从国有企业业主方角度看酒店管理合同的条款安排

从国有企业业主方角度看酒店管理合同的条款安排前言近年来，除了与文旅相关的国有企业利用文旅产业链优势涌入酒店行业外，其他主业非文旅的国有企业也开始踏足酒店行业究其原因，一方面，系国有企业拥有大量地理位置优渥的物业，在去化疲软的情况下通过经营酒店可以盘活存量资产，提高资产的使用效率和价值另一方面，很多地方国有企业都是划片经营，即在一个范围内从土地开发、项目建设到后期的项目招商、运营均由其主导完成，一些国有企业在区域开发的同时，索性亲自下场完善自己片区的配套,为片区招商提供亮点及便利第三方面，国有企业可以通过资源整合，实现酒店业务的规模化，也更容易受到大牌酒店集团的青睐，在民营房地产企业出现大量烂尾楼、资不抵债情况下，大牌酒店集团与国有企业更容易实现双向奔赴目录

一、业主方的选择

二、酒管合同中的人、物、财、权

三、结语酒店的运营管理模式通常分为自主经营、委托经营、合作经营、特许经营等，其中较为常见的是业主方将酒店资产全部交由第三方酒店管理公司经营管理的全权委托经营管理模式，该种模式最大特点就是酒店资产所有权与经营权的分离，业主方（本文所称“业主方”特指酒店管理合同中的“甲方”）将酒店经营管理权充分授予酒店管理公司，由酒店管理公司全面运营、管理酒店，业主方仅在重要人员招聘、开业筹备预算、年度预算、预算外大额支出等重大事项方面享有一定程度的审批权，其他方面更多通过监督权及建议权行使业主权利在笔者经办的该类酒店项目中，明显感觉双方在谈判中的不对等，而这种不对等更多体现在国有企业对于“全权委托”经营管理模式的茫然以及对于该种模式与国资监管规定相兼容的不知所措本文，笔者将结合自己的项目实践，聚焦“全权委托”经营管理模式，阐述如何选择酒店管理合同的业主方以及国资监管体系下国有企业如何处理与酒店管理公司合同谈判中的人、物、财、权

1、业主方的选择国有企业对于业主方的选择对酒店管理合同的谈判策略和谈判要点具有决定性的影响在酒店行业，业主方的类型多样，它们各自的需求和目标也不尽相同，这些因素都会对后续的谈判产生影响以下是几种常见的业主方类型及其特点

（一）产权方拥有物业所有权的产权方通常是酒店项目的直接所有者这类业主方在谈判中会特别关注资产的保值增值以及长期投资回报他们可能会对酒店的品牌影响力、运营效率和财务表现有较高的要求

（二）产权方分公司专门为经营酒店设立的产权方分公司，这类业主方专门为经营酒店设立，故通常对酒店业务有较深的了解和专业的管理团队他们在谈判中可能会更加注重酒店的运营细节和市场定位，以及如何通过酒店管理合同实现效益最大化

（三）承租人式产权方关联公司租赁产权方物业并对外选聘酒店管理公司的承租人式产权方关联公司，这类业主方在谈判中可能会更加关注产权方的租赁方案、产权方给予的支持（例如产权方是否承担酒店品牌标准的装修费用）以及酒店管理合同中的成本控制和酒店管理公司的各类服务费、管理费的收费标准

（四）资产管理式产权方关联公司受产权方委托经营物业并对外选聘酒店管理公司的资产管理式产权方关联公司，这类业主方在谈判中会特别关注资产管理的效率和效果，以及如何通过酒店管理合同实现资产的增值和风险的最小化在选择业主方时，酒店项目的性质和目标也是重要的考虑因素如果一个酒店项目从一开始就被规划为酒店用途，那么通常会成立一个独立的项目公司来专门负责该项目这样的项目公司专注于酒店业务，不会涉及其他项目或业务，确保酒店运营的独立性和管理的集中性，一旦项目建成，项目公司可以直接与酒店管理公司签订合同，开始酒店的运营如果一个项目在后期才决定导入酒店，考虑到酒店经营的专业性，日常事务的琐碎性、风险隔离性及与物业产权方主业相关性等因素，更多产权方会考虑成立一个新的子公司来专门负责酒店业务，这个子公司会受托管理拟作为酒店的物业或者承租该物业，并与酒店管理公司签订管理合同，进行酒店的运营和管理

2、酒管合同中的人、物、财、权在开始阐述酒店管理合同的核心要素之前，需要先将酒店管理公司的角色及其在酒店运营期间的参与方式与作用予以明确很多业主方在合同谈判中，很大一个误区是将总经理等同于酒店管理公司，在谈判中对总经理相关条款“一顿猛攻”，并通过限制总经理的权限，增加其责任和义务来寻求合同利益的平衡殊不知其忽略了重要的一条，即总经理属于业主方的员工，与业主方建立劳动合同关系故笔者认为总经理本质上并不隶属于酒店管理公司，当然也不完全隶属于业主方阵营，而是属于第三阵营，其作用是发挥自己的专业优势，在遵循品牌要求并尽量兼顾业主方要求的同时进行独立的判断，带领管理团队共同经营好酒店那业主方与管理公司谈判究竟在谈什么，落脚点在哪里？其实，部分大牌酒店集团是通过将前期谈定的合同条款内化入系统，然后通过系统这只无形的手来对酒店进行管理以使酒店在前期装修及后续运营方面均符合其品牌标准例如管理合同一般会约定，开业前业主方应按照品牌标准对酒店进行装修、改造并经过管理公司验收通过后才可以开业酒店运营期间，酒店应作为系统的一部分、并依照系统标准进行经营所以业主方在谈判中需将关注点转移到抽象的系统而非合同中具象的人

（一）酒店管理合同中的人酒店管理合同中涉及的人，根据其所处的岗位及角色不同，大概可以分为三部分，第一部分为酒店总经理及财务总监；第二部分为酒店副总经理及财务副总监或者为业主代表；第三部分为酒店其他员工对于总经理及财务总监因其劳动合同均与业主方签署，故业主方需在酒店管理合同中争取对该两位酒店团队核心人员的共同面试权及面试中的一票否决权，当然，为了防止业主方久拖不决导致酒店如期开业受到影响，管理公司一般仅会给到业主方2-3次否决权，否决权用完后就需要以管理公司的意见为准另外，业主方也需要争取对拟招聘总经理及财务总监候选人提出具体招聘要求的权利，毕竟招聘成功后就属于国有企业的员工，故需要考虑国资监管规定对于业主方领导班子成员的招聘要求以及业主方所属集团公司对于人员招聘的要求对于酒店副总经理及财务副总监或业主代表不同的品牌给予业主的权利不同，有些品牌会向业主开放酒店副总经理及财务总监职位,即允许业主方委派或者自行选聘人员作为酒店的副总经理、财务副总监并与业主方建立劳动合同关系，成为酒店管理团队的成员，深度参与酒店的经营管理有些品牌仅会允许业主方委派业主代表，业主代表并非酒店员工，且不能参与酒店经营管理，仅能作为代理业主行使酒店管理合同赋予业主的知情权及监督权该种情况下，业主方可以争取业主代表的重大事项/重大金额审批权，即要求部分系统流程中增加业主代表作为审批环节之一，当然考虑到业主代表的身份，该种审批多为附条件审批，即业主代表不得不合理拒绝，更多起到过程监督的作用，也属于渗透的知情权对于酒店其他员工强势的品牌会要求酒店所有员工均为酒店的雇员，与业主方建立劳动关系，但国有公司受限于工资总额管理、人员编制、人均利润考核等因素，往往无法一次性与几十甚至上百人签订劳动合同，该种情况下，可考虑劳务外包或者在国资监管规定中寻求特殊处理，争取一企一策在酒店管理合同中，也要将所有员工均为酒店雇员、所有员工均须与酒店签署劳动合同等约定进行相应调整,以免触发业主方违约

（二）酒店管理合同中的物酒店经营主要涉及两个阶段的物资/服务采购，开业前的批量采购以及运营期的频繁采购众所周知，国有企业的程序合规与实体合规同样重要，尽管在法律法规、规范性文件等方面并没有关于国有企业非工程类采购的相关规定，但每个国有企业都有自己的采购办法，详细规定了不同采购预算下服务及物资采购的采购方式、采购程序，很多集团公司甚至会在自己的采购制度适用范围中明确适用于集团并表范围内的所有企业所以，在采购方面，国有企业所追求的程序合规与管理公司所追求的维持品牌标准、效率第一存在一定的冲突故，对于采购制度，需要在管理合同中约定适用业主方的采购制度或者酒店采购制度需经业主方确认在业主方内部，需先对业主方自上而下的采购制度进行摸底梳理，了解目前适用的内部制度，然后决定是否直接适用亦或者考虑酒店经营期频繁采购的特点，原则兼顾灵活,重新制定适用于酒店的采购制度，并经过内部有权决策层级审议通过后执行

（三）酒店管理合同中的财酒店管理合同涉及的财主要包括开业前预算、运营期年度经营预算、财务报告、年度审计报告业主方需关注管理公司要求酒店所适用的会计制度，以便理解其向业主方提交的开业前预算、运营期年度经营预算以及各类财务报告中的数据另外，还需考虑酒店的财务报表深度与业主方财务报表的深度要求的适配性，必要时可以约定管理公司有义务配合业主方或其关联方提供会计服务，以满足适用法律对酒店经营财务结果的法定报告要求，包括但不限于编制业主方的法定账目、税务报告、固定资产登记簿、损益表、资产负债表、债务管理、营业外支出或任何与非酒店设施有关的报告第三，业主方需要在酒店管理合同中争取独立审计权及专项审计权，一方面保留该类审计权利可以更好的保障业主方的知情权，另一方面，该条款也为业主方应对内外部审计、巡视巡察的相关要求预留了空间

（四）酒店管理合同中的权除了上述已经提及的重要权利外，酒店管理合同中涉及的重要权利还包括资金支付审批权、重大事项审批权、对管理公司的业绩考核权对于资金支付审批权及重大事项审批权国有企业对于大大小小的事项及资金支付都有不同的内部审批流程，涉及三重一大事项还需党委会前置研究，办公会审议，董事会决策故业主方需结合公司及集团公司内部的管理制度争取管理合同中的相关审批权限审批权可以分为两类，一类是为了加强业主方知情权及监督权的软性权利，该部分权利可以结合酒店具体情况兼顾流程效率和谈判地位予以争取,例如争取超过一定金额支付的审批权利，预算外资金的支付审批权若不能争取事前的审批权，则需进一步争取事后的审查权，例如要求总经理每日固定时间向业主方提供一份每日经营开支摘要，供业主方审阅另一类是为了符合公司内部的管理制度要求必须争取的硬性权利，例如落入公司三重一大事项清单的事项审批权对于管理公司的业绩考核权业主方通常以每房收入完成率（即“RevPAR完成率”）或营业毛利完成率（即“GOP完成率”）单指标或者两者的复合指标来对管理公司的经营业绩进行考核测试指标的选取并非越多越好，需要考虑可行性，避免沦为纸上条款GOP完成率较为简单，即管理公司将自己年末的业绩与年初目标进行对比，酒店可自行完成该种考核指标较为考验业主方对于管理公司年初预算营业毛利及经营目标的审核把控，对业主方的专业性要求比较高，当然业主方也可以诉诸于第三方咨询公司共同评价管理公司年初预算营业毛利的合理性RevPAR完成率则更多为酒店与一定范围内其他竞争酒店的RevPAR进行对比需考虑竞争酒店的范围及数量（合称“测试组合”）、对比数据的来源、考核率标准设置的合理性等，因考虑因素较多，往往更容易给管理公司留下免责的空间例如，若测试组合中的任意一家酒店发生规模变动或者歇业则会导致当年测试为无效测试，次年重新起算另外，管理公司对于测试组合的选择也会提出比较苛刻的要求，例如，要求客房数量不得低于本酒店的数量,测试组合中的酒店会议空间、会议设施和配套设施的质量、数量和大小，与本酒店具有可比性等，以至于较难找到有效的测试组合或者让测试结果无效

3、结语因不同项目业主方与酒店管理公司谈判地位的不同，侧重点不同,最终的谈判策略也不同为此，律师在介入前需先了解酒店项目的背景及酒店管理品牌的招采情况，然后帮客户从接近百页的管理合同中提炼出几页谈判重点、给出处理建议，并为该类重点条款进行重要性排序，绘出谈判地图有了谈判地图，即可对谈判做到心中有数，并考虑在优先等级较低的条款上作让步来换取优先等级较高条款的保留同时，只有帮客户准确认清谈判对手并理解谈判对手的核心关注点才能有的放矢在国有企业业主方与酒店管理公司的酒店管理合同谈判中，每一个条款的敲定都是对细节的精雕细琢，每一次权利的争取都是对双方实质需求的深刻洞察正如文章所揭示的，在这场权利与智慧的博弈中，国有企业业主方需以合同为剑，以监管为盾，原则兼顾灵活，方能在酒店行业的海洋中稳健航行。