2025成本工程方案（19篇）word模板范文

成本工程方案（精选篇）19编写计划书可以帮助我们合理安排时间和资源，提高工作效率这些计划书范文涉及不同领域和目标，可以给我们提供多样化的参考和启发参考范文成本控制方案策划对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点

1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉

2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法具体做法是先测算出各项费用的最高限额然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并

3、机械费主要为机具折旧费及油刷等装修耗材的费用，较计划有所节约3000元

4、税金按合同金额（包括增加部分）调整后的

3.3%计提的营业税金及附加，经审计甲方最终认可的结算价

1224500.99元发票开具

1224500.99元，应缴纳税金及附加为

40408.53,较计划增加利润223332JXAo

5、综上所述，各项成本费用比计划节约元参考范文成本控制方案在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%,是成本控制的主要对象影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手

2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关

3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意,浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容

4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，

1、制定分析指标1计划指标分解法即将大指标分解为小指标分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解2预算法就是用制订预算的办法来制订控制标准有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的如月份的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算3定额法就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系如和质量、生产效率等关系，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性必要时还应搞多种方案的择优选用

2、形成监督成本指标对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督1材料费用的日常控制车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施材料成本控制方法限额法，就是采用限额领料单实行限额领料，若发生超限额的领料需另填超额领料凭证，这些超额领料数就是不利差异，若限额领料单有余额，说明实际消耗低于定额是有利差异整批分割法，就是把分隔后产品毛坯数量乘上消耗定额求出定额耗用量，再与实际耗用量相比较得出定额差异定期盘存法，就是隔一定日期，对生产中存余材料进行盘点，根据材料领用数和盘存数计算出一定日期材料的实际消耗，再与定额相比较得出定额差异直接材料的定额差异只包括耗用数量上的差异，不包括价格差异，价格差异另外单独列示2工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整等的监督和控制生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等车间劳资员或定额员对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制还应当在责任制中加以规定这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础

3、及时纠正偏差针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急,提出改进措施，加以贯彻执行对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序1提出课题从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益2讨论和决策课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案3确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员4贯彻执行确定的方案在执行过程中也要及时加以监督检查方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗;技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准;生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出原因，并会同有关部门和人员提出改进措施如果发现定额有显著的不合理情况，现行定额也可在月份内修订

1.提高资金运作水平首先要开源节流，增收节支;其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比例，加强存货管理通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本

2.成本控制人员要抓好成本事前、事中、事后的工作工作事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力

3.严格控制、节约费用开支可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用

（二）采购领域控制因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂费增加等，都使原材料价格不稳定第

一、利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间;第

二、进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享;第

三、推进直供制，逐步取消中间供应商;第

四、建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识;第

五、整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降;第

六、探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩;第

七、加强技术攻关力量，降低采购成本

1.提高设备的利用程度设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率合理组织安排生产，避免设备忙闲不均;加强设备的维修保养，提高设备的完好率合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用

2.优化工作流程从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中增值后再送到下一个流程，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;方能为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息

3.减少库存应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内防止库存积压导致材料废弃精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高

5.充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行质量是成本的基础要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本参考范文工程成本控制措施公路工程施工项目的成本控制指的是对施工过程中所产生的费用进行控制其中材料费用方面主要包括辅助材料费用、原材料费用以及构配件费用，施工机械方面主要包括租赁费用、使用费用，人员方面主要包括工资、津贴、奖金等方面的费用在对成本进行控制和管理的过程中，需要加强各种影响因素的管理力度，选取合理的成本控制措施，消除施工浪费的情况

1.1实现资源和资金价值的最大化绝大多数公路工程项目在实际施工过程中通常需要耗费大量人力和物力以及财力，因此，为了保证公路工程项目资源与资金的合理利用,就需要对公路工程项目实施成本进行合理控制与分配，加强对公路工程项目的成本管理和资源管理，实现资源价值最大化加强对工程项目成本管理不仅能够实现资源价值最大化，而且能节约更多的建筑资源，从而促进节约型社会的发展

1.2全面提高工程项目各部门的成本控制意识在公路工程项目实施过程中应当合理控制项目运行资本，但是项目成本控制需要监督管理部门和财务部门以及施工各部门的相互配合，与项目各施工部门人员的责任感有着密切的联系科学合理地控制公路工程项目的资源和资金，全面提高项目各部门的成本控制意识，提升施工人员和管理人员以及财务人员的责任感

2.3有效提升项目管理部门的监督管理力度伴随着我国经济体制的改革和公路建设的快速发展，经济承包责任制使得施工管理内容不断扩大，导致施工成本和施工质量等问题频频报出合理控制公路工程项目的成本和资源，促使工程各部门和各单位明确自身的管理职权和考核业绩目标同时及时摒弃工作效率较差的施工队伍，实现项目成本控制目标

2.1市场竞争激烈且管理机制不规范当前来说，我国建筑市场竞争过于激烈，再加上竞争机制不够规范,索要回扣和垫资接工程等现象日益凸显，部分施工企业则为了谋取经济利益便采用劣质材料，导致工程项目质量堪忧同时部分企业为了从项目中获取经济利益过度追求项目过剩质量，导致公路项目成本急剧上升

2.2缺少完善和高效的成本管理系统目前来说，我国公路工程施工项目普遍存在着管理手段落后的现象，缺少完善和高效的成本管理系统大部分施工企业没有充分利用互联网优势建立健全成本信息管理系统所以公路工程项目成本核算工作无法高效完成，无法系统地控制和管理项目施工成本

2.3项目监管人员成本控制意识较低公路工程施工项目的成本控制和质量控制相互分离建设项目技术人员缺少经济观念，而项目监督管理人员缺少对施工成本的认识工程施工项目大部分都是按照经验控制资金，缺少科学合理的成本控制体系目前，公路工程施工项目成本控制主要对比目标值和实际值，若是施工实际值远离目标值，则会对差异原因进行分析，从而采取应对措施进行解决公路工程项目施工绝大多数都是事后控制成本，无法预防与避免实际值和目标值的差异

3.4公路项目管理不当使成本升高公路项目管理不当可能会导致工程项目成本增加，同时项目管理不当也是影响成本的主要因素其中，项目管理主要是指人工费用和材料费用以及现场经费等其他经费的管理还包括技术人员和材料人员以及质检人员等的管理，因此如果项目管理不当，可能会导致公路工程项目成本急剧升高

4.1明确目标责任成本与目标责任预算在公路工程项目施工前，项目造价人员和管理人员应当指导工程项目管理部门明确工作目标和工作责任，结合目标和责任落实成本控制计划合理制定公路工程项目的施工预算，确保项目工程的稳定进行而施工现场的各项设施费用也需要结合实际施工需求不断调整，同时结合项目工程的合同条款、施工环境和人机配备以及市场趋势等制定各项费用的单价控制表，明确各部门的责任预算合理划分各项部门的分工和责任，构成各项部门的责任成本，从而有效控制施工成本止匕外，项目管理部门应当指引各工长签订各项目标合同，并以质量和安全以及成本作为基本的考核目标，而各工长则需将施工任务落实到施工小组，确保施工小组能够有效完成各项施工任务

5.2组织方面的措施

3.

2.1提高人员素质项目开工后，应由项目经理、总工组织各业务部门参与，培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才进行优化管理根据项目资源配置情况，结合工程工期、施工计划安排，采取灵活多样、合理经济的施工模式，充分利用社会一切可利用的资源，同时达到低风险、高效益的目的

3.

2.2严格合同管理合同是施工单位工程成本控制的依据，合同签订的是否合理直接影响着企业的经济效益因此，加强合同管理是施工单位应该考虑的一项成本控制方案，要在合同签订前认真的分析合同的关键条款，降低履约风险应做好合同的评审工作和交底工作，尤其是对总包合同要合理逐层的传递和转移风险，同时也要使关键岗位人员对于合同的关键条款做到心中有数，做到施工过程的签证及时、完整、有效，杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔

3.

2.3严格分包管理一个有能力的施工队伍能够给项目部节省很大成本，在选择好的施工队伍的同时，要按照所签订分包合同的约定，按时进行结算结算单要做到每月一清隔月作废，分包队伍退场前要按规定及时办理末次结算并签订合同封账协议，堵死发生纠纷的风险

3.3技术施工方面的措施在施工过程当中，技术人员一定要充分发挥主观能动性，对技术方案进行一定的技术经济论证，尽量找到能够降低消耗，提高工作效率的新技术、新工艺、新材料，制定出科学的经济合理的工程项目的施工方案同时加强现场管理，减少因返工、返修发生的额外费用，从而达到成本控制的目的

3.4人、材、机方面的措施与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系

3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用人事、水电、包装、耗材等和不可控费用固定资产折旧等每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作“行调专员”岗位职责如下

1、以部门为单位设立行调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作调专员的选定工作

3、行调专员工作职责主要包括

1、建立本部门独立的《部门运营费用表》，即各部门物资台帐;

2、做好本部门的办公用品、办公设备、教学物资的清点统计工作;

1.

4.1严格控制人工费用如果生产组织人员为了有效提高工作效率大量增加技术人员和劳务人员，那么就会出现人工浪费现象，项目管理人员应当加以管理和制止为了有效控制人工费用，必须严格控制用工数量，不断改善劳动组织，对部分工序的工日进行有针对性的缩短或减少，严格控制窝工浪费问题

3.

4.2严格控制材料费用材料费用占总成本的60%70%,对〜项目成本及企业的经济效益有着直接的影响为了有效控制材料费用，通常会使用量价分离原则实行控制，首先要严格控制工程材料的用量，坚持按照定额明确相应材料的消耗量，严格实行限额领料的制度不断改进施工的技术，推广那些能够降低材料消耗的新工艺、新技术、新材料分析工程的功能及材料的性能，从而尽量用低价的材料来代替高价的材料，强化对周转材料的管理，提高材料的周转次数；其次，严格控制材料的价格通常都是采购部门在采购时进行控制，在确保质量的基础上，进行货比三家，选择优质的材料采用就近原则购料，进行合理的运输，降低成本

3.

4.3有效控制机械费用公路工程施工企业应当定期维护和保养机械施工设备，全面提升机械设备的利用率与完好率尽可能减少在施工过程中消耗的机械台班，利用机械调配，科学施工组织，做好各项工序衔接工作，降低因为不正当的使用机械所造成的设备闲置

3.5做好工程变更的成本控制在施工过程中，工程变更是不可避免的，如果施工单位能够合理利用工程变更的有利条件和主动地位，往往可以给施工单位带来更多的利润如不能有效处理新增变更的成本和利润关系，则会造成施工单位付出的比得到的多，对项目总成本控制不利因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，结合现场实际情况，对技术要求、计量规则、新单价的确定等问题深入分析

4.6实行全面控制全面成本控制是全企业、全员、全过程的管理施工项目成本控制与每个职工的切身利益相关，并涉及到项目组织中的各个部门的工作业绩它又是一项综合性很强的指标所以施工项目成本的控制管理也是需要项目建设者的群策力，它的高低也是需要大家去关心的在施工准备开始以及对工程项目进行确定以后，将每一项经济业务都纳入成本控制止匕外，采用动态管理方式进行成本管理，合理支配项目施工资金，严格审批施工项目各项经费支出，从而有效减少施工成本项目要定期进行工程成本核算，对比分析预算收入和实际成本收入，对项目的盈亏状况进行及时的掌握，对成本核算节超的原因能够探索出来，然后采用科学措施对问题及时纠偏同时，造价人员和项目管理人员应当保持密切的联系，针对于项目管理人员的各项决策进行成本可行性分析综上所述，公路工程项目成本管理是一项集管理、设计和经济为一体的学科，需要对财力、物力、人力进行合理的分配和利用，确保项目造价控制在允许的限额内，实现项目管理目标，提高施工单位的经济效、乙rm o参考范文工程成本管理制度为了做好公司的工程管理工作，提高安全管理水平，把握质量关，创造经济效益，树立企业美好形象，制定本管理制度

1、公司设项目经理、技术员、施工员、安全员、质检员等对工程项目实行全方位管理

2、工程开工前先要对设计图进行会审，重要变更要签发设计变更通知单

3、依据设计图纸、技术交底、变更内容等编制施工组织设计

4、施工现场发生的预算外的工程量，要及时请甲方及监理签证，在工程决算时一并核入结算

5、严格有序施工操作，把好工程进度关、工程质量关

6、参加施工的人员必须经过安全培训，经过安全考试合格后方可上岗工作

7、项目工程设专职安全员一名，对施工安全进行监督

8、进入施工现场，必须戴安全帽，高空作业必须挂安全带接触电气设备必须戴绝缘手套，穿绝缘鞋

9、施工现场条理整洁，建筑材料堆放分类

10、作好工程竣工后的验收工作将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印参考范文工程成本控制措施在建造一个工程时，成本的控制是非常重要的如果能把成本控制在标准的范围内，则可能会在后期获得较大的利益如果成本控制以及管理较为合理的话，不仅可以使工程的达到既定的标准还可以使施工的效率提高而本文就将从各个方面来探讨成本的控制措施建筑；工程施工；成本控制建筑施工的成本是指从施工开始一直到施工结束期间所花费的全部的成本费用，包括材料成本、人工管理成本以及机械设备成本等建筑施工成本只占整个建筑工程项目的一部分，如果这部分的成本被控制在一定的范围内，就可以为整个工程项目节省更多的成本，整个工程项目也可以有更多的空间、更多的资金去填补工程项目中其他方面的空缺由于建筑工程的项目在一般情况下，都会耗费较多的资金，整个工程的周期也比较的长，所以在建筑成本的管理控制中往往会出现诸多的问题为了提高成本控制的质量，就要想尽一切办法找出解决这些问题的措施这不仅可以提高相关工作人员的综合素质，还可以有效的控制建筑工程施工的成本

2.1成本管理的意识不强目前的建筑工程施工的状况是，大多数施工企业为了追求工程更高的质量以及在合同上规定的日期内完成施工，会不顾及成本的问题，从这个方面可以反应出他们对于建筑施工的管理控制的意识较为薄弱在这个施工过程中，这些企业更加注重的是看得见的利益，工程结束之后的利益他们往往不会考虑他们往往只会注意到施工的质量以及进度而忽略了对建筑材料的成本、人员管理的成本等方面的控制，这就会导致资源的分配不合理，人力资源的利用不合理等问题

3.2缺乏合理的成本控制目标建筑工程在一般的情况下施工难度都比较大，施工的周期也比较的长，如果在这种情况下还没有一个合理的成本管理的目标，则在消费成本时就会出现比较混乱的现象当建筑工程的施工到达一定的阶段时，各种成本没有一个明确的标准，成本得不到合理的控制，就会出现浑水摸鱼的情况这不仅会使施工企业的成本账目不明确，还会使企业的内部出现违法乱纪的现象这样一来，工程需要的实际成本就与计划成本产生了较大的差距，如果这种差距过大，还有可能导致整个建筑施工的局面完全不在管理者的掌控之中

4.3施工材料、设备的管理不合理施工材料可以说是整个建筑施工的基础，如果在建筑施工中，相关的工作人员疏于对施工材料合理的管理的话，就可能导致施工的材料在建筑工程施工时出现较大的问题，更甚者还可能导致材料大量的浪费施工中可以用到的大型的机械在实际的施工中得不到妥善的管理，机械在停用期间不能被很好的维护，这就会造成大型施工设备出现问题当这些大型设备出现问题时，维修的工作就会变得很复杂难度很高，所以企业就得请专门的维修人员对这些机械进行维修，这就大大的增加了维修成本的费用

4.1增强成本控制意识成本控制也是建筑工程中很重要的一部分，它不仅可以使企业内部的管理工作开展的更为顺利，还可以让企业获得更多的经济利益所以,在实际的施工中，管理人员就要不断的让成本控制的意识根植在施工人员以及部分管理人员的脑中除此以外，这些与成本控制直接相联系的人员也要与其他部门的工作人员共同协作，加强施工成本的控制在控制成本时，为了防止成本超出预算，就要时时的对成本进行核算，这样就可以及时的发现问题并且解决问题成本管理人员以及施工人员自身的专业素养对成本控制也有着不可忽略的影响，所以，在施工期间，企业应当加强对他们的培训以达到加强他们控制成本观念的目的培训结束之后，就要对他们进行考核，考核通过，才可以让其参与到建筑工程的施工中来

4.2明确成本控制原则在实际的建筑工程施工中，必须遵循五大原则目标管理、成本全面控制、成本最低化、动态控制以及责、权、力结合由于建筑工程的施工特点的影响，其成本控制也有着周期较长、不确定性因素多、复杂性大的特点因为这些特点的存在，施工单位明确成本控制的选择以及完善成本控制管理的体系就非常有必要了，这样才可以让施工单位对建筑工程施工的成本控制在一个比较合格的范围内具体的做法如下相关的管理人员在施工前就要完善成本控制管理的体系；招募专业的成本管理专家，对成本控制进行及时的指导、监督；完善成本偏差分析的制度，计划成本与实际成本之间往往存在着一定的偏差，只有完善了这个制度，两者之间的偏差才会尽可能的缩小，使成本控制在合理的范围之内

3.3制定合理的成本控制目标由于建筑工程施工的周期较长，也较为复杂，所以，在这个过程中如果没有一个目标作为一个标杆则可能会使建筑工程在施工过程中出现较为复杂的问题在施工开始前，企业可以先给成本控制制定一个总目标，施工过程中，相关的工作人员在根据具体的情况制定一个个分目标在这个过程中，相关的工作人员要先保证将每一个步骤的分目标完成，那么整个企业成本控制的总目标就可以很轻松的完成了如果在施工中，因为现场环境的变化，施工设计也发生了改变，则可以相应的调整各个子目标的管理工作这样一来，不仅可以加快施工的进度，还可以保证实际成本与目标成本的差距在很小的范围之内

3.4加强施工材料成本的控制在整个建筑施工中，材料成本所占的比重远远大于其他方面的成本，材料成本大约占总成本的70%所以，如果能够有效的控制材料成本，那么，总成本就基本被控制在合理的范围内了工程材料的控制最主要应该从以下两个方面着手第一个方面就是要控制材料的价格采购材料的相关部门应该时时关注这些施工材料的价格，并且在采买时，不能只认准一家，而要多选几家进行价格的比对，在材料质量相同的情况下，应该选择价格较低的进行采买如果工程项目较大，就要采用招投标的方式进行采办材料，这种形式可以帮助施工企业获得价格较低但是质量较好的材料第二个方面就是要控制材料的用量在建筑工程施工中，并不是材料填筑的越多越好，而应该根据材料预算使用适量的材料与此同时，为了避免材料的浪费，可以实行限额领取材料的制度，如果有多余的材料，要进行及时的回收再利用

3.5机械费用的控制机械在建筑工程施工中的作用不可忽视，但是，机械的使用也会产生一定的成本其主要的成本费用是由台班数量以及他的单价来决定的，因此，相关的工作人员就要建立完善的机械管理制度，对机械的维修、破损进行有效的控制在机械使用的过程中，要合理的安排其进行工作，也要加强其租用的管理制度，避免机械设备出现闲置的现象，这样就能提高现场机械设备的利用率机械设备在使用过程中，必然会出现损坏的想象，所以，管理人员要派专门的人员对其进行定期的维护、保养，这样就可以减少因机械设备维修而产生的费用

5.6优化成本管理系统要想优化成本管理的系统，就要根据预算报表成本控制的指标来对整个工程中影响成本控制的因素进行具体的分析，也要加强对成本控制差异较多的成本项目进行分析成本控制的方案不是一成不变的，在实际的操作中，工作人员也要根据突发的情况来改变成本控制的方案建立完善的成本管理系统，能够有效的督促各个部门认真负责的落实成本管理的措施总而言之，建筑工程管理工作都是围绕着对施工的成本进行控制展开的，施工成本被有效的控制在一个合理的范围之内，也可以减少工程施工成本的压力，使其成本低于计划成本但是，建立完善的成本管理制度的前提是要先对其中存在的问题进行具体的分析，找到解决方案，这样才能对施工成本进行有效的控制

[1]涂万霞.浅谈建设工程项目施工成本管理控制[j].四川水泥，20xx

09.

[2]陈莉.建筑工程施工阶段的成本控制措施分析[j].江西建材，20xx

15.

[3]徐丽娇，章飞.建筑工程施工成本控制及经济效益分析[j].四川水泥，20xx

12.参考范文工程成本分析报告

1、工程名称XXXXX工程

2、工程地点xxxxxxo

3、结构类型xxxxo

4、建筑面积xxxxx、m2o

1、分析人xxo

一、人工费人工费分析表二人材料费主要材料费分析表从表中反映人工费超支

332.73万元（人工费单价内包含小型机械、铁丝、铁钉、墙面涂料底层腻子等）主要超支原因广州地区人工单价较高，而定额人工单价低于实际与民建队签订合同单价，故造成人工费亏损注人工费内含钢筋加工机械费（

37367.78元），在人工费内扣除，直接进入机械费从表中反映收入

2720.17万元，实际支出

3095.76万元，亏损

375.59万元主要超支原因

1、周转材料摊销费定额周转材料摊销费

158.57万元，而实际发生

427.31万元，亏损

268.74万元其原因工期拖延造成周转材料费租费增加

2、水泥收入

357.26万元，实际支出

455.04万元，亏损

97.78万元;砂收入

47.67万元，实际支出

62.12万元，亏损

14.45万元;碎石收入

113.21万元，实际支出

126.38万元，亏损

13.17万元;水泥、砂、石子亏损主要原因1）、原材料供应时有一定的量差亏损;2）、项目管理造成材料浪费亏损;

3、砌体收入

170.45万元，实际支出

123.16万元，盈利

49.29万元；盈利原因主要是预算材料单价比实际采购单价高，故盈利

47.23万元

4、钢筋收入

1472.50万元，实际支出

1479.16万元，亏损

6.66万元；亏损原因主要亏损原因是2003年底至2004年上半年钢材涨价造成，由于钢材补差减少亏损，但仍承担了市场风险的3%

5、装饰墙砖及地转收入

95.40万元，实际支出

88.21万元，盈利

7.19万元;

6、商品碎:收入

165.57万元，实际支出

163.07万元，盈利

2.50万元；

（三）、机械费从表中反映预算收入

164.70万元，实际支出

133.91万元，节约

30.79万元注钢筋加工机械费（

37367.78元），直接机械费

（四）、它费用造成盈亏原因

1、人工费上涨

2、材料费上涨

3、管理组织不当，造成材料浪费

4、施工机械老化，维修费用大

5、材料被盗，造成材料损失补救措施加强施工管理，提高施工组织水平；加强技术管理，提高工程质量;加强劳动者工资管理，提高劳动生产率；加强机械设备管理，提高机械使用率；加强材料管理，节约材料费用；加强费用管理，节约施工管理费参考范文工程成本控制措施摘要在工程项目相关工作进行的过程中，为了可以使得经济效益水平得到一定程度的提升，是需要对工程项目成本采取控制措施的，但是现阶段我国工程项目成本控制领域中尚且存在一定的问题，笔者依据实际工作经验及相关文献资料的记载，对现阶段我国工程项目成本控制

3、每月申报本部门办公用品及教学所需物资，并将本部门留存剩余物资进行盘点；

4、负责建立本部门办公用品、设备、教学物资台帐，每月与行政支出总账核对；

6、各部门行调专员有责任和义务协助行政人员检查本部门台帐并进行核对

4、每月各部门行调专员将本部门的物资台帐与当月需要进行采买的行政用品一并交与行政部进行核对，并统计其当月成本费用

5、行政部每半年将做一详细的成本费用表，呈报会计部，用以核查成本费用表格所显示的范围包括各部门半年内成本费用概况、所消耗物品名称及费用等通过这种方式，我们可以大大加强对各运营部门的监管力度，减少了不必要的浪费同时节约了成本开支和人员浪费各行调专员在维持自身的工作同时不需要投入过多的时间与经历去完成行政工作，只需要将本部门的相关用品、设备、物资等用品在每个月做一统计并登记造册即可当然我们也会担心如果将此项工作下放到各部门员工手中是否会出现一些我们不愿意看到的事情依我的经验看来答案是否定的，因为物资台帐不只一本，我们也不可能只看各个部门行调专员手中的台帐，行政部是通过各部门的台帐与自己手中每月出库入库的总账比对之后核算各部门的成本费用的同时，行政部也避免了与一个部门的多个工作人员同时进行物资申领的局面，也就是说，行政部未来只会面对各个部门的行调专员，我们的工作只对其一个或者两个人负责，相对而言，各个领域当中存在的问题进行分析，并在此基础之上提出了工程项目成本控制领域中应当采取的措施，希望以后相关的工作人员对这个问题进行分析时起到一定程度的借鉴性作用，并在我国社会经济发展进程向前推进的过程中做出一定的贡献关键词加强；工程项目；成本控制；措施

2.首先对工程项目成本控制管理措施的重要性进行分析自从出现金融危机以来，在我国范围内实施了一系列的扩大内需的政策，在此基础之上工程项目建设领域中的资金投入力度也呈现出来一种不断提升的趋势现阶段我国范围之内投入建设的工程项目不断的提升，规模不断的扩大，在此基础之上自然也就对工程项目建设的工期以及成本控制提出更高的要求但是因为相较于传统性的制造业来说，建设工程项目具有波及范围大、投资资金多等相关问题的，因此在建设工程项目领域中采取加强的成本控制措施，对于建设工程项目来说是特别重要的之所以在建设工程项目领域中采取加强成本控制的措施，就是为了能够对工程项目的质量做出一定程度的保证，从而也就可以在此基础上对施工单位的经济效益水平做出一定程度的保证，现阶段我国范围之内投入建设的工程项目，工期一般情况之下都是会被压缩在一个比较紧张的范围之内，并且在施工相关工作进行的过程中需要使用到的技术的种类也是比较多的，所以针对建设工程项目成本控制措施提出的要求是比较高的在建设工程项目领域当中实施成本控制的措施，是在对工程项目的工期和质量进行综合考虑之后，对项目发挥出来的经济效益水平做出一定程度的保证，与此同时也可以使得企业的综合竞争力水平得到一定程度的提升另外一个层面之上，成本管理措施其实也是可以在项目的顺利施行做出一定程度的保证的，现阶段我国范围之内投入建设的工程项目的建设周期一般情况之下都是比较短的，并且在施工过程中使用到的材料的种类是比较多的，项目施工相关工作进行的过程中涉及到的消耗资金数量最多的其实就是材料，一般情况之下都是可以在整体资金消耗中占据60%以上的，甚至在某些情况之下是可以达到80%,在实施成本控制措施的基础上，可以在将工期作为实际依据的情况之下开展科学合理的调配和调度工作，自此基础之上自然也就可以对材料的合理使用以及资金的合理分配做出一定程度的保证了

3.加强工程项目成本控制措施的过程中应当采取的措施使得制度建设深化程度呈现出来一种不断提升的趋势，使得物资采购控制措施真正意义上得到贯彻落实，企业在实际工作的过程中是一定编制出来物资采购管理机制的，并且在物质采购机制贯彻落实的过程中施行实时的监督管理，应当尽量的在招标领域中施行集中采购措施，以此为基础达成降低采购成本这一个目标就显得较为容易针对地方材料采购工作来说，在实际工作的过程中是应当对货源展开广泛的联系工作的，在对质量、价格以及运输距离展开综合分析的基础之上也就可以将渠道和价格确定下来了，以免在采购工作进行的过程中出现一种甚至是十几种材料交由一个供货商展开供货工作，在此基础之上供货商就会形成垄断，在此基础之上出现材料价格提升问题的几率也就会显得比较高针对采购完毕的材料是应当施行极为严格的把关工作的，需要站在施工材料的质量以及数量层面之上施行严格的控制措施，既是需要对施工材料的质量做出一定程度的保证的，也是需要对施工材料的数量做出一定程度的保证的，以免因为材料的质量问题二使得材料出现退场抑或是二次进场这样的问题，与此同时在材料把关工作进行的过程中，也是需要注意到实际数量和入库数量之间的差异性这个问题的，以免在人为因素的影响之下，使得施工单位承担不必要的损失使得全体施工人员的节约意识水平得到一定程度的提升，在此基础之上对材料的消耗问题形成有效的控制严格的将领料制度控制在既定的范围之内，在施工相关工作进行的过程中使得组织管理得到密切的管理落实，在此基础之上也就可以对各个施工环节当中形成的损耗问题形成有效的控制了，与此同时也是可以将因为材料使用失误而引发的材料浪费问题出现的几率控制在既定的范围当中科学合理的针对位于市场现场中的材料展开布置工作，以免在实际施工的过程中出现二次搬运问题，在此基础之上自然也就可以将材料的不必要消耗问题控制在既定的范围之内了

4.结语总而言之，成本控制措施在实际实施的过程中需要全员、全过程都参与到其中，从事建设工程施工相关工作的企业在实际工作的过程中只有不断的探寻崭新的项目管理措施，使得各种类型的管理措施可以在工程项目建设相关工作进行的过程中得以融合，在此基础上自然也就可以将工程项目成本控制在既定的范围之内了，逐步实现成本管理整体优化这样一个目标，在此基础上才可以使得企业的整体竞争力水平得到一定程度的提升，最终也就可以使得工程项目发挥出来应有的社会效益和经济效益了参考文献

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[2]杜丽峰.加强铁路工程成本核算和控制的措施[j].现代经济信息，20xx,10:

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[3]代增忠.加强铁路项目工程成本控制的措施[j].现代商业,20xx,

（06）:

102.参考范文工程成本控制案例随着市场经济的发展，建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展,除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外,还要高度重视对工程项目成本的控制以下是本站小编分享给大家的关于工程成本控制案例，欢迎大家前来观看！最近，我和工程部a某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40T60元/套之间为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用gmt818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套）由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约3万元施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位明确我方对招标的有效监督，确保招标工作阳光透明，调动各投标单位参标的积极性东方高尔夫南三区别墅土石方及挡土墙工程，由造价人员配合工程技术人员针对现场实际情况，结合山地别墅土石方数量大的特点，对施工方案进行优化，提出了一套可指导现场施工的方案措施如规定土方外运运距包干价为15元/ms;石方爆破后35的石材用于砌筑挡土墙，既节约石方购买又避免石方外运土方运距包干，与南二区别墅土方按实际运距15kni计价相比，节约单方造价

11.2元/ni3,节约总造价96万元石方工程用爆破方式比用风稿凿打节约造价约

16.5万元35的石材利用率节约外运及购买约20万元南三区别墅此三项共节约造价约

132.5万元某典型案例分析支模时才发现坡道平台与结构墙发生碰撞，平台净高不足假设没有bim提前预警的情况下，遇到这种情况会有两种解决办法出设计变更，让设计院重新设计并计算梁，改变梁高;这个方式的成本计算很简单，把拆掉的工作量成本和重做的成本合并起来，加上工人的成本就可以，这个得出来的成本总计是

45053.00元砸梁之后在该位置进行加固（凿除此部分的梁与部分板后增加上反梁）；这种方式得出来的成本也可以计算，这种方式的成本总计是

34920.62元管理费用等由此可以看出，bim的提前预警和协同共享的价值所在参考范文工程成本会议纪要

一、本月及开累项目产值、进度、计划完成以及收入、成本信息通报情况

二、上月成本分析存在问题的纠正、制订有措施落实情况以及处理意见

三、本月成本分析的成绩和不足，对主要成本要素分析查找出的偏差及主、客观原因分析（结合成本分析工作指引的表格，重点对成本费用的结构、指标和总体变动趋势进行分析说明）

四、对成本盈亏不确定因素的梳理（包括二次经营情况、已完成工程量的验工计价、分包验工计价及履约情况、备用金清理等）

五、本月成本分析会明确的成本费用控制和扭亏增盈措施，以及整改的责任人和时间

六、其它事项参会人员签字钦州市沙井大道至钦州港公路no.20合同段项目部20xx年1月成本分析会于20xx年1月21日晚1930在项目部会议室召开，会议由项目经理江俊波主持，参会人员有项目领导班子成员、各部门负责人会议纪要如下

一、会议重点本次会议重点针对第一次成本分析会提出的项目临建期间存在问题本月解决情况及相关成本控制，制度的执行情况进行分析

二、本月成本管理存在问题应重点加强物资材料调拨记录，进一步规范物资管理，对于公司所调拨材料加强盘点，对于腐蚀严重无法使用的钢材要盘点清楚记录明确施工方案对现场施工的指导性不强，应进一步加强合理施工方案的编制，并加强施工方案交底，加强方案对施工现场的指导性，对于施工过程中的风险要有充分预计良好的施工方案是加强工程管理保障工期、控制成本的有效方法沙井大道至钦州港公路二OXX年一月五日，XXX项目部管理人员在项目部会议室召开了十二月份责任成本分析会，形成会议纪要如下

1、桥梁桩基础混凝土超方量较少，有些还有节余的情况，技术科要观注桩基础是否有缩孔的情况

2、所有的票据（钢筋加工领料通知单、混凝土输送卡等）必须及时的签认和统计上账

3、对于超灌混凝土数量特别大的桩基础，要及时分析原因

4、临建工程计价必须严格把关，要有技术交底，特别要注意目前在技术干部不够的情况下，数量不得超计

5、施工便道等临建工程填料，必须每天统计上报项目经理处，在早会上传达

6、现场机械设备加油必须统一管理，不得在物资管理人员不在的情况下加油

7、油料必须反映出使用的起始日期、运载能力、吊车的吨位、挖机的型号、车辆拉运的方量等下来调查17号和11号车的用油情况

8、深测管消耗必须纳入节超考核的内容

9、施工用电必须建立台帐，电费必须将损耗分摊到每一个施工队,抄表时间统一起来，还要注意现场偷电现象，发现问题一定重罚

10、设备科每月将每台设备的维修时间统计出来

11、对于外加剂、粉煤灰和水泥的超耗问题，追查一下是否是票据统计不全

12、混凝土出厂以过磅复核方量，以方量为主

13、过磅时，人必须在车上二Oxx年一月五日参考范文工程成本管理制度

1、目的加强对施工过程中的成本管理，降低施工成本，提高项目经济效益

2、范围适用于公司各项目部施工过程中的成本管理

3、职责

3、1工程预算部负责编制施工图预算和成本测算表，为控制成本提供依据

3、2项目部承担施工成本控制的责任，控制施工成本

3、3采购供应部负责对项目部超量的材进行采购控制

4、1工程开工前，工程预算部在规定的期限内完成施工图预算和成本测算，并发给项目部、成本部、采购供应部和工程管理总监、财务总监，作为对项目成本控制和考核的依据

4、2项目要严格按照施工图预算和成本测算表确定的限额进行施工管理a、施工准备阶段，项目部要优化施工方案，合理安排施工顺序,为成本控制做好基础；b、项目管理部经理审核施工方案是否符合节约成本的原则；日向工程预算部提交当月发生的分包单位签证单公司对项目部实施分包单位签证限额制度，控制签证额度，每个项目人工费、机械台班费不超过该分包单位工程费用的XX%

4、3对超出施工图预算和成本测算范围的材料采购、工作量变更核算，均进行先审核批准，后实施的管理方式c、工程预算部要求项目部每月提交当月工程量统计表和当月发生的签证事项，并在施工过程中对项目部的工程量统计和签证事项进行检查和核实

4、4项目竣工结算后，公司根据项目部的成本控制情况实行奖罚参考范文工程成本心得体会作为一个工程项目的负责人，管理好工程成本是非常重要的只有合理控制好成本，才能确保项目能够按时完成、高质量交付在长期的工作中，我积累了一些关于工程成本的经验和体会，希望能够和大家分享首先，确保成本规划的合理性是关键在项目启动之初，我们需要对整个工程进行详细的规划和估算，确定所需要的资源和材料，并评估出预算金额在进行规划时，必须要谨慎并且全面，确保考虑到各个方面的因素，避免遗漏造成后期成本的增加此外，还要重视风险评估，合理设定备用金来应对可能出现的风险事件其次，加强成本控制的监管是不可或缺的在项目实施的过程中,我们必须时刻关注成本的变化和消耗情况，及时进行调整和控制为此,我们每周都会举行成本控制会议，对各项成本进行跟踪分析，并制定相应的控制措施并且，我还建立了一个专门的成本监控团队，负责收集和分析各项成本信息，及时发现异常情况并采取相应的措施另外，合理调配资源是确保成本控制的关键因素在项目实施过程中，资源的合理调配会直接影响到成本的水平在资源配置时，我们必须根据实际需求和优先级来确定资源的使用比例和时间安排要尽量避免资源的闲置和浪费，同时也要确保所有资源能够得到充分的利用，以最大程度地减少成本的支出另外，我发现与供应商的良好合作是成本控制的一项重要策略对于项目中所需要的各类材料和设备，我们要与供应商建立长期的合作关系，以获得更有竞争力的价格和更好的服务同时，我们也要关注市场行情的变化，及时选择合适的供应商，并与其进行有效的谈判，以确保获得最佳的采购价格和条件通过与供应商的积极合作，我们能够有效地控制成本，并提高整个项目的竞争力最后，及时总结和反思也是确保成本控制能够不断提升的重要手段在每个工程项目结束后，我们都会对整个成本控制过程进行评估和总结通过分析和反思，我们能够发现其中的不足和问题，并找出改进措施这些经验和教训会成为我们今后成本控制工作的宝贵财富，也能够帮助我们更好地应对类似的挑战总之，工程成本的控制是一个复杂而又关键的工作我们必须认识到成本管理的重要性，注重规划、监管、调配和合作，不断提高自身的能力和水平相信通过我们的不断努力和积累，我们一定能够将工程成本控制的工作做得更好，让每一个项目都能够取得更好的经济效益和社部门的管理者直接面对行政的几率也会有一定的降低，他们可以有更多的时间去考虑如何增加公司的效益如此一来账目清楚了，部门间的协调问题有专人可以解决了，同时也为运营部门赢得了相对长的时间去完成自己应该去完成工作另外，由于公司所涉及的客户群的特殊性，部分采买过程所需要采买的物品如节日礼品等需要相关部门自己去选购，这必然是一个无法避免的问题，毕竟对于运营部门来说他们更了解我们的客户欣赏什么样的礼品对此，我的看法是，可以由之前已经认定的行调专员通过多种渠道选定所需采购的礼品的样式和种类，经公司高管统一同意后自行购买，但必须登入本部门行调专员手中的《部门运营费用表》中参考范文企业成本节约方案是指在生产过程中，对影响成本的各项要素，即生产所消耗的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证成本目标的实现成本控制主要从人、机、料、法、环等五大元素进行控制采用对比分析的方法，对实际生产效率与预算生产效率、各种材料消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格、各种费用实际发生额与计划发生额进行对比分析，公司现存在的问题如下

1、人员流动性大，不稳定性

2、管理制度不明确性，执行制度的能力不强

3、各个模块的流通过程缺乏沟通性，收发环节的不严格，不明确会效益参考范文工程成本管理制度其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用2）材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算1）成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理2）内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档3）项目成本经理负责成本内业资料管理工作，项目经理定期对项目成本内业资料管理工作进行检查参考范文工程成本心得体会工程成本是一个重要的管理要素，决定了工程项目是否能够成功实施和达到预期目标在长期的工程实践中，我深深体会到了工程成本的重要性，并从中汲取了一些宝贵的经验和教训第二段深入分析成本因素工程成本包括直接成本、间接成本和一些隐藏成本，这些成本因素是相互关联的对于直接成本，我们要做好材料采购、施工安排和进度控制等工作，以便减少材料的浪费和人力资源的闲置，从而控制成本对于间接成本，我们要关注一些周边的管理费用，如人员工资、办公设备等，以便避免额外的开支同时，隐藏成本是很容易忽视的，例如对环境的污染和对工人健康的影响，这些都需要我们认真考虑并加以控制第三段科学合理的预算预算是工程成本管理的基础，只有通过科学合理的预算，才能更好地控制成本首先，我们要对工程项目进行详细的分析，确定所有的工作任务和所需材料的数量然后，通过价格调研和市场比较，得出相对准确的成本数据此外，预算中还要考虑到一些风险因素，如突发事件的发生和人为失误等，以便及时应对，并保证预算的合理性和可行性第四段合理的成本控制策略成本控制是每个工程项目的核心任务，只有通过不断优化和调整，才能实现成本最小化的目标首先，我们要在材料采购中选择优质的供应商，确保材料的质量和价钱的合理性同时，我们要加强对施工过程的管理，通过技术创新和工艺改进，提高工人的效率和产出，从而降低成本止匕外，成本控制还包括对进度的控制，要做到按时按质完成，避免工期延误造成的额外成本第五段总结工程成本是一个复杂而严峻的问题，需要我们从各个方面进行全面的考虑和合理的管理在实践中，我深深意识到成本控制不仅仅是财务问题，更是全员参与的团队工作只有通过加强团队协作，优化管理流程，才能真正实现工程成本的控制和降低因此，我将继续努力，不断总结经验，提高自身的管理能力，为工程项目的顺利进行做出更大的贡献参考范文工程成本管理制度认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益

1、生产部门负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划

2、安保部门负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划

3、人劳部门负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划

4、物供部门负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作

5、办公室负责低值易耗品、电话电信的管理工作提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划

6、总务部门负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划

7、财务部门是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析

三、成本的开支范围及标准

1、工资生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖

2、职工福利费按工资总额范围和提取比例提取的费用

3、折旧费按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧

4、税金按规定支付的.房产税、土地使用税、印花税等

5、保险费参加投保的财产物资的保险费用

6、失业保险按在职职工工资总额和当地的保险率缴交

7、养老保险按在职职工工资总额和当地的保险率缴交

8、住房公积金按在职职工工资总额和当地的费率缴交

9、劳动保险费六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等

10、水资源费及水文测报费按发电量和当地规定的费率缴交的费用

11、工会经费按工资总额范围和提取比例提取的费用

12、教育经费按工资总额范围和提取比例提取的费用

13、土地使用费使用土地而支付的费用

14、物料消耗生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料

15、修理费固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费

16、办公费生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用

17、水电费生产及管理部门和公共场所的水电费用

18、差旅费职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴差旅费补贴应按当地财政规定标准

19、低值易耗品摊销生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等

20、劳动保护费按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥

21、运输费用生产及管理部门发生的物品搬运费；租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等

22、租赁费生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金

23、业务招待费根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用

24、其他费用不属于以上各项范围应计入成本的费用如咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等

四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用

5、固定资产折旧费

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金

7、水资源费及水文测报费除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支

五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本

1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出

2、设备技术改造支出

3、对外投资的支出

4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用

5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险

6、法律法规规定不得列入成本的各种费用

1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见

3、成本计划的编制程序年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制；而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于月上报成本计划建议数（本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法如电话费、低值易耗品管理办法等成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用

八、成本分析与考核

1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资

九、本办法适用于公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位参股公司及联营企业参照执行参考范文工程成本工作计划1负责对公司开发的新样、客样的白坯段的工时及物料报价工作在样品完成后认真及时的做好各工序报价资料,并给文员输入erp系统2图片询价按客人提供的尺寸和要求，参照我司类似产品做出预估工时及物料，报工程部经理审核图片报价可比实际稍高510虬〜

2、生产成本数据表的制订工作业务订单下达后，在第一时间内合理的制订白坏段的工时及物料的成本计划并及时下达成本数据表提供给生产部门1数据表下达车间后及时跟踪，对工价、材料有误差的进行测试并修改后下达到车间2对坯体生产线上产生的所有异常事故跟踪分析、上报上级领导处理，并对返工费用进行成本核算、汇总分析订单下线后，根据生产的实际情况进行成本汇总分析工作，不合理的数据及时在数据库中修改，查找影响成本升降的原因，制订进一步降低成本的计划

5、完成上级安排的临时性工作

1、承担订单下达不及时造成的责任

2、承担错计划、漏计划造成损失的责任

3、承担异常问题不落实解决造成的责任

4、承担工作不协调、造成高成本、低成本损失的责任

1、因工作不称职、失职等责任由直接领导处理

2、违反公司相关规定由公司人事行政部处理

3、因工作失职造成其它部门的异常事故由公司按索赔处理规定统一处理参考范文工程成本管理制度第一章总则第二章适用范围第四章附则第一章总则第一条目的通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作第二条术语与解释

（一）集团除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）第四条项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行（A）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件第五条方案设计阶段

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批第六条施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前io日内，根据审批后的’《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后,成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市

4、数据来源的不正确性

5、采购模块的不严控性，导致仓库结存量挤压过大

6、车间的生产效率一般和管理检查不严格，由于员工的技能水平和工作态度不严谨，导致物料的浪费和产品的返修机率大成本控制应遵循开源与节流相结合原则、全面控制原则、成本目标风险分担成本控制的方法主要以目标成本控制成本支出，在生产过程中，实行“以收定支”，或者“量入为出”，是最有效的方法之一

1、节约材料的消耗

2、提高劳动生产率

3、控制生产损失率

4、控制费用

5、建立月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出

6、建立以生产成本为中心的核算体系，以成本审核签证制度控制成本费用支出

7、管理标准化、科学化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度

8、对分解的计划成本进行落实

9、及时准确的记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本

10、经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，注意不利差异产生的原因

1、物料名称的统一性技术部制定产品图纸时物料的名称和供应商的物料一致，然后仓库与车间收发时的物料也要一致，若这一步做好,可以有效的提高仓库收发物料的正确性，从而减少工作时间提高工作效率公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批第七条工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系

4、合同变更（包括设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》,提报城市公司总经理审批

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批;总成本追加5%以上的，须报董事长审批

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围

（1）项目开发计划调整（例如产品形式有调整、分期开发有调整等）;

（3）重大设计变更、政策性调整第八条工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批第九条项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批第四章附则第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准第十二条本制度的解释权属于项目管理中心

2、采购方面要从量和价两个方面控制，采购要根据公司生产计划需求和库存情况，分清主次缓急，认真执行“择优选购”和“比价采购”原则，保质保量，按时进货，规范操作，严格控制物资采购价格，数量,降低生产采购成本做到不多购或是错够了材料，不增加物料的积压成本

3、仓库收发料时必须做到实物与送货单（物料申请单）账目一致,物料的存放有井有序，方便查询并收发，从而提高工作效率对仓库多年不用零件物品要做好记录统计，定期反馈上级部门，然后根据指令进行处理，尽量减少仓库库存积压

4、车间人员严格根据图纸而进行生产，严格按材料标准用料，注意保管好生产物料，收拾好边角料，生产时集中精神严格按工艺要求操作，降低废、次品的发生率，少出废次品，合理利用原材料、边角料、呆滞料，减少仓库物料积压

5、严密劳动组织，合理安排生产工人进出厂时间；严密劳动定额管理，实行计件工资制；加强技术培训，强化生产工人技术素质，提高劳动生产率

6、加强设备管理，控制设备采购成本、运输成本、设备的质量成本和维修成本

7、管理费用的控制，应以收定支，严格控制，尽量减少管理人员的比重，一人多岗，各种费用支出要用指标控制参考范文工程成本管理制度、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式

（一）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制此项工作由项目总工和成本经理负责

（二）采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案

2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率

（三）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责

1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出

二、材料费成本支出控制

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标

2、材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本平均材料费用支出应地于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格

3、严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流

4、周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出

5、做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞

1、工费采用平米包干形式主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干（即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费，但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体，直接影响工程质量）项目同劳务队签订的劳务合同，应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订，技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求（要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩），成本室汇总并形成合同，成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等，合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室合同的制定必须注意整体性，加强各队的横向比较，并与经济利益相结合技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室对于单项工程用工小于10工日，工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天项目人员如有违反，按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除参考范文成本工程方案范文各项成本费用分析对比如下序号费用名称实际发生金额节约（超支）额

37488.

0040678.

0033.

0040645.

003000.

0010161.

0091327.00o

0.

00223332.00备注

1.00人工费

2.00材料费其中主材费辅材费

3.00机械费

4.00管理费

5.00利润

6.00税金

7.00合计原因分析（只供参考）

1、人工费由于有长期固定合作的队伍，按工程量分类以固定总价包在包工头，比原预算金额节约37488元

2、材料费因角钢、轻钢龙骨、油漆等部分材料价格上涨导致超支0元，辅材及零星材料由于施工队伍经验比较丰富，边角料利用充分，较计划有所节约40000元。