战略管理教学课件

战略管理目录123战略管理概述环境分析与诊断战略制定与选择战略定义、重要性与管理过程内外部环境分析工具与方法竞争战略、企业层战略与战略工具45战略执行与控制课程总结与思考战略实施、评估与案例分析战略管理趋势与实践应用第一章战略管理基础什么是战略管理？战略管理是一套决定企业长期绩效的管理决策与行动集合，它是企业应对复杂多变环境的系统性思考与行动过程战略管理主要涉及四个核心环节环境扫描对企业内外部环境进行全面分析•战略制定设计企业的长期发展路径与竞争定位•战略执行将战略规划转化为具体行动•评估控制监控战略实施效果并及时调整•战略管理的最终目标是帮助企业实现愿景，建立并维持可持续的竞争优势，确保企业在市场竞争中取得长期成功战略不是关于如何击败竞争对手，而是关于如何变得独特迈克尔波特—·战略管理的重要性明确战略方向适应环境变化提升组织绩效帮助企业确立清晰的战略愿景与使命，聚焦系统性分析并应对快速变化的外部环境，包促进组织各部门、各层级的协调一致，优化关键目标，避免资源分散与战略迷失括市场趋势、竞争态势、技术革新和政策变资源配置，提高运营效率和整体绩效动战略管理使企业领导者能够系统思考组织的有效的战略管理能够降低内部冲突，形成合未来发展方向，确保所有决策与行动都朝着通过前瞻性的环境分析，企业能够及时把握力，最大化企业价值创造能力共同目标前进机遇，规避风险，保持战略灵活性战略管理过程五大任务形成战略愿景与使命明确企业的长期发展方向、价值主张与存在意义，为组织行动提供指引和动力优秀的愿景陈述应当简洁明了、鼓舞人心且具有挑战性，能够激发员工的热情与承诺设定具体目标将愿景转化为可衡量的具体目标，包括财务目标和战略性目标，明确成功的标准有效的目标应当符合SMART原则具体Specific、可衡量Measurable、可达成Achievable、相关性Relevant、时限性Time-bound制定实现目标的战略设计竞争策略和行动方案，确定如何在特定市场获取竞争优势，如何配置资源战略制定需要基于对内外部环境的深入分析，寻找组织能力与市场机会的最佳匹配点实施与执行战略将战略转化为具体行动，包括组织结构调整、资源配置、流程优化和能力建设执行是战略成功的关键，需要强有力的领导、有效的沟通和适当的激励机制评估绩效，监控环境，调整战略持续监测战略实施的效果，关注内外部环境变化，适时调整战略以保持竞争力战略评估应当建立在客观数据和关键绩效指标KPIs的基础上，确保及时发现问题并采取纠正措施战略管理流程图战略管理是一个连续、循环的过程，各环节相互关联、相互影响企业必须在执行中不断学习，根据内外部环境变化及时调整战略方向和实施方法，以保持持续竞争优势战略层级结构企业层战略业务层战略整体方向与业务组合管理竞争定位与市场选择•确定企业在哪些行业、市场竞争•如何在特定市场获取竞争优势•资源在不同业务单元间的分配•产品/服务定位和差异化策略•多元化、并购、战略联盟等决策•价值链活动的优化配置职能层战略具体职能部门的支持策略•研发、生产、营销、人力资源等•提升效率和效能的运营策略•支持业务和企业层战略的实现三个层级的战略必须保持一致性和协调性，形成战略合力，共同支持企业整体战略目标的实现第二章环境分析与诊断本章将介绍战略管理中的环境分析方法与工具，帮助企业全面评估内外部条件，为战略制定奠定基础外部环境分析工具PESTEL分析波特五力模型竞争对手与战略群体映射系统评估宏观环境中的六大因素分析行业竞争结构与吸引力识别行业内的竞争格局和战略定位政治因素Political政府稳定性、政策现有竞争者的竞争程度市场集中度、差竞争对手分析识别主要竞争对手的目导向、法规变化异化程度、退出壁垒标、策略、能力和假设经济因素Economic经济增长率、通新进入者的威胁进入壁垒、规模经济、战略群体分析将行业内企业按战略特征货膨胀、失业率、利率品牌忠诚度分组，识别潜在机会社会因素Social人口结构、文化态替代品的威胁替代成本、替代品性价竞争态势地图基于关键竞争维度绘制市度、消费习惯变化比、买家转换意愿场定位图，明晰竞争格局技术因素Technological创新速度、供应商的议价能力供应商集中度、转换技术普及、研发投入成本、前向整合环境因素Environmental气候变化、购买者的议价能力买方集中度、购买规环保意识、资源限制模、信息获取法律因素行业法规、劳动法、知Legal识产权保护外部环境分析的目的是识别市场机会与威胁，理解行业演变趋势，为战略决策提供客观依据内部环境分析工具资源基础观RBV VRIO框架将企业视为一系列资源与能力的集合，强调独评估企业资源是否能带来持续竞争优势特资源是竞争优势的源泉价值Value资源是否能创造价值，抓住机关注点物质资源、人力资源、组织资源和财会或消除威胁务资源的特性与价值稀缺性Rarity资源在竞争对手中是否稀少难模仿性Imitability其他企业模仿此资源的难度组织支持Organization企业是否有能力充分利用该资源价值链分析竞争优势源于企业独特的资源组合与配置方式，而非简单的市场定位分解企业活动，识别价值创造来源内部分析的核心是识别企业的优势与劣势，找出核心能力与竞争优主要活动采购物流、生产运营、销售物流、市场营销、售后服务势来源，为战略决策提供内部视角支持活动基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理目标识别成本优势或差异化的来源，优化活动配置分析法SWOTSWOT分析是战略规划的经典工具，综合考量内外部环境因素，帮助企业制定合适的战略优势Strengths劣势Weaknesses企业内部具备的有利因素企业内部存在的不利因素•独特的核心能力与资源•资源与能力的不足•强大的品牌知名度与声誉•财务约束与资金压力•规模经济或成本优势•技术或设备落后•专利或独特技术•管理效率低下•优秀的管理团队•创新能力不足机会Opportunities威胁Threats外部环境中可能带来有利影响的因素外部环境中可能带来不利影响的因素•新兴市场的出现•新竞争者进入•竞争对手的失误•替代品威胁增强•政策利好与监管放松•不利的政策法规变化•技术革新带来的可能性•关键供应商或客户议价能力增强•消费者需求变化•经济衰退或行业萎缩SWOT分析的价值在于系统性地整合内外部分析结果，寻找内部能力与外部环境的匹配点，为战略制定提供直观框架矩阵示意图SWOT基于分析结果，企业可以制定四类战略SWOTSO战略（增长型）WO战略（扭转型）利用内部优势把握外部机会，实现快速克服内部劣势以把握外部机会例如增长例如凭借技术优势开拓新兴市通过战略联盟弥补技术短板场WT战略（防御型）ST战略（多元化）减少内部劣势，避免外部威胁例如利用内部优势应对外部威胁，减少风剥离劣势业务，专注核心领域险例如利用品牌优势抵御新进入者威胁有效的分析要求客观评估、精准定位，避免过于宽泛或主观的判断，聚焦于对战SWOT略决策真正有影响的关键因素第三章战略制定与选择本章将探讨企业如何根据环境分析结果制定有效的战略，介绍不同层级的战略选择与战略工具应用战略制定的关键问题战略制定过程中，企业需要回答几个核心问题，这些问题将决定企业的战略方向与定位产品线规划业务范围选择企业的产品线应该有多宽（种类）与多深（变体）？需要权衡企业是应该专注于单一业务领域深耕细作，还是进行多元化扩张以分散风险？这一决策需要考量•规模经济与范围经济•产品复杂性与运营效率•核心业务的增长潜力与天花板•市场覆盖与品牌定位•企业核心能力的适用范围•研发与生产资源配置•不同业务间的协同效应应对环境变化•资源分散的风险与回报目标客户定位面对快速变化的市场与竞争环境，企业应采取何种战略姿态？企业是面向广泛市场提供标准化产品，还是针对细分市场提供专业化解决方案？决策因素包括•先发优势与跟随策略的取舍•主动引领变革还是稳健应对•市场规模与增长潜力•颠覆性创新与渐进式改进•客户需求的异质性程度•战略灵活性与资源承诺•企业资源与能力的匹配度竞争战略类型（迈克尔·波特）迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略是企业在业务层面寻求竞争优势的经典框架成本领先战略差异化战略集中化战略通过降低成本获取竞争优势，成为行业内成本最低的生产者提供独特的产品或服务，创造顾客认可的独特价值，获取溢价能力专注于特定的细分市场、客户群或地理区域，在狭窄目标市场中追求成本领先或差异化关键成功因素关键成功因素关键成功因素•规模经济与学习曲线效应•强大的研发与创新能力•精益生产与流程优化•卓越的品质管理系统•深入理解目标细分市场需求•严格的成本控制系统•深刻的客户洞察•专业化能力与资源配置•供应链优化与议价能力•品牌建设与营销能力•高客户粘性与忠诚度•快速响应能力适用条件价格敏感市场、标准化产品、成熟行业适用条件异质化需求、品牌敏感市场、高附加值产品适用条件明确的细分市场、特殊化需求、大企业忽视的市场缝隙风险技术变革导致成本结构改变；过度降低成本影响产品质量风险差异化成本过高；顾客不再重视差异化特性风险目标市场过小；细分市场与整体市场边界模糊企业层战略选择扩张战略积极寻求业务增长与规模扩大的战略方向稳定战略实现方式内部增长研发新产品、开拓新市场、扩大产能维持现有业务范围与市场定位，专注于渐进式改进并购横向并购（同行业）、纵向并购（上下游）、混合并购适用情况战略联盟合资企业、技术许可、共同研发、营销联盟•企业处于成熟行业多元化类型•外部环境相对稳定相关多元化进入与现有业务有联系的领域•现有战略绩效良好非相关多元化进入全新的业务领域•资源有限，风险承受能力低收缩战略战略措施缩减业务规模或退出部分市场，集中资源于核心业务•优化现有业务流程实施方式•提升运营效率•小幅度产品改进撤退完全退出特定业务或市场•稳固市场份额剥离出售非核心业务单元收获减少投资，最大化短期现金流重组调整业务结构，削减成本适用情况•业务绩效持续低于预期•行业吸引力下降战略工具介绍BCG矩阵安索夫矩阵GE矩阵波士顿咨询集团开发的业务组合分析工具，基依据产品与市场两个维度，提出四种增长战通用电气与麦肯锡合作开发的多业务战略评估于市场增长率和相对市场份额两个维度，将业略工具，基于务单元分为四类市场渗透利用现有产品在现有市场增加销售行业吸引力市场规模、增长率、盈利能力、明星业务高增长、高市场份额，需要大量投竞争强度等资市场开发将现有产品引入新市场业务竞争力市场份额、技术水平、成本结现金牛业务低增长、高市场份额，产生稳定构、品牌强度等产品开发在现有市场推出新产品现金流多元化开发新产品进入新市场将业务分为三类问号业务高增长、低市场份额，需要战略决安索夫矩阵帮助企业系统规划增长路径，评估投资/增长高吸引力、高竞争力业务策不同战略选择的风险水平选择性发展中等位置的业务瘦狗业务低增长、低市场份额，考虑退出或收获/剥离低吸引力、低竞争力业务收获GE矩阵比BCG矩阵更全面，考虑因素更多，但BCG矩阵帮助企业平衡业务组合，优化资源配也更复杂置，确保现金流健康这些战略分析工具各有优缺点，企业应结合实际情况选择适合的工具，或综合使用多种工具进行交叉验证，以获得更全面的战略洞察矩阵示意图BCG矩阵是最广为人知的业务组合分析工具，帮助企业管理多元化业务组合，实现资源BCG优化配置使用BCG矩阵的战略建议BCG矩阵的局限性明星业务持续投入以维持市场领先地过于简化，仅考虑两个维度•位，为未来转变为现金牛做准备假设高市场份额必然带来高利润•现金牛业务最小化投资，最大化现金忽略业务间的协同效应•流，为其他业务提供资金支持难以准确定义市场边界•问号业务选择性投资有潜力的业务，未考虑外部环境变化的影响•放弃前景不明的业务尽管有这些局限，矩阵仍是战略规BCG瘦狗业务考虑剥离或收获，避免资源划中的重要工具，特别适用于多元化企浪费业的资源配置决策第四章战略执行与控制本章将探讨如何有效地将战略转化为行动，以及如何建立控制机制确保战略目标的实现战略执行的关键环节010203资源配置与组织结构调整领导力与企业文化塑造制定具体行动计划与预算将战略规划转化为实际行动的第一步是确保资源成功的战略执行需要强有力的领导推动和支持性将宏观战略分解为可执行的具体行动步骤，确保配置与战略目标一致，并建立支持战略实施的组的企业文化，以克服变革阻力战略落地织结构关键行动关键行动关键行动高层管理者以身作则，展示对战略的坚定承制定详细的行动计划，明确任务、责任人和••根据战略优先级分配财务资源、人力资源和诺时间表•技术资源清晰沟通战略愿景和变革必要性，获取员工建立项目管理体系，跟踪战略实施进度••调整组织结构以支持战略方向（如事业部理解与支持•分配资源预算，确保战略举措获得充分支持•制、矩阵式或网络式结构）培育与战略相符的企业文化与核心价值观•设定关键绩效指标，量化战略目标•KPIs明确权责分配，建立决策机制和汇报路径•赋能中层管理者成为变革推动者•建立风险管理机制，预测并应对可能的障碍•优化业务流程，消除组织壁垒•识别并处理组织内的变革阻力•建立与战略一致的绩效考核与激励机制•战略执行是战略管理过程中最具挑战性的环节，研究表明超过的战略失败源于执行不力，而非战略本身的缺陷因此，建立强大的执行能力对企业70%战略成功至关重要战略控制与评估绩效指标设定与监控环境变化的持续跟踪建立全面的指标体系，监测战略实施效果保持对内外部环境变化的敏感性•平衡计分卡BSC财务、客户、内部流•战略预警系统识别重要趋势和突发事件程、学习与成长•竞争情报收集监测竞争对手动向•关键绩效指标KPIs确保可衡量、相关•技术发展追踪关注可能的颠覆性创新且及时•利益相关者反馈客户、员工、投资者的•阶段性里程碑设定检查点评估进展意见•定期审视战略执行情况的正式机制及时调整战略以应对偏差你无法管理你无法衡量的事物建立战略调整机制，保持战略灵活性—彼得·德鲁克•识别战略执行中的偏差及根本原因•评估内外部环境变化对战略假设的影响•小幅度调整优化执行方法与资源配置•大幅度调整必要时重新评估战略方向有效的战略控制系统应当兼具稳定性与灵活性，既能保持战略方向的一致性，又能对环境变化做出及时响应，避免战略僵化战略失败案例分析诺基亚从行业领导者到市场边缘化曾经的全球手机市场霸主诺基亚，在智能手机时代迅速衰落，最终被微软收购手机业务战略失误分析战略方向误判创新能力不足低估智能手机带来的行业变革，坚持功能机战略路线研发投入大但效率低，内部官僚主义严重软件开发过久在iPhone和Android出现后反应迟缓，未能能力不足，操作系统战略摇摆不定，从Symbian到准确预见消费者需求变化MeeGo再到Windows Phone组织结构与文化问题内部部门竞争激烈，缺乏协同过于自信的企业文化导致对市场信号反应迟钝高层管理团队内部分歧严重，执行力不足关键教训•过去的成功可能成为未来创新的障碍•对行业颠覆性变化必须保持高度敏感•战略执行同样重要，组织结构必须支持战略•企业文化应鼓励创新与变革，避免自满我们没有做错什么，但不知何故，我们输了—诺基亚前CEO StephenElop诺基亚的案例警示我们即使是行业领导者，也需要不断挑战自我，保持战略敏捷性，否则可能在技术变革浪潮中迅速落后战略成功案例分享特斯拉电动汽车行业的颠覆者特斯拉从一家创业公司成长为全球最有价值的汽车制造商，重塑了汽车行业格局战略执行亮点关键战略决策强有力的领导马斯克的愿景驱动与执行力持续创新文化不断挑战行业常规，推动技术边界分阶段市场进入策略从高端跑车Roadster起步，逐步推出更大众化的Model S、Model3等，扩大市场覆盖软件优先思维OTA更新不断提升产品体验垂直整合模式自主开发电池技术、软件系统和直销渠道，避免对传统供应链依赖社区建设培养忠实用户群体成为品牌传播者技术领先战略大量投资电池技术、自动驾驶系统等核心技术，建立技术壁垒长期思维不为短期利润牺牲长远战略目标生态系统构建超级充电网络、能源存储业务，创造协同效应品牌差异化定位为科技公司而非传统汽车厂商，塑造创新形象尽管特斯拉在发展过程中面临生产困难、质量问题和激烈竞争等挑战，但其坚持战略愿景，持续进行战略调整，最终实现了从小众品牌到行业领导者的转变特斯拉电动车生产线与市场增长图万万亿470+

25.4%

1.31累计交付量全球市场份额市值美元自成立以来，特斯拉累计特斯拉在全球电动汽车市截至2023年底，特斯拉的向全球客户交付的电动汽场的份额（2023年数据）市值，超过多数传统汽车车数量制造商的总和特斯拉的成功证明了明确的战略愿景、颠覆性创新与卓越执行力的结合可以改变整个行业格局其战略路径为传统企业应对数字化转型和可持续发展趋势提供了重要启示战略管理中的创新与变革创新战略的重要性应对市场动态的灵活调整在竞争日益激烈、技术快速迭代的环境中，创新已成为企业保持竞争优势的关键因素面对不确定性与变化加速的商业环境，战略灵活性成为企业核心能力创新战略的维度战略灵活性的构建产品创新开发新产品或显著改进现有产品流程创新优化内部运营流程，提升效率•情景规划与战略预案商业模式创新重构价值创造、传递与获取方式•模块化组织结构体验创新改善客户接触点，提升用户体验•敏捷决策机制•战略资源储备创新战略的制定要点•明确创新方向与重点领域动态能力培养•平衡渐进式与颠覆式创新•建立创新激励机制与容错文化•感知环境变化能力•开放式创新与外部资源整合•把握机会能力•资源重组能力•组织学习能力战略管理的未来趋势数字化转型与战略融合可持续发展战略的兴起全球化战略新范式数字技术正深刻改变企业运营模式与竞ESG环境、社会、治理因素日益成为地缘政治复杂性增加与供应链重构正改争格局战略决策的重要考量变全球化战略数据驱动决策大数据分析、人工智能价值创造新维度从单纯经济价值向环区域化战略从全球统一向区域差异化辅助战略规划境与社会价值扩展转变平台战略构建数字生态系统，培育网长期视角强调企业与环境、社会的长供应链韧性从效率优先转向安全与灵络效应期可持续关系活性平衡数字化价值链重构传统价值创造与传利益相关者平衡超越股东价值最大多元文化整合尊重本地特色与全球协递模式化，考虑多方利益同并重敏捷战略周期缩短战略规划与调整周责任与机遇并重将可持续发展视为竞风险管理应对地缘政治、气候变化等期，提升响应速度争优势来源系统性风险未来，企业将不再区分数字战略与随着消费者意识提升、监管要求强化，未来的全球战略将更加复杂、灵活，要业务战略，而是将数字化融入战略思可持续发展将从锦上添花变为企业战求企业具备更强的跨文化管理能力与风考的方方面面略的必选项险应对能力面对这些趋势，企业需要不断更新战略思维方式与工具，培养组织敏捷性与学习能力，以应对日益复杂的竞争环境课程总结战略管理的核心内容战略管理的核心理念战略管理是企业成功的核心要素，它要求我们战略管理基础平衡长期视野与短期行动既有长远目标，又有近期举措理解战略管理的定义、重要性与过程，掌握战略层级结构融合理性分析与创造性思考系统分析与战略直觉并重兼顾战略制定与执行落地再好的战略也需要卓越执行环境分析与诊断持续学习与战略调整在实践中不断优化完善战略运用、五力模型、等工具全面分析内外部PESTEL SWOT环境战略不是目的地，而是一段持续的旅程，在这个旅程中，企业不断调整方向以适应变化的环境，同时保持对长期愿景的坚持战略制定与选择战略管理的最终目标是帮助企业在复杂环境中保持持续竞争优势，实现可持续发展掌握竞争战略类型、企业层战略选择与战略分析工具战略执行与控制了解战略实施关键环节、评估方法与成功失败案例互动环节讨论当前企业面临的最大战略挑战案例分析战略改进建议请思考并讨论以下问题

1.您认为中国企业当前面临的最大战略挑战是什么？

2.数字化转型如何影响传统行业的战略管理？

3.在不确定性增加的环境中，如何平衡长期战略规划与短期灵活应对？

4.您所在行业的竞争格局在过去5年有哪些显著变化？这些变化对企业战略有何影响？请分组讨论15分钟，然后选代表分享观点请结合所学知识，分析以下企业案例并提出战略改进建议某传统零售企业面临电商冲击，业绩持续下滑该企业拥有全国性的门店网络、较高的品牌知名度和忠实的中老年客户群体，但在年轻消费者中吸引力不足，数字化能力薄弱要求

1.运用SWOT分析框架分析企业当前状况

2.提出3-5个具体的战略建议谢谢聆听！欢迎提问与交流后续学习资源联系方式如果您希望深入学习战略管理，可以参考以下资如有任何问题或需要进一步探源讨，欢迎通过以下方式联系•《竞争战略》、《竞争优势》—迈克尔·波特•电子邮件《蓝海战略》金伟灿、莫伯尼strategic@example.co•—m微信公众号战略管理研究《战略管理概念与案例》弗雷德戴维••—·课程网站《策略思维》迪克西特、奈尔伯夫••—www.strategic-我们还提供战略管理专题研讨会和定制化企业培management.edu.cn训，欢迎咨询感谢您的参与和关注！。