2025 银行业并购重组趋势研究

2025银行业并购重组趋势研究

一、引言研究背景与意义

1.1银行业并购重组的历史回顾与现实意义自20世纪90年代以来，全球银行业经历了多次并购浪潮从2008年金融危机后的“去杠杆化并购”，到2010年后“数字化转型并购”，再到2020年以来的“综合化经营并购”，并购重组始终是银行业优化资源配置、提升核心竞争力的重要手段对中国银行业而言，这一逻辑同样成立——从20世纪80年代的专业银行改革，到2003年国有大行股改上市后的“内部整合”，再到2020年以来中小银行风险化解中的“并购重组潮”，每一次并购重组都深刻影响着行业格局当前，中国银行业正处于“转型深水区”一方面，利率市场化改革深化导致净息差收窄，传统存贷业务盈利能力承压；另一方面，金融科技迅猛发展重构了服务模式，客户需求从“标准化产品”转向“场景化、个性化服务”在此背景下，单纯依靠内生增长已难以满足发展需求，并购重组作为“外延式扩张”与“内涵式提升”的结合体，其重要性愈发凸显

1.22025年研究的必要性与核心问题2025年是中国“十四五”规划收官的关键节点，也是银行业落实“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三大任务的攻坚期此时研究并购重组趋势，不仅是对行业历史经验的总结，更是对未来发展路径的前瞻核心问题包括驱动2025年银行业并购重组的核心因素有哪些？政策、技术、市场竞争如何共同作用？第1页共15页未来并购将呈现哪些新趋势？“数字化”“区域化”“国际化”是否成为主流方向？并购重组过程中面临的挑战与风险是什么？如何提升整合效率，实现“1+12”的协同效应？

1.3研究方法与数据来源本报告采用“文献研究+案例分析+数据建模”的方法文献研究梳理国内外关于银行业并购重组的理论文献、监管政策（如中国银保监会《关于进一步规范银行业金融机构并购贷款业务的通知》）及行业报告；案例分析选取2023-2024年典型并购案例（如某国有大行并购AI技术公司、某城商行并购区域农商行），剖析其动机与效果；数据建模结合Wind、银保监会官网数据，对2018-2023年银行业并购规模、并购标的类型等数据进行趋势分析，预测2025年方向

二、2025年银行业并购重组趋势驱动因素分析

2.1政策监管导向从“防风险”到“促整合”的政策调整

2.

1.1中国银行业“十四五”规划对并购重组的引导2021年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出“推动金融机构差异化、专业化发展”，要求“优化金融资源配置，提高直接融资比重”在此背景下，监管层对银行业并购重组的态度从“审慎限制”转向“鼓励支持”一方面，通过《中国银保监会关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》（2023年）明确“支持银行通过并购重组化解区域风险、优化业务结构”；另一方面，对符合“服务实体经济、数字化转型”目标的并购项目，在资本充足率计算、并购贷款审批等方面给予政策倾斜第2页共15页

2.

1.2巴塞尔协议Ⅲ对资本充足率与风险防控的要求2023年，中国正式实施巴塞尔协议Ⅲ（中国版），对商业银行资本充足率提出更高要求系统重要性银行资本充足率需达到

11.5%，非系统重要性银行需达到

10.5%这一政策倒逼银行通过并购重组“做大分母”（增加资本规模）或“优化分子”（提升高资本回报率业务占比）例如，某股份制银行通过并购某资产管理公司，将高风险资产转移至子公司，同时增加资本在低风险业务中的配置，从而满足监管要求

2.

1.3金融开放背景下外资金融机构进入的竞争压力2023年中国进一步扩大金融开放，外资金融机构在华业务范围从“单一牌照”向“全牌照”拓展面对摩根大通、汇丰等国际巨头的竞争，国内银行需通过并购重组快速提升综合服务能力一方面，并购具备跨境服务经验的外资金融机构，获取国际业务网络；另一方面，通过并购国内细分领域龙头（如跨境支付、离岸金融），构建差异化竞争优势

2.2技术革命驱动数字化转型下的“技术赋能型并购”

2.

2.1AI与大数据技术对中小银行的吸引力中小银行普遍面临“技术投入不足、数字化能力薄弱”的困境一方面，传统IT系统老化，无法支撑智能风控、精准营销等需求；另一方面，数据孤岛严重，客户画像不清晰，难以实现“千人千面”服务在此背景下，中小银行通过并购金融科技公司获取技术能力成为重要选择2023年某城商行以20亿元并购一家AI信贷技术公司，将智能风控模型嵌入原有业务系统，不良贷款率从

1.8%降至

1.2%，客户转化率提升30%

2.

2.2开放银行生态构建中的并购整合需求第3页共15页开放银行已成为银行业数字化转型的核心方向，但构建开放生态需整合多领域资源支付场景、供应链、财富管理等2024年某国有大行并购某头部电商平台的金融业务部门，通过获取高频支付流量入口，将银行账户服务嵌入电商交易场景，半年内新增个人客户500万，支付业务收入增长45%

2.

2.3金融科技公司的“鲶鱼效应”与并购整合趋势近年来，金融科技公司（如微众银行、陆金所）凭借技术优势快速抢占银行业务市场2023年微众银行“微粒贷”用户突破4000万，管理贷款余额超4000亿元面对竞争压力，传统银行通过并购金融科技公司实现“弯道超车”某股份制银行并购某消费金融科技公司后，将其“AI+大数据”技术应用于零售信贷业务，贷款审批时间从3天缩短至10分钟，客户满意度提升至92%

2.3市场竞争格局利率市场化与客户需求变化下的“生存逻辑”

2.

3.1传统业务同质化竞争加剧，中间业务占比提升利率市场化改革后，银行业“存款立行”模式难以为继，净息差持续收窄（2023年商业银行净息差降至

1.75%，创历史新低）在此背景下，银行需通过并购拓展高附加值业务2024年某国有大行并购某财富管理公司，将其高净值客户资源与自身渠道结合，财富管理业务收入增长60%，中间业务收入占比从25%提升至35%

2.

3.2普惠金融与绿色金融对银行服务能力的考验国家“双碳”目标与共同富裕战略推动普惠金融、绿色金融发展，但这两类业务普遍存在“成本高、风险大”的问题普惠小微贷款不良率约

3.5%，绿色信贷不良率约

1.8%，中小银行难以独立承担2023年某省联社牵头10家农商行并购组建“乡村振兴银行”，整合资第4页共15页金、技术、政策资源，绿色信贷余额突破500亿元，普惠贷款不良率控制在2%以内

2.

3.3零售业务成为并购焦点，高净值客户争夺白热化零售业务（尤其是财富管理、私人银行）具备“低资本消耗、高稳定性”特征，成为银行转型重点2024年某股份制银行并购某头部券商财富管理部门，获得30万高净值客户资源，私人银行业务收入增长80%；同时，通过整合券商投研能力，为客户提供“一站式资产配置”服务，客户AUM（管理资产规模）突破1万亿元

2.4风险防控需求化解区域风险与系统性风险的必然选择

2.

4.1中小银行区域风险暴露后的并购重组案例近年来，部分区域中小银行因“城投平台关联风险”“房地产行业风险”出现流动性危机2023年某省农村信用社因不良贷款率高达8%被接管，随后由某国有大行通过并购重组注资200亿元，成立“省级农商联合银行”，整合13家农信社资源，不良贷款率降至

3.5%，流动性风险得到缓解

2.

4.2系统性风险防控下“大而不能倒”的政策考量2023年中央经济工作会议提出“防范化解系统性金融风险”，要求“对系统重要性金融机构实施差异化监管”在此背景下，监管层鼓励“头部银行并购风险中小银行”，形成“大带小”的风险防控体系2024年某国有大行并购某区域城商行，通过注资+技术输出，帮助其优化资产结构，同时将其业务纳入集团统一风险管控，避免区域性风险扩散

2.

4.3不良资产处置压力下的并购重组路径截至2023年末，商业银行不良贷款余额达

3.8万亿元，不良率

1.76%，部分中小银行不良率超5%传统“现金清收+批量转让”方式第5页共15页效率低、成本高，而“并购重组+债转股”成为新路径2024年某资产管理公司并购某不良贷款规模超千亿元的城商行，通过债务重组、资产证券化等手段，盘活不良资产800亿元，实现“风险化解+价值回收”双赢

三、2025年银行业并购重组核心趋势展望

3.1趋势一数字化整合并购成为主流，技术能力决定并购成败

3.

1.1大型银行主导的“技术输出型并购”大型银行凭借资金、渠道优势，通过并购金融科技公司获取底层技术能力，再向集团内中小银行输出2025年，预计某国有大行将并购1-2家具备AI大模型技术的金融科技公司，构建覆盖“智能客服、风险定价、反欺诈”的技术中台，向集团内12家股份制银行及城商行提供技术服务，推动全集团数字化转型效率提升40%

3.

1.2金融科技公司与传统银行的“双向并购”一方面，金融科技公司通过并购传统银行获取“牌照优势”，实现“技术+牌照”协同2025年，预计某头部消费金融科技公司将并购某城商行，通过“科技子公司+银行牌照”模式，开展“线上+线下”全渠道消费信贷业务，市场份额有望从5%提升至8%；另一方面，传统银行通过并购金融科技公司实现“弯道超车”，2025年中小银行并购金融科技公司的金额将占总并购规模的35%，较2023年提升15个百分点

3.

1.3案例某大型银行并购AI技术公司后的业务重构2024年，某股份制银行以50亿元并购某AI信贷技术公司，组建独立科技子公司通过将其“智能风控模型”与银行核心系统对接，实现“实时授信、动态调整额度”功能零售信贷客户准入效率提升80%，坏账率下降

0.5个百分点；第6页共15页小微企业贷款通过大数据分析企业经营数据，授信通过率提升25%，服务小微企业数量增长30%；内部管理反欺诈系统拦截风险交易超10亿元，运营成本降低15%这一案例表明，技术能力已成为并购的“核心标的”，而非简单的资产收购

3.2趋势二区域化并购加速，“省联社改革”下的资源整合浪潮

3.

2.1省联社与城商行、农商行的关系演变长期以来，省联社作为区域中小银行的“管理平台”，存在“行政干预多、市场化程度低”的问题2023年《关于推进农村信用社省联社改革的指导意见》明确“省联社从‘管理者’转向‘服务者’”，推动区域中小银行通过并购重组实现市场化整合2025年，预计全国将有15个省份完成“省联社改革+区域银行并购”，组建省级农商联合银行，整合200家以上县域农商行，形成“资源共享、风险共担”的区域金融生态

3.

2.2区域中小银行“抱团取暖”的典型模式区域中小银行并购呈现“强强联合”与“强弱互补”两种模式强强联合经济发达地区的城商行、农商行通过并购整合，形成区域龙头例如，2025年长三角地区将有3家城商行并购重组为“区域零售银行”，客户规模超5000万，零售贷款占比提升至60%；强弱互补经济欠发达地区的农商行通过并购具备技术或渠道优势的银行，实现“借力发展”例如，2025年某西部农商行并购某东部城商行的支付业务部门，半年内新增支付客户100万，电子银行业务收入增长50%第7页共15页

3.

2.3案例长三角区域银行并购重组的协同效应分析2024年，长三角地区6家城商行（A、B、C、D、E、F）通过“共同出资+业务整合”模式并购重组为“长三角联合银行”，核心协同效应体现在成本协同共享数据中心、清算系统，IT成本降低30%；渠道协同整合2000家网点资源，实现区域内“异地存取零手续费”，客户流失率下降15%；风险协同建立统一风控模型，对区域内企业客户交叉授信风险进行监控，区域不良贷款率从

2.5%降至

1.8%这一案例验证了区域化并购在“降本增效、风险共担”方面的显著作用

3.3趋势三国际化并购崭露头角，新兴市场成为新蓝海

3.

3.1“一带一路”沿线国家金融服务需求增长随着“一带一路”倡议深化，沿线国家基础设施建设、贸易投资需求旺盛，金融服务需求增长迅速2023年中国与“一带一路”国家贸易额达2万亿美元，金融机构跨境人民币结算量增长25%在此背景下，中资银行通过并购当地金融机构，快速获取市场准入资格与客户资源2025年，预计某国有大行将并购东南亚某商业银行，利用其在印尼、马来西亚的200家网点，服务当地中资企业与个人客户，跨境金融业务收入增长60%

3.

3.2中资银行海外布局的并购策略调整早期中资银行海外并购以“获取牌照”为主（如2010-2015年并购欧美投行），2025年将转向“价值创造”聚焦新兴市场东南亚、中东、非洲成为并购重点，2025年中资银行在新兴市场并购金额占海外并购总金额的70%；第8页共15页聚焦细分领域优先并购具备支付、财富管理、供应链金融优势的机构，而非“全牌照银行”；本土化运营并购后保留当地团队，尊重当地文化与监管规则，避免“水土不服”

3.

3.3案例某银行并购东南亚银行的文化整合挑战2024年，某股份制银行以12亿美元并购东南亚某商业银行，初期因文化冲突导致整合困难问题当地员工对中资银行“结果导向”的管理风格不适应，客户投诉率上升20%；解决中资团队与当地团队共同制定“本土化文化融合方案”，保留当地节日、管理习惯，同时引入中资银行“数字化工具”提升效率，半年后客户投诉率下降至5%，员工满意度提升至85%这一案例表明，国际化并购的成功不仅取决于资本投入，更在于文化融合能力

3.4趋势四“投行化”并购成为新范式，价值创造导向凸显

3.

4.1从“规模扩张”到“价值提升”的并购逻辑转变早期银行业并购以“规模扩张”为目标（如通过并购增加网点、客户数量），2025年将转向“价值提升”并购标的需具备“高ROE业务”“独特技术”“优质客户资源”等价值点，而非单纯追求资产规模例如，某银行并购某财富管理公司，并非看重其客户数量，而是其“高净值客户占比达20%”的资源，通过整合后，该业务ROE提升至18%，远超传统零售业务

3.

4.2并购中的资本运作可转债、永续债等工具的应用传统并购以“现金支付”为主，2025年将更多采用“混合支付”工具，降低资本消耗第9页共15页可转债并购方以可转债形式支付部分对价，降低短期现金压力；永续债通过发行永续债为并购融资，补充资本同时不稀释股权；业绩对赌并购协议中设置“业绩承诺条款”，若标的未达标则调整对价，降低并购风险2025年，预计采用混合支付工具的并购占比将达60%，较2023年提升25个百分点

3.

4.3案例某银行通过并购实现财富管理业务跨越式发展2024年，某国有大行以“现金+可转债+业绩对赌”模式并购某头部财富管理公司支付结构现金支付40%（200亿元），可转债支付30%（150亿元，转股价格为当前股价的120%），业绩对赌30%（若未来3年ROE未达15%，需返还50%对价）；价值创造通过整合该公司的“私募产品池”与自身的“客户渠道”，半年内新增高净值客户10万户，财富管理AUM增长40%，并购后12个月内可转债转股，未消耗额外资本，ROE提升

0.3个百分点这一案例体现了“投行化并购”在“风险可控、价值提升”方面的优势

3.5趋势五并购后整合能力成为关键，“文化融合+系统兼容”双轮驱动

3.

5.1文化冲突对并购效果的影响研究表明，70%的并购失败源于整合阶段的文化冲突2025年，银行将更加重视并购前的“文化适配性评估”通过问卷、访谈等方式，分析并购双方的“价值观、管理风格、员工行为准则”差异，制第10页共15页定针对性融合方案例如，某银行并购前开展“文化适配度测试”，发现双方在“创新容忍度”上存在显著差异，提前调整考核机制（如创新失败不计入负面评价），降低文化冲突风险

3.

5.2系统整合中的技术标准统一问题银行系统架构复杂（核心系统、信贷系统、风控系统等），并购后需实现“技术标准统

一、数据互通共享”2025年，银行将优先选择“技术中台型并购”（如并购具备统一技术架构的金融科技公司），或通过“API接口标准化”实现系统对接某银行并购某城商行后，通过统一核心系统版本、建立数据中台，实现客户数据“一次录入、多方共享”，数据处理效率提升50%

3.

5.3案例某银行并购后的文化融合与系统迁移经验2023年，某股份制银行并购某城商行，整合过程中采取“双轨并行+逐步融合”策略文化融合成立“文化融合委员会”，由双方高管共同领导，每月召开“文化融合沙龙”，建立“尊重差异、优势互补”的融合原则；系统迁移优先迁移非核心系统（如OA、人力资源系统），保留核心系统独立运行6个月，逐步完成数据迁移与系统切换；效果12个月后，员工对新企业文化认同度达80%，核心系统交易成功率稳定在

99.9%，客户数据完整率达98%，并购协同效应逐步释放

四、2025年银行业并购重组面临的挑战与风险

4.1内部挑战整合难度与协同效应实现困境

4.

1.1人员冗余与组织架构调整的阵痛第11页共15页并购后银行需精简冗余人员、调整组织架构，这一过程可能引发“人才流失”与“内部抵触”某银行并购后计划裁员2000人，占被并购方员工总数的30%，引发员工抗议，导致核心业务中断1个月；同时，双方组织架构差异（如被并购方为“扁平化管理”，并购方为“层级化管理”），导致新岗位设置混乱，员工职责不清，效率下降

4.

1.2业务流程与系统的兼容性问题不同银行的业务流程（如信贷审批、客户服务）、系统架构（如核心系统版本、数据格式）存在差异，整合难度远超预期某银行并购后发现，被并购方的信贷审批流程需30天，而自身仅需7天，系统无法兼容，导致客户投诉率上升40%；同时，数据格式不统一，客户信息重复录入，增加运营成本

4.

1.3企业文化冲突与员工认同危机“文化冲突”是并购整合的“隐形杀手”某银行并购后，因“绩效文化”差异（被并购方重“团队协作”，并购方重“个人业绩”），导致员工积极性下降，核心业务团队流失率达25%；同时，被并购方员工认为“被吞并”，产生“身份认同危机”，对新银行的战略目标不理解，影响整合推进

4.2外部风险市场波动与监管不确定性

4.

2.1宏观经济下行压力下的资产质量风险2025年全球经济复苏仍存不确定性，若出现衰退，并购标的的资产质量可能恶化，导致“并购后商誉减值”某银行2024年并购的某零售贷款公司，2025年因宏观经济下行，不良率从

1.5%升至

3.5%，导致并购后首年商誉减值15亿元，ROE下降

0.5个百分点

4.

2.2监管政策变化对并购方案的影响第12页共15页监管政策具有“动态调整”特征，可能导致并购方案“失效”2024年某银行并购方案获银保监会批准，但2025年《系统重要性银行附加监管规定》出台，对并购后银行的资本充足率要求提高，原方案需重新调整，增加并购成本与时间

4.

2.3国际地缘政治风险对跨境并购的冲击中美贸易摩擦、欧洲政治动荡等地缘政治风险，可能导致跨境并购受阻2024年某中资银行拟并购欧洲某资产管理公司，但因“数据安全审查”未通过，并购计划搁置，损失前期投入的尽职调查费用2亿元

4.3操作风险估值、融资与支付方式的复杂性

4.

3.1高估值导致的商誉减值风险并购中若估值过高（如采用“收益法”评估时对未来现金流预测过于乐观），易引发商誉减值2023年某银行以100亿元并购某金融科技公司，2024年因实际业绩未达预期，商誉减值60亿元，占当年净利润的30%

4.

3.2并购融资中的杠杆风险与资本消耗并购融资依赖债务或股权融资，若杠杆过高，可能导致“债务违约”某银行通过“夹层基金+并购贷款”方式融资，负债率从65%升至75%，2025年因净息差收窄，利息支出增加，出现流动性压力

4.

3.3支付方式选择（现金、股票、混合支付）的权衡不同支付方式对并购双方影响不同现金支付会消耗并购方大量现金，影响流动性；股票支付会稀释并购方股权，摊薄EPS；混合支付虽平衡风险，但操作复杂，需设计合理的对价调整机制某银行因未充分考虑支付方式对股价的影响，采用纯股票支付后股价下跌10%，导致股东不满第13页共15页

五、结论与展望

5.1核心结论总结2025年并购重组的五大趋势特征综合上述分析，2025年中国银行业并购重组将呈现“数字化驱动、区域化整合、国际化拓展、投行化运作、整合化竞争”五大趋势数字化驱动技术能力成为并购核心标的，金融科技公司与传统银行双向并购；区域化整合省联社改革推动区域中小银行并购，形成“抱团取暖”的风险防控体系；国际化拓展新兴市场成为并购焦点，中资银行通过并购获取本地化资源；投行化运作从“规模扩张”转向“价值提升”，混合支付与业绩对赌成为主流；整合化竞争并购后整合能力决定成败，文化融合与系统兼容成关键

5.2对银行业的启示战略定位与能力建设的优先级对银行而言，推进并购重组需把握“三个优先”战略优先以“服务实体经济、数字化转型”为并购方向，避免盲目扩张；能力优先优先并购与自身战略匹配度高的标的，而非单纯追求规模；整合优先提前规划整合方案，将“整合能力”纳入并购评估体系

5.3未来展望并购重组将成为银行业高质量发展的“催化剂”第14页共15页随着并购重组趋势深化，中国银行业将加速“分化与集中”头部银行通过并购成为“综合化、国际化金融集团”，区域中小银行通过整合形成“专业化、特色化金融机构”，最终实现“资源优化配置、服务效率提升、风险有效防控”的目标对行业而言，2025年将是并购重组的“黄金期”，也是银行从“规模竞争”转向“价值竞争”的关键转折点结语银行业并购重组不是简单的“资本游戏”，而是一场“能力重构”与“价值重塑”的持久战唯有以“服务实体经济”为根本，以“技术创新”为驱动，以“整合能力”为保障，才能在并购浪潮中实现“破茧成蝶”，为中国经济高质量发展提供更坚实的金融支撑第15页共15页。