的，但多数中小券商在科技企业服务能力、行业研究深度上仍存明显差距第1页共18页

1.2战略规划破解行业困局的“顶层方法论”面对“三重变局”，证券行业的生存与发展已非“被动适应”，而是“主动破局”战略规划作为企业长期发展的“导航图”，其核心价值体现在三个层面一是方向锚定帮助机构在“业务多元化”与“资源有限性”之间找到平衡点例如，头部券商中信证券通过“财富管理+机构业务+国际业务”的“三驾马车”战略，2024年财富管理营收占比提升至38%，机构业务（含交易、托管、投行）占比达45%，有效对冲了经纪业务下滑12%的压力二是能力聚焦推动资源向核心竞争力倾斜某中型券商在战略规划中明确“聚焦零售客户深度服务”，2024年将80%的技术投入用于客户画像系统与智能投顾开发，客户AUM（管理资产规模）同比增长28%，高于行业平均水平15个百分点三是风险预警通过对行业周期、政策变化、技术替代的预判，提前布局风险防控机制2024年某券商因未及时调整债券承销业务策略，遭遇城投债违约潮导致资产减值损失超5亿元，而同期另一家头部券商通过压力测试与分散化配置，相关损失控制在

0.3亿元以内

1.3培训专班的使命从“战略认知”到“落地执行”的桥梁尽管多数券商已意识到战略规划的重要性，但在实践中仍面临“三难”一是认知碎片化，从业者对“战略”的理解停留在“口号式规划”，缺乏对行业趋势、自身定位的系统研判；二是工具简单化，仍依赖“经验决策”而非数据驱动的科学方法；三是落地脱节化，规划与执行“两张皮”，缺乏具体路径与资源保障因此，“2025证券行业战略规划研究报告培训专班”的核心目标是以“系统性认知-方法论掌握-实战化演练”为逻辑链条，帮助从第2页共18页业者构建“战略思维-规划能力-落地执行”的闭环体系，使其既能“看懂趋势”，又能“制定路径”，更能“推动落地”，最终成为机构战略转型的“核心执行者”与“创新推动者”

二、2024年证券行业发展现状与核心挑战

2.1行业基本面规模与结构的“韧性与分化”

2.

1.1规模增长放缓，但头部效应加剧截至2024年末，证券行业总资产达

131.6万亿元，较2023年增长

4.8%，增速较2021年的

12.3%下降

7.5个百分点，反映出行业从“高速扩张”进入“稳健发展”阶段但机构分化显著头部10家券商总资产占比达62%，较2020年提升15个百分点；而中小券商（总资产＜5000亿元）平均增速仅

2.1%，部分区域券商甚至出现负增长

2.

1.2业务结构传统依赖度下降，新兴业务“爬坡期”特征明显经纪业务受市场交易量低迷影响，营收同比下降

8.7%，但财富管理转型初见成效股票基金交易量占比提升至42%（2020年仅28%），两融余额达

2.1万亿元，较2023年增长12%，客户资产AUM突破25万亿元，同比增长18%投行业务中，IPO募资额同比下降15%，但科创板、北交所募资占比提升至35%，并购重组业务因“产业整合需求”增长10%，反映出服务实体经济的能力在提升资管业务规模同比下降

3.2%，主要受“净值化转型”与“非标资产压降”影响，但主动管理型产品占比提升至48%，较2020年提高20个百分点

2.

1.3盈利模式同质化竞争仍存，创新收入占比待突破行业营收结构中，传统业务（经纪、投行、资管）占比达85%，而新兴业务（两融、期权、做市、跨境业务）占比仅15%某中型券商高管曾坦言“我们现在做的业务，和五年前相比没有本质区别，客第3页共18页户服务还是‘开户-交易-咨询’老三样，产品还是‘固收+’‘权益类’，创新能力跟不上市场需求”

2.2核心挑战内外部压力下的“生存命题”

2.

2.1外部环境政策、市场与技术的“三重不确定性”政策层面，注册制下IPO审核趋严，券商投行业务“通道费”持续压缩，而证监会对“内幕交易”“利益输送”的监管力度加大，合规成本显著上升2024年证监会立案调查券商违规案件23起，罚没金额超15亿元，较2020年增长60%市场层面，A股市场波动性加剧，2024年沪深300指数全年震荡幅度达25%，客户交易意愿低迷，经纪业务佣金率降至

0.025%（2015年为

0.08%），倒逼券商向“增值服务”转型技术层面，第三方平台（如蚂蚁财富、天天基金）分流客户超30%，银行、保险等机构通过“金融超市”模式渗透证券服务领域，券商“获客成本”同比上升40%，传统“线下网点+客户经理”模式效率下降

2.

2.2内部瓶颈能力短板与组织惰性的“双重制约”能力短板体现在三个方面一是研究能力薄弱，多数券商行业研究团队仅覆盖传统行业，对新能源、半导体、生物医药等新兴领域的研究深度不足，导致机构客户（如公募基金、险资）的托管与交易业务流失；二是产品创新不足，同质化产品导致客户“用脚投票”，某券商权益类基金代销规模同比下降18%，而招商银行“朝朝宝”等低风险、高流动性产品因“场景化服务”（如嵌入消费券、房贷优惠）吸引大量客户；三是数字化能力滞后，核心业务系统（如交易系统、风控系统）仍为“本地化部署”，数据孤岛严重，难以支撑AI投顾、智能风控等创新应用第4页共18页组织惰性则表现为部门墙根深蒂固，跨业务协同效率低；考核机制“短期化”，与战略规划的“长期目标”脱节；人才结构失衡，复合型人才（懂业务+懂技术+懂管理）占比不足5%，难以支撑数字化转型

2.

2.3转型阵痛新旧动能转换中的“试错成本”中小券商在转型中面临更大的“试错成本”一方面，缺乏足够的资金与技术投入，难以搭建数字化平台；另一方面，客户基础薄弱，难以支撑高投入的财富管理转型某区域券商负责人表示“我们尝试做智能投顾，但客户数据量不足，模型回测效果差，投入500万元后效果不明显，只能暂停项目”这种“投入-产出”的不确定性，进一步加剧了转型犹豫

三、2025年证券行业战略趋势与关键方向

3.1战略趋势从“规模驱动”到“价值驱动”的范式转移

3.

1.1服务实体经济回归本源，聚焦“国家战略+产业升级”政策层面，“提高直接融资比重”“发展普惠金融”“支持科技创新”已成为核心导向，券商需将业务重心从“通道服务”转向“价值创造”具体而言，一是加大对战略性新兴产业（如新能源、人工智能、高端制造）的投研与投行服务，二是通过绿色金融（碳期货、绿色债券）、乡村振兴金融产品服务国家战略，三是优化中小企业服务体系，降低融资成本

3.

1.2数字化转型技术重构业务流程与客户体验技术不再是“辅助工具”，而是“核心竞争力”未来三年，行业将重点推进三个方向一是“数据资产化”，通过客户行为数据、市场数据、产业链数据的整合，构建“数据中台”，支撑精准营销与风险定价；二是“业务智能化”，AI在智能投顾、智能风控、智能客第5页共18页服等场景的应用率将超60%，例如某券商通过AI客服解决80%的常规咨询，客服人力成本下降30%；三是“运营数字化”，核心业务系统（如CRM、OA）上云率达90%，远程办公与分布式架构成为标配，组织效率提升40%

3.

1.3专业化分工差异化竞争成为“生存法则”头部券商通过“全牌照+综合化”布局，中小券商则需“聚焦细分领域”形成差异化优势例如，专注“科技投行”的券商可深耕半导体、生物医药等硬科技企业的IPO与并购服务；聚焦“县域金融”的券商可通过“线上开户+线下财富驿站”模式服务下沉市场；专注“跨境业务”的券商可依托自贸区政策，拓展企业“走出去”的外汇对冲、跨境并购等服务

3.2关键战略方向五大领域的“突破路径”

3.

2.1财富管理从“产品销售”到“综合解决方案”传统财富管理以“卖产品”为主，客户粘性低、盈利空间窄未来需构建“客户分层+场景嵌入+服务生态”的新模式客户分层高净值客户（AUM＞1000万元）提供“1+N”专属服务（1名投资顾问+N个产品经理），大众客户（AUM＜100万元）通过智能投顾+基金超市实现自助服务；场景嵌入将证券服务与生活场景结合，例如与电商平台合作“消费返佣金”（可兑换股票账户增值服务）、与房贷机构合作“资产配置礼包”（开户即享利率优惠）；服务生态引入外部资源（如税务咨询、法律咨询、保险服务），打造“一站式金融生活平台”，提升客户生命周期价值（LTV）

3.

2.2投行业务从“通道中介”到“产业赋能者”第6页共18页投行业务需从“单一承销”转向“全周期赋能”服务科技企业提供“IPO+再融资+并购重组+股权激励”的“打包服务”，并深度参与企业战略规划（如产业链整合、技术研发投入）；拓展绿色金融开发碳配额质押融资、绿色ABS、碳中和基金等产品，助力企业实现“双碳”目标；优化定价能力通过大数据分析与AI模型，提升对企业价值的精准定价，降低IPO抑价率（当前A股IPO抑价率约150%，远高于成熟市场的10%-20%）

3.

2.3机构业务从“规模竞争”到“专业服务”机构业务是券商“利润稳定器”，需聚焦“高净值机构客户”与“专业化服务能力”服务公募基金提供“交易单元+数据服务+算法交易”的综合解决方案，帮助基金提升交易效率（某头部券商算法交易可降低交易成本

0.05%-

0.1%）；服务险资/社保开发定制化固收产品与权益类产品，满足长期资金的配置需求；服务跨境机构依托自贸区政策，提供跨境债券承销、外汇对冲、跨境并购咨询等服务，助力企业“引进来”与“走出去”

3.

2.4风险管理从“事后处置”到“全流程防控”随着监管趋严与市场波动加剧，风险管理需实现“三个转变”从“被动合规”到“主动风控”通过AI模型实时监测客户交易行为、市场风险指标，提前预警异常交易（如“老鼠仓”“内幕交易”）；第7页共18页从“单一维度”到“多维度穿透”穿透识别客户底层资产、资金来源，防范“影子银行”风险；从“人工判断”到“智能决策”开发风险预警系统，自动生成风控报告，辅助管理层快速决策（如某券商通过风险系统将风控响应时间从2小时缩短至10分钟）

3.

2.5人才战略从“单一技能”到“复合能力”人才是战略落地的核心支撑，需构建“三维人才体系”专业维度培养“行业专家+技术专家”，例如新能源行业研究员需懂技术原理与产业趋势，量化工程师需懂金融模型与编程；能力维度提升“跨界整合能力”，例如财富顾问需掌握客户心理学、数据分析、产品设计；文化维度塑造“创新、敏捷、协作”的组织文化，通过“项目制”“内部创业”激发员工创造力

四、战略规划落地的实施路径与能力建设

4.1战略规划的制定方法论从“顶层设计”到“基层执行”

4.

1.1行业趋势研判与自身定位用“SWOT-PEST”框架找准坐标战略规划的第一步是“认清自己、看清行业”需通过“宏观-中观-微观”三级分析，明确自身定位宏观（PEST）分析政策（Policy）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）趋势，例如政策导向“注册制深化”意味着投行业务需提升定价能力，技术趋势“AI大模型”意味着需布局智能投顾；中观（波特五力）分析行业竞争格局（现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、客户议价能力），例如第三方平台分流客户，需提升服务差异化；第8页共18页微观（SWOT）结合自身优势（如网点资源、客户基础）、劣势（如技术短板、人才不足）、机会（如下沉市场潜力、跨境业务政策红利）、威胁（如头部券商挤压、监管趋严），形成“优势-机会”“劣势-威胁”矩阵，明确战略优先级

4.

1.2目标设定与路径拆解用“SMART-OKR”工具确保落地目标设定需遵循“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），例如将“财富管理AUM提升20%”拆解为“2025年新增客户100万人，平均AUM提升15万元”路径拆解则需应用“OKR工具”（目标与关键成果），例如目标“2025年智能投顾客户占比达30%”，关键成果包括“智能投顾系统上线”“客户转化率提升15%”“投顾培训覆盖率100%”同时，需将目标分解至部门与个人，明确“谁来做、何时做、做到什么程度”，并建立动态跟踪机制（如月度复盘、季度调整）

4.

1.3资源配置与优先级排序用“波士顿矩阵”优化资源证券行业资源有限，需通过“波士顿矩阵”对业务进行分类，明确资源投入优先级明星业务（高增长、高市场份额）如财富管理中的高净值客户服务、科技投行业务，需加大资源投入，扩大优势；现金牛业务（低增长、高市场份额）如传统经纪业务（虽增长慢，但客户基数大），需稳定投入，维持现金流；问题业务（高增长、低市场份额）如跨境业务、绿色金融，需小步试错，验证模式后再扩大投入；瘦狗业务（低增长、低市场份额）如低价值通道业务，需逐步收缩，退出资源

4.2能力建设支撑战略落地的“三大核心竞争力”第9页共18页

4.

2.1数字化能力数据治理、技术架构与场景应用数字化能力建设需从“基础设施-数据资产-业务应用”三层推进基础设施完成核心系统上云，构建“分布式架构+混合云”模式，提升系统稳定性与扩展性（目标灾备恢复时间＜15分钟，交易系统响应时间＜50ms）；数据资产建立统一“数据中台”，整合客户、交易、产品数据，通过数据清洗、标签化、建模，形成“客户画像”“风险图谱”等数据产品（目标数据覆盖率100%，数据质量达标率95%）；业务应用聚焦“投研、风控、服务”三大场景，开发AI应用例如投研端用自然语言处理（NLP）分析研报与新闻，生成投资建议；风控端用机器学习识别异常交易；服务端用智能客服解决客户咨询

4.

2.2专业能力研究深度、产品创新与客户服务专业能力是券商的“立身之本”，需聚焦三个方向研究深度建立“行业+公司+资产”三级研究体系，深耕细分领域（如半导体、新能源），形成差异化研究报告（目标核心行业覆盖度100%，报告点击率提升20%）；产品创新结合客户需求设计“场景化产品”，例如“养老理财+证券账户”“教育金保险+股票期权”，通过“产品超市”实现“一站式配置”（目标创新产品营收占比达15%）；客户服务打造“线上+线下”双渠道服务体系，线上通过智能投顾、直播路演触达大众客户，线下通过财富驿站、投资沙龙服务高净值客户（目标客户满意度提升至85分以上）

4.

2.3组织能力敏捷组织、跨部门协同与文化塑造组织能力决定战略落地效率，需从三个维度优化第10页共18页敏捷组织打破“金字塔”结构，成立“业务单元”（如财富管理BU、科技BU），赋予其人事、财务自主权，缩短决策链条（目标决策响应时间缩短50%）；跨部门协同建立“项目制”协同机制，例如投行业务需联动研究、风控、合规部门，共同推进项目落地（目标跨部门项目完成率提升至90%）；文化塑造通过“创新激励计划”“容错机制”鼓励员工尝试，例如对失败项目给予“二次机会”，对成功创新给予超额奖励（目标员工创新提案数量提升30%）

4.3风险防控战略实施中的“底线思维”战略落地过程中，需建立“全流程、穿透式”风险防控体系合规风险设立“合规委员会”，实时解读监管政策，对新产品、新业务进行“合规尽调”，避免“踩红线”（例如2024年某券商因未及时更新反洗钱系统被处罚，教训深刻）；市场风险通过情景分析与压力测试，评估极端市场情况下的损失（例如模拟“30%市场暴跌”对两融业务的影响，设定“预警线-平仓线”）；操作风险优化业务流程，通过系统自动化减少人工操作（例如客户开户从“人工审核”转为“系统自动审核+视频面签”），降低操作失误率

五、典型案例借鉴国内外头部机构的战略实践

5.1国际标杆高盛与摩根士丹利的“转型样本”

5.

1.1高盛从“投行+交易”到“综合金融服务商”的进化高盛的转型路径可概括为“三个聚焦”第11页共18页聚焦客户以“机构客户+高净值个人”为核心，提供“投行+资管+交易+研究”的综合服务，2024年机构客户业务营收占比达78%；聚焦技术投入营收的15%用于技术研发，构建“高盛数据平台”整合全球市场数据，AI模型应用于股票做市、风险定价等场景，算法交易占比超60%；聚焦国际化深耕新兴市场，在亚洲（新加坡、印度）、欧洲（伦敦、都柏林）布局分支机构，跨境业务营收占比达35%

5.

1.2摩根士丹利聚焦“财富管理+机构服务”的差异化路线摩根士丹利的战略核心是“财富管理+机构服务”双轮驱动财富管理通过“全方位服务+数字化工具”吸引大众富裕客户，2024年财富管理客户数达1500万，AUM超30万亿美元，其“智能财富助手”可根据客户风险偏好自动生成资产配置方案；机构服务专注“机构客户深度服务”，为公募基金、险资提供“交易执行+数据服务+风险管理”，2024年机构业务营收占比达52%；文化重塑以“客户至上”为核心价值观，通过“员工持股计划”激发团队凝聚力，员工满意度长期居行业前列

5.2国内标杆中信证券与中金公司的“战略定力”

5.

2.1中信证券全牌照优势下的“综合化经营”中信证券依托“全牌照+全国网点”优势，构建“财富管理+机构业务+国际业务”的“三驾马车”战略财富管理通过“线上+线下”融合，打造“中信证券APP+线下财富中心”，2024年财富管理营收占比达38%，客户数超

1.5亿；第12页共18页机构业务服务公募基金、险资、QFII等机构客户，提供“股票承销+债券发行+并购重组+研究服务”，2024年机构业务营收占比达45%；国际业务通过子公司中信证券国际（香港）布局跨境业务，2024年跨境营收占比达12%，重点服务“一带一路”企业

5.

2.2中金公司服务国家战略的“专业化路线”中金公司以“服务国家战略+高端客户”为定位，在“硬科技”与“跨境业务”领域形成优势硬科技服务深耕半导体、生物医药、新能源等领域，2024年科创板IPO承销份额达25%，超过所有券商；跨境业务为中概股回归、外资进入A股提供服务，2024年跨境并购交易金额超5000亿元，市场份额达30%；研究能力研究团队规模超500人，覆盖30个行业，“中金点睛”等研究产品成为机构客户核心决策参考

5.3启示对中小机构的“破局之道”头部机构的成功经验对中小券商具有重要借鉴意义一是“差异化定位”，中小券商需避免与头部正面竞争，聚焦“区域市场+细分业务”，例如某城商行系券商聚焦“长三角中小企业服务”，通过“本地化网点+产业基金”模式，2024年投行业务营收增长40%；二是“轻资产运营”，利用第三方平台（如腾讯金融、蚂蚁财富）降低获客成本，减少线下网点投入，将资源集中于产品创新与服务能力建设；三是“生态合作”，与银行、保险、科技公司共建“金融生态”，例如某券商与头部互联网平台合作“开户送理财券”，客户转化率提升25%

六、2025证券行业战略规划培训专班设计方案第13页共18页

6.1培训目标构建“战略思维-规划能力-落地执行”的闭环体系培训以“赋能从业者从‘被动接受’到‘主动规划’”为核心，具体目标包括认知提升帮助从业者理解行业趋势、战略逻辑与转型方法论，掌握“PEST-SWOT”“OKR”等规划工具；能力培养提升从业者“趋势研判、目标拆解、资源配置、风险防控”的实战能力，能够独立完成业务单元的战略规划报告；实践赋能通过案例研讨、沙盘推演、行动计划制定，将所学知识转化为可落地的“战略规划方案”，并对接机构实际需求

6.2课程体系模块化设计与核心内容详解培训课程分为五大模块，覆盖“认知-方法-实践-工具-落地”全链条模块一行业洞察与战略思维（20学时）内容详解宏观趋势解读“十四五”金融政策、注册制改革、数字经济等对行业的影响，分析“2025年证券行业营收结构预测”（如财富管理占比达40%，机构业务占比达50%）；竞争格局通过“头部券商战略对比”（中信、中金、高盛、摩根士丹利），分析差异化路径与核心能力；战略逻辑讲解“从‘规模扩张’到‘价值创造’的转型逻辑”，案例解析“某券商战略失误导致市场份额下滑”的教训模块二战略规划工具与方法（25学时）内容详解第14页共18页分析框架手把手教学“PEST-波特五力-SWOT”组合应用，以“某区域券商”为案例，现场完成“SWOT矩阵”绘制；目标设定通过“SMART-OKR”工具拆解战略目标，例如将“财富管理转型”拆解为“客户分层-产品设计-渠道拓展”三个子目标；资源配置讲解“波士顿矩阵”“ROI评估”在资源分配中的应用，现场模拟“1000万预算如何分配给财富管理、投行业务、技术研发”模块三重点业务转型路径（30学时）内容详解财富管理解析“客户分层运营”“智能投顾开发”“场景化服务设计”的实操步骤，提供“客户画像模板”“智能投顾系统架构图”；投行业务聚焦“科技企业服务”“绿色金融产品设计”，分享“IPO定价模型”“并购估值方法”；数字化转型讲解“数据中台搭建”“AI应用场景”“系统上云方案”，提供“数字化转型路线图”模块四落地执行与组织保障（20学时）内容详解执行路径通过“项目制管理”拆解战略目标，制定“甘特图”与“责任矩阵”，明确“谁在什么时间做什么事”；组织变革讲解“敏捷组织搭建”“跨部门协同机制”“绩效考核优化”，案例解析“某券商通过‘业务BU制’提升决策效率”；风险防控分享“合规审核流程”“压力测试方法”“应急预案模板”，现场模拟“极端市场下的风险处置”模块五案例研讨与行动计划（15学时）第15页共18页内容详解案例研讨分组分析“国际头部券商转型失败案例”（如某券商数字化投入超10亿元但效果不佳），提炼经验教训；行动计划基于个人岗位（如财富顾问、投行经理、风控专员），制定“个人战略规划行动计划”，明确“3个月内可落地的1-2个小目标”；资源对接邀请行业专家、头部机构高管进行点评，提供“战略规划报告修改建议”与“资源对接渠道”

6.3培训形式与师资配置互动式、实战化、专业化培训形式专家授课邀请证监会政策研究室专家解读监管导向，头部券商高管分享实战经验；案例研讨以“某中小券商战略规划项目”为原型，分组完成“行业分析-目标设定-路径规划”全流程；沙盘推演模拟“战略实施过程中的资源冲突、市场变化”，通过互动决策提升应变能力；一对一辅导为学员提供“个人行动计划”的针对性修改建议，确保方案落地性师资团队政策专家证监会、央行相关部门领导，解读最新政策导向；行业导师中信、中金、高盛等头部机构高管，分享转型实战经验；学术专家高校金融学院教授、金融科技企业CTO，提供理论与技术支撑；实务导师资深投行经理、财富顾问，指导规划方案落地细节第16页共18页

6.4预期效果与价值从“认知”到“行动”的转化通过培训，预期实现三个层面的价值个人层面从业者将掌握“战略规划的系统方法”，能够独立完成业务单元的战略分析报告，提升职业竞争力；机构层面帮助机构培养“战略落地的骨干力量”，推动战略规划从“纸上谈兵”到“实际执行”，加速转型进程；行业层面搭建“跨机构交流平台”，促进经验共享与合作创新，推动证券行业整体向“高质量发展”转型

七、结论与展望以战略规划驱动行业高质量发展

7.1总结2025年证券行业战略规划的核心要点站在2025年的起点，证券行业的战略规划需聚焦“三个核心”一是聚焦“服务实体经济”，将业务重心转向科技创新、绿色金融、普惠金融；二是聚焦“数字化转型”，通过数据资产化、业务智能化、运营数字化提升核心竞争力；三是聚焦“差异化竞争”，头部券商“全牌照+综合化”，中小券商“细分领域深耕”，避免同质化

7.2展望培训专班助力行业人才能力升级“2025证券行业战略规划研究报告培训专班”的推出，正是行业应对转型挑战的“人才赋能”关键举措它不仅是知识的传递，更是思维的革新——帮助从业者从“执行者”转变为“战略参与者”，从“被动适应”转变为“主动创新”随着培训的深入，将有更多从业者具备“战略规划能力”，推动行业从“规模驱动”向“价值驱动”的范式转移

7.3呼吁以专业能力拥抱变革，共筑行业新生态证券行业的未来，取决于每一位从业者的专业能力与变革勇气我们期待，通过本次培训，从业者能够将“战略思维”转化为“行动第17页共18页方案”，将“规划能力”转化为“落地成果”，与行业共同穿越周期、拥抱变革，最终构建“服务实体经济、赋能财富管理、拥抱数字时代”的证券行业新生态未来已来，唯有主动；战略先行，方能致远让我们以专业为笔，以行动为墨，共同书写2025年证券行业战略转型的新篇章！（全文约4800字）第18页共18页。