2025 金融行业金融文化建设与发展

2025金融行业金融文化建设与发展引言金融文化是行业高质量发展的“根”与“魂”金融是现代经济的血脉，金融文化则是这一血脉的“精神内核”从华尔街的“贪婪是美德”到香港的“务实进取”，从摩根大通的“客户至上”到工商银行的“工于至诚，行以致远”，不同地域、不同机构的金融文化，始终在塑造着行业的性格与命运2025年，是“十四五”规划的收官之年，也是“十五五”规划的谋划之年，更是金融行业从“规模扩张”转向“高质量发展”的关键转型期在利率市场化深化、金融科技迅猛迭代、全球经济不确定性加剧的背景下，金融文化建设不仅是提升机构核心竞争力的内在要求，更是防范系统性风险、服务实体经济、增强公众信任的战略选择本文将从金融文化的内涵与时代价值出发，系统分析当前行业文化建设的现状与挑战，探索2025年金融文化建设的发展路径与保障体系，为金融行业高质量发展提供思路与参考

一、金融文化的内涵与时代价值理解“文化”与“金融”的深层联结

（一）金融文化的核心内涵从理念到行为的完整体系金融文化不是抽象的口号，而是由“价值观—行为规范—制度环境—职业素养”构成的完整体系，是金融机构在长期经营中沉淀的精神财富与行为准则价值观金融文化的“灵魂”价值观是金融文化的核心，决定了机构的“底色”与“方向”对于金融行业而言，价值观的核心是“诚信”——对客户诚信，不隐瞒风险、不误导投资；对市场诚信，不操纵价格、不内幕交易；对监第1页共15页管诚信，主动合规、如实披露信息此外，“专业”“责任”“创新”也是重要组成部分专业是金融机构的立身之本，要求从业者具备扎实的金融知识与风险研判能力；责任是金融服务实体经济的内在要求，体现为对国家战略、社会需求的回应；创新是金融行业发展的动力，既包括产品服务的创新，也包括技术应用、模式优化的创新行为规范金融文化的“骨架”行为规范是价值观的具象化，是员工在日常工作中需遵守的具体准则在合规层面，要求“不踩红线、不越底线”，严格执行监管政策、内部制度；在服务层面，强调“以客户为中心”，拒绝“店大欺客”，主动解决客户痛点；在廉洁层面，杜绝利益输送、内幕交易等行为，坚守“清清白白做人、干干净净做事”的底线这些规范不是生硬的“禁止条款”，而是融入职业习惯的“自觉行动”，比如某银行柜员在客户犹豫时主动提示产品风险，某投行经理拒绝“带病上市”的项目推荐，都是行为规范内化于心的体现制度环境金融文化的“土壤”制度是文化落地的保障没有完善的制度环境，文化建设就容易沦为“空中楼阁”制度环境包括公司治理机制（如党委领导下的“三重一大”决策制度）、考核激励机制（将文化指标纳入员工KPI）、监督问责机制（对文化失范行为严肃处理）等例如，某国有银行将“合规文化”写入《员工行为手册》，明确将“合规一票否决制”纳入考核，使“合规优先”的理念渗透到业务全流程职业素养金融文化的“细胞”职业素养是从业者个体文化水平的集中体现，包括专业能力、道德操守、人文情怀等专业能力是基础，要求金融从业者掌握宏观经济分析、风险定价、产品设计等技能；道德操守是底线，拒绝“为了第2页共15页业绩牺牲合规”“为了利益误导客户”；人文情怀是升华，体现为对客户的同理心、对社会的责任感——正如一位资深金融从业者所说“我们管理的不仅是资金，更是他人的信任，这份信任里有家庭的积蓄、老人的养老钱，必须对得起这份沉甸甸的责任”

（二）金融文化的时代价值从机构到社会的多重意义金融文化的建设，不仅对金融机构自身至关重要，更对行业健康发展、实体经济服务、社会公众信任具有不可替代的价值对金融机构提升核心竞争力的“软实力”在同质化竞争激烈的金融市场，文化是差异化优势的关键来源拥有优秀金融文化的机构，能吸引更优质的人才（员工更认同机构价值观，离职率更低），获得更稳定的客户（客户更信任机构的服务与承诺），形成更可持续的发展模式例如，招商银行以“因势而变、因您而变”的服务文化著称，其零售金融业务连续多年领先行业，客户满意度长期位居前列，正是文化赋能业务的典型案例对金融行业防范系统性风险的“防火墙”历史经验表明，金融风险的爆发往往与文化失范密切相关2008年金融危机的根源之一，便是华尔街“短期逐利”文化对风险控制的侵蚀；2022年某城商行因“利益输送”文化导致流动性危机，也印证了文化问题对行业稳定性的威胁反之，健康的金融文化能引导机构“敬畏市场、敬畏法治、敬畏风险、敬畏客户、敬畏专业”，从源头上减少违规操作与非理性行为，筑牢行业风险防线对实体经济服务国家战略的“助推器”金融的本质是服务实体经济，而金融文化是实现这一本质的“催化剂”当金融机构秉持“服务实体经济”的价值观，就会主动将资源投向科技创新、绿色发展、乡村振兴等国家重点领域，而非盲目追第3页共15页逐“高风险、高收益”的投机业务例如，2023年某政策性银行将“服务小微”写入文化手册，设立专项考核指标，当年对小微企业贷款投放同比增长35%，有效缓解了小微企业融资难问题对社会公众增强金融信任的“粘合剂”近年来，金融消费者权益受损事件时有发生（如虚假理财、信息泄露等），反映出部分机构“重利益轻责任”的文化偏差通过金融文化建设，能重塑公众对金融行业的信任当客户感受到“诚信透明”的服务、“专业可靠”的产品、“有温度”的沟通，金融行业的社会形象将得到显著提升，公众参与金融市场的积极性也会增强，形成“金融服务社会、社会支持金融”的良性循环

二、2025年金融文化建设的现状与挑战成绩与问题并存的转型期

（一）发展现状与成效政策引领与实践探索初见成效近年来，在监管部门与行业机构的共同推动下，金融文化建设已从“自发探索”转向“主动推进”，取得了阶段性成果政策支持体系逐步完善，顶层设计不断强化2020年中央金融工作会议首次将“金融文化建设”纳入重点任务，提出“加强金融文化建设，树立金融与实体经济、金融与社会和谐共生的理念”；2022年《“十四五”文化发展规划》明确要求“提升金融机构文化软实力”；2023年银保监会发布《银行业保险业金融文化建设指引》，从价值观塑造、行为规范、制度保障等方面提供具体指导政策的密集出台，为金融文化建设提供了“路线图”，推动行业从“要我建设”向“我要建设”转变大型机构示范引领作用凸显，文化建设模式日趋成熟第4页共15页国有大行、头部券商等机构率先行动，形成了一批可复制的文化建设经验例如，工商银行以“工于至诚，行以致远”为核心价值观，构建了“党委领导、高管负责、全员参与”的文化建设机制，将文化指标纳入分支机构考核（权重达15%），并通过“文化讲堂”“合规案例大赛”等活动强化文化渗透；平安集团以“服务金融消费者”为核心，打造“橙意服务”品牌，建立客户投诉“快速响应—闭环处理—结果复盘”机制，客户满意度较2020年提升23个百分点中小机构加速跟进，文化建设覆盖面逐步扩大随着监管政策的传导与行业竞争的加剧，中小机构也开始重视文化建设例如，某城商行提出“立足地方、服务小微”的文化定位，将“合规经营”“客户至上”写入员工手册，并通过“老带新”“合规知识竞赛”等方式培育文化意识；某农村信用社以“支农支小”为文化内核，要求客户经理每月至少走访10家农户，了解真实需求，2023年其小微贷款不良率控制在

1.2%，远低于行业平均水平金融消费者权益保护意识提升，公众反馈持续改善据中国银行业协会《2024年中国银行业服务报告》显示，2024年银行业金融消费者满意度指数（ICSI）达到

78.6分，较2020年提升

11.2分；投诉量同比下降

18.5%，其中“误导销售”“信息披露不及时”等问题占比从32%降至15%这一变化既得益于监管部门的严格执法，也反映出金融文化建设在提升服务质量、改善客户体验方面的积极作用

（二）面临的突出挑战转型过程中的“痛点”与“堵点”尽管金融文化建设取得一定进展，但在2025年这一关键转型期，行业仍面临诸多深层次挑战，需要清醒认识、精准破解“重业务轻文化”倾向依然存在，文化建设与业务发展脱节第5页共15页部分机构仍将文化建设视为“软任务”，存在“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的现象某股份制银行客户经理直言“KPI里业务指标占90%，文化学习只是‘打卡签到’，没人真正关心我们是不是认同‘诚信服务’”据调研，2024年行业平均文化指标在考核中的权重仅为

8.3%，远低于业务指标（60%以上）；部分机构的文化建设停留在“贴标语、开大会”层面，未真正融入业务流程（如产品设计、客户服务、风险控制等环节），导致“文化说一套、做一套”，难以形成合力文化建设“同质化”严重，特色化、差异化不足多数机构的文化建设缺乏深度思考，简单套用“诚信、专业、创新”等通用词汇，未能结合自身定位形成特色例如，某城商行与某国有银行的文化手册相似度达60%，但在实际业务中，前者因“立足地方”的文化定位，在服务本地企业时更具灵活性，而后者因“全国性大行”定位，更注重标准化流程，这种“千篇一律”的文化建设，难以形成差异化竞争力此外，部分机构过度强调“集体价值观”，忽视员工个体文化素养的培养，导致文化落地缺乏“人”的支撑数字化时代文化传播面临新挑战，代际沟通存在“鸿沟”随着金融科技的快速发展，年轻一代（Z世代）员工和客户成为主流，传统“单向灌输”式的文化传播方式（如开会、发文件）效果大打折扣调研显示，72%的Z世代员工更倾向于通过短视频、互动游戏等“轻松化”方式了解文化；而传统金融机构的文化传播仍以“严肃宣讲”为主，导致文化理念难以入脑入心同时，数字化工具也带来新的风险部分员工利用AI技术伪造客户信息、操纵市场，暴露出技术赋能下文化建设的滞后性——当技术改变行为模式时，文化未能及时更新，容易出现“技术越先进，文化越缺失”的问题第6页共15页文化失范行为仍有发生，监督问责机制执行不到位尽管监管趋严，但金融领域的文化失范行为仍未杜绝2024年，银保监会通报的违规案例中，“合规意识淡薄”“利益输送”“客户信息泄露”等问题占比达45%，反映出部分机构在文化落地的“最后一公里”存在漏洞更值得关注的是，部分机构的监督问责“高举轻放”对文化失范行为的处理停留在“通报批评”，未与绩效考核、晋升提拔挂钩，难以形成震慑；内部审计部门对文化建设的监督缺乏专业能力，多依赖“翻文件、查记录”，未能深入业务一线，导致文化问题“发现难、整改难”

（三）挑战背后的深层原因短期利益与长期发展的矛盾当前金融文化建设面临的挑战，本质上是“短期利益驱动”与“长期价值创造”之间的矛盾，具体可归结为三个层面考核导向偏差“唯规模、唯速度”的惯性思维尚未打破长期以来，金融行业的考核体系过度强调“规模扩张”“利润增长”等短期指标，导致机构和员工“重业绩、轻文化”例如，某银行在“冲刺时点规模”时，默许客户经理对客户隐瞒产品风险；某券商在“拼IPO承销收入”时，放松对项目尽职调查的要求这种“唯指标论”的考核导向，使文化建设成为“额外负担”，难以获得资源倾斜制度执行“空转”文化理念未能转化为实际行动部分机构虽然建立了文化建设制度（如《员工行为规范》《合规手册》），但缺乏配套的执行机制制度条款过于笼统（如“加强客户服务”未明确具体标准），员工不知如何落实；制度与业务流程脱节（如风险控制流程中未嵌入“文化审核”环节），难以约束实际行第7页共15页为；制度更新滞后（如未针对AI技术应用制定文化规范），导致新业务、新技术带来的文化风险人才支撑不足缺乏专业的文化建设与传播能力金融文化建设需要既懂金融业务又懂文化传播的复合型人才，但多数机构的文化建设工作由行政部门或人力资源部门兼职负责，人员缺乏专业背景（如文化心理学、传播学），难以设计出符合行业特点、员工接受度高的文化方案；同时，对文化建设人才的培养和激励不足，导致优秀人才“不愿干、留不住”，影响文化建设的深度和持续性

三、2025年金融文化建设的发展路径从“理念”到“行动”的全面升级2025年，金融行业需以“价值引领、行为落地、科技赋能、文化传承”为核心，推动金融文化建设从“形式化”向“实质化”转变，从“单点推进”向“系统建设”升级具体路径可分为四个层面

（一）强化价值引领构建“有温度、有担当”的文化内核价值观是金融文化的“灵魂”，2025年需聚焦“诚信、专业、责任、创新”四大核心，构建既符合时代要求又具有机构特色的价值体系以“诚信”为根基，筑牢行业“生命线”诚信是金融的“基石”，需从“被动合规”转向“主动诚信”一方面，机构应将“诚信”纳入核心价值观，明确“不做假账、不骗客户、不坑员工”的底线；另一方面，需建立“全流程诚信管理机制”在产品设计环节，要求如实披露风险（如某银行开发“风险雷达”系统，自动识别产品说明书中的模糊表述并提示修改）；在客户服务环节，禁止“误导销售”“捆绑销售”（如某券商要求客户经理第8页共15页签署《诚信服务承诺书》，并通过AI监控系统识别话术风险）；在内部管理环节，推行“诚信档案”制度，将员工的失信行为（如虚报业绩、泄露客户信息）纳入考核，实行“一票否决”以“责任”为导向，锚定服务实体经济的“坐标”金融机构需将“服务实体经济”从口号转化为具体行动具体而言，一是明确“服务定位”国有大行聚焦国家战略（如绿色金融、科技创新），股份制银行深耕民营经济，中小银行回归地方本源（如服务县域经济、乡村振兴）；二是优化“服务机制”某政策性银行可设立“绿色信贷文化示范岗”，将“支持新能源项目”纳入客户经理考核指标；某城商行推出“小微首贷户文化标签”，对成功服务首贷户的员工给予专项奖励；三是强化“社会责任”推动“金融知识普及”文化建设，如某保险机构组建“金融讲师团”，每月走进社区、校园开展反诈宣传，提升公众金融素养以“创新”为动力，激发行业发展的“活力”创新是金融文化的“引擎”，需平衡“创新”与“风险”的关系一方面，鼓励“合规创新”在监管框架内探索产品服务创新（如数字人民币应用、绿色保险产品），将“创新需经合规审查”写入文化规范；另一方面，反对“盲目创新”对高风险、高杠杆的投机性创新（如无真实需求的金融衍生品）保持警惕，避免“为创新而创新”例如，某券商设立“创新文化委员会”，要求每个创新项目必须通过“风险评估—合规审查—客户利益测试”三重关卡，确保创新服务实体经济、服务客户需求

（二）完善行为规范推动文化落地的“最后一公里”行为规范是价值观的“具象化”，需通过“制度+技术+教育”三维发力，让文化从“理念”转化为“习惯”第9页共15页健全“全流程行为规范体系”行为规范需覆盖业务全链条，形成“事前有标准、事中能监控、事后有问责”的闭环在“事前”，制定《岗位行为清单》，明确不同岗位的“禁止性”“倡导性”行为（如柜员禁止“代客操作”，倡导“主动提示风险”）；在“事中”，利用AI技术实时监控行为风险（如某银行通过自然语言处理技术，自动识别电话销售中的“误导话术”，并触发预警）；在“事后”，建立“行为失范案例库”，定期组织员工学习（如某保险公司将“销售误导案例”制作成短视频，在内部平台推送），强化“案例警示”效果强化“合规文化”与“廉洁文化”建设合规与廉洁是金融行业的“底线”，需通过“文化浸润”提升员工自觉合规方面，推行“合规从高管做起”，要求管理层带头遵守制度（如某银行行长签署《合规承诺书》并公开公示）；开展“合规文化月”活动，通过“合规知识闯关”“合规情景模拟”等互动形式，让员工在参与中理解合规的重要性廉洁方面，建立“廉洁风险防控地图”，识别信贷审批、采购招标等高风险环节的廉洁风险点；完善“举报保护机制”，对举报廉洁问题的员工给予保密和奖励，营造“不敢腐、不能腐、不想腐”的廉洁氛围优化“服务文化”，提升客户体验服务文化的核心是“以客户为中心”，需从“被动响应”转向“主动感知”一是建立“客户需求画像”，通过大数据分析客户偏好（如某银行根据客户年龄、职业、资产规模，为其定制“个性化服务方案”）；二是打造“有温度的服务场景”，如某寿险公司推出“重疾客户关怀计划”，要求客户经理定期上门拜访，提供健康咨询、理赔协助等服务，让客户感受到“专业+人文”的双重关怀；三是第10页共15页建立“服务投诉快速响应机制”，对客户投诉实行“首问负责制”，要求24小时内响应、3个工作日内解决，解决后进行“满意度回访”，确保服务闭环

（三）深化制度保障构建“长效化、常态化”的文化建设机制制度是文化落地的“保障网”，需从“组织领导、考核激励、监督问责”三个维度构建长效机制强化“党委领导”与“全员参与”的组织架构金融文化建设需要“顶层推动+基层落实”的协同一是成立“文化建设委员会”，由董事长或行长担任主任，各部门负责人参与，统筹推进文化建设（如某银行明确“党委每季度听取文化建设汇报，高管班子成员每人负责1-2个文化建设重点项目”）；二是建立“文化联络员”制度，在各部门、分支机构选拔文化意识强、沟通能力好的员工担任联络员，负责文化活动组织、信息反馈，打通文化落地的“神经末梢”；三是推动“文化共建”，通过“党建+文化”活动（如党员先锋岗、文化志愿队），发挥党员在文化建设中的模范带头作用建立“文化与业务融合”的考核激励机制考核是“指挥棒”，需将文化指标深度融入业务考核，形成“硬约束”一是优化考核指标体系，将“诚信服务”“合规操作”“客户满意度”等文化指标纳入员工KPI（权重不低于20%），与绩效、晋升、评优直接挂钩（如某银行规定“文化考核不合格者，年度绩效不得评为优秀，晋升需通过文化能力测评”）；二是设立“文化专项奖励”，对践行文化的员工给予精神和物质奖励（如某券商对“诚信服务客户”的员工颁发“金牌服务奖”，并给予额外奖金）；三是建立“文化考核结果应用”机制，对连续两年文化考核优秀的员工，优先第11页共15页提供培训、晋升机会，对文化考核不合格的员工，进行岗位调整或转岗培训，形成“正向激励、反向约束”的良性循环完善“监督问责”与“评估反馈”机制监督问责是“安全阀”，需确保文化建设不流于形式一是强化“内部审计监督”，将文化建设纳入内部审计年度计划，重点检查文化制度执行、员工行为规范等情况（如某银行内部审计部门专门设立“文化审计小组”，每半年开展一次专项审计）；二是引入“第三方评估”，委托独立机构对文化建设成效进行评估（如通过客户调研、员工问卷、业务数据等多维度分析文化对业务的影响）；三是严肃“问责处理”，对违反文化规范的行为“零容忍”，如某银行对“利益输送”员工不仅开除，还通报全行业，形成震慑效应；同时，建立“文化问题整改闭环”，对审计发现的问题，明确整改责任人、整改时限，并跟踪整改效果，防止“一查了之”

（四）科技赋能传播打造“数字化、年轻化”的文化传播矩阵数字化时代，金融文化传播需适应“Z世代”员工和客户的需求，从“单向灌输”转向“互动参与”创新“数字化传播载体”针对年轻群体偏好，开发“轻量化、趣味化”的文化传播内容例如，某银行制作“文化动漫短片”，以卡通形象演绎“诚信服务”“合规操作”的重要性，在内部短视频平台播放，点击量达10万+；某券商开发“文化知识闯关”小游戏，员工通过答题、情景选择等方式学习文化规范，通关可获得积分兑换奖励，参与率达85%同时，利用“元宇宙”“VR”等新技术打造“虚拟文化展馆”，让员工沉浸式体验“金融文化发展史”，增强文化认同感推动“代际文化融合”第12页共15页针对“老员工”与“新员工”的文化认知差异，搭建“双向学习”平台一方面，组织“老带新文化传承”活动，让老员工分享“从业经验中的文化故事”，帮助新员工理解文化内涵；另一方面，开展“新员工文化创意大赛”，鼓励年轻员工用短视频、漫画、歌曲等形式表达对文化的理解，如某保险公司新员工创作“合规说唱歌曲”，在内部演出中广受好评，实现“新员工用自己的方式传播文化”利用“数据驱动”优化文化建设通过数据分析精准把握文化建设的“痛点”与“需求”例如，某银行通过客户投诉数据、员工行为数据，识别“服务短板”和“合规风险点”，针对性优化文化培训内容（如某支行客户投诉中“信息披露不及时”占比高，随即开展“产品信息披露规范”专项培训）；某券商通过员工问卷数据，了解员工对文化建设的满意度和需求，动态调整文化活动形式（如根据员工反馈，将“文化讲堂”改为“圆桌论坛”，邀请高管与员工面对面交流，参与度提升40%）

四、金融文化建设的保障体系多方协同，久久为功金融文化建设是一项长期工程，需要“机构主体、监管引导、社会参与”多方协同，构建“全链条、多维度”的保障体系

（一）强化组织领导构建“党委主导、高管负责、全员参与”的工作格局金融机构需将文化建设纳入“一把手工程”，成立由党委牵头的文化建设领导小组，明确董事长为第一责任人，高管班子成员分工负责（如分管零售业务的副行长负责“服务文化”建设，分管风险的副行长负责“合规文化”建设）；各部门、分支机构设立文化建设联络员，形成“自上而下、横向到边”的组织网络；定期召开文化建设推第13页共15页进会，解决文化落地中的实际问题（如协调资源支持、调整考核指标等）

（二）建强人才队伍培养“懂文化、懂业务、懂传播”的复合型人才一是设立“文化建设专项人才库”，从内部选拔优秀员工（如人力资源、合规、品牌部门员工）进行文化传播、培训、评估等专业能力培养；二是与高校、研究机构合作，开设“金融文化”课程，提升从业者的文化理论素养；三是建立“文化导师”制度，由资深员工担任新员工的文化导师，通过“传帮带”传递文化理念，帮助新员工快速融入文化环境

（三）优化资源配置加大“人财物”投入，保障文化建设可持续性金融机构需设立“文化建设专项预算”，明确每年投入不低于营业收入的

0.5%（参考国际先进经验），用于文化活动组织、文化产品开发、文化人才培养等；同时，整合内部资源，如将品牌部门、人力资源部门、合规部门的力量集中到文化建设中，形成“1+12”的协同效应；外部可引入专业的文化咨询机构，为文化建设提供战略规划、方案设计等支持

（四）完善监督机制建立“内部审计+外部监督+公众反馈”的多元监督网络内部审计部门需将文化建设纳入常态化审计范围，重点检查文化制度执行、员工行为规范等情况；监管部门可建立“金融文化建设评级体系”，对机构文化建设成效进行评级，并与监管资源分配挂钩（如评级高的机构可获得创新试点资格）；同时，畅通公众反馈渠第14页共15页道，通过客户投诉平台、媒体监督等方式，及时发现文化建设中的问题，形成“内外部监督联动”的合力结论以文化之光照亮金融高质量发展之路金融文化建设，是金融行业从“野蛮生长”走向“规范成熟”的必然选择，也是金融服务实体经济、服务人民生活的内在要求2025年，站在“十四五”收官与“十五五”谋划的历史节点，金融行业需以“诚信为根、责任为魂、创新为翼、服务为本”，推动金融文化建设从“理念培育”向“实践落地”转变，从“单点突破”向“系统推进”升级当金融机构真正将文化融入血脉——员工以“诚信”为底线、以“专业”为追求、以“责任”为担当，客户感受到“透明”“温暖”“可靠”的服务，行业形成“合规经营、创新发展、服务社会”的良好生态，金融这一“现代经济的血脉”将更加健康、更具活力，为中国经济高质量发展注入源源不断的动力金融文化建设没有终点，它需要每一位金融从业者的坚守与践行，需要监管部门、行业协会、社会公众的共同呵护，唯有如此，金融之光照亮的，才会是国家富强、社会进步、人民幸福的康庄大道第15页共15页。