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12241.1海尔智家
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1.1基本情况海尔智家创建于1994年3月，企业前身是1984年创办的青岛电冰箱总厂,在1989年在青岛电冰箱总厂的基础上定向募集成立股份有限公司，于1993年在上交所上市交易而在上个世纪90年代末，中国加入了世界贸易组织，海尔智家逐渐将视野转向海外市场，因此2000年海尔智家建立起了第一所海外工业园,但是与其他企业不同的是，海尔智家在海外不同国家建立了适应当地消费的本土化的技术开发、生产制造以及营销体系而在物联网大背景下，海尔智家将聚焦点转为智慧家庭，即从单一家电到成套家电、再到现如今的智慧家电，从衣食住娱到商业升级，构建全场景智能生活体验，建设智慧家庭生态品牌，因此，2019年6月企业名称由“青岛海尔股份有限公司”变更为“海尔智家股份有限公司”，并在2020年在香港联交所主板l-rb Q海尔智家发展至今，其业务主要分为国内智慧家庭业务、国外智慧家庭业务以及其他业务，其主要产品则为电冰箱、电冰柜、洗碗机、洗衣机、空调器、热水器、等家电及其相关产品表3-1-1海尔智家主要业务按地区分类分布情况毛利率营业成本方成本比例分类业务名称收入比例％营业收入万元利润比例%%兀％国内
11185128.
0649.
157387598.
547.
2151.
4331.95国外
11472578.
0850.
428236164.
0552.
6345.
5428.21按地区其他业务
97908.
230.43—一
1.38--合计特别调整
0024501.
190.16-
0.34--表3-1-2海尔智家主要业务按产品分类分布情况营业收入营业成本成本比例分类业务名称收入比例％利润比例%毛利率%力兀力兀％空调
3753141.
1516.
492704894.
6917.
2914.
7527.93电冰箱
7156978.
9231.
454883586.
7531.
2131.
9931.76厨电
3524404.
0315.
492373520.
9115.
1716.
1932.65水家电
1247059.
385.
48676037.
774.
328.
0345.79按产品洗衣机
5475881.
9324.
063633416.
2721.
2225.
9231.65装备部品及渠道综
1500236.
736.
591352306.
168.
642.
089.86合服务其他业务
97908.
230.43一--
1.38--合计特别调整——
24501.
190.16-
0.34--
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1.2海尔智家竞争战略海尔智家的差异化战略主要包括六个阶段，品牌战略、多元化战略、国际战略、全球化品牌战略、网络化战略以及生态品牌战略1984年到1991年实施品牌战略，这一阶段海尔智家将重心放在产品的质量上而没有盲目追求产量，加强生产过程的全面质量管理，引入星级服务理念，在消费者心中树立高质量、高服务的国内品牌形象1991年到1998年海尔智家开始实施多元化战略，海尔智家采取了低成本的扩张方式，兼并多家亏损企业，在被兼并的企业中嵌入已建立的强大的企业能力平台，同时实施OCE管理模式，以海尔文化激活“休克鱼”的模式，将自身业务从只有一种型号的冰箱产品扩展到各种大家电、小家电甚至生物、金融服务等多领域1998年到2005年采取国际战略阶段，凭借我国在这一时间段加入世界贸易组织，海尔智家抓住进军国际市场的机会，实施先在发达国家、后在发展中国家打造品牌的战略，在海外创立了“三位一体”的本土化营销模式，成功打造出口品牌，成为中国品牌走向全球的代表2005年到2012年实施全球化品牌战略,海尔智家开始调整组合国内外资源,先在当地市场做好当地认可的本土化名牌，再将这些本土化名牌聚集成海尔的全球化世界名牌与此同时，这一时间段内互联网得到和应用的快速发展，因此海尔智家招以消费者需求为中心结合互联网，开创了“人单合一双赢”的商业新模式2012年到2019年开展网络化战略，由于互联网的进一步发展，海尔智家在互联网时代建立了平台业务,这一战略极大地提升了海尔处于互联网时代背景下的整合资源能力，加快了海尔智家向互联网时代服务型企业转型的步伐，实现从“制造产品”到“孵化创客”的转型2019年到至今生态品牌战略阶段，这一阶段海尔智家逐渐从互联网时代的平台品牌转变到物联网时代的生态品牌海尔智家将物联网、大数据等技术作为突破点，全面推进全流程数字化变革，持续推进运营效率的优化，并加快对智慧家庭的打造，如在2021年推出“软硬一体”食联网、衣联网，逐步从“孵化创客”转变为“赋能创客”，进一步扩大自身优势实现“弯道超车”L2四川长虹
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2.1基本情况四川长虹全称四川长虹电器股份有限公司，建立于1958年，前身是国营长虹机器厂，是我国“一五”期间重点工程之一1988年6月国营长虹机器厂发起并控股成立了四川长虹电器股份有限公司，股份制改造后于1992年，四川长虹成为全国第一家生产、销售彩电超过100万台的企业，之后经过不懈努力，四11长虹在1994年3月在上海证券交易所挂牌交易经过历年，四〃I长虹已发展成为集军工、核心器件研发制造、消费电子为一体的综合性跨国企业集团，致力于成为具备全球竞争力的信息家电提供商近年来，四川长虹以市场为引导方向，强力推动智能化战略，去促进产业结构的调整，深化内部管理，提升技术创新，主动培育集成电路设计等核心技术能力，搭建消费电子技术的创新平台，全面提升企业竞争力当前四川长虹主营业务是以家用空调、电视、洗衣机、智能盒子等为代表的消费电器业务表3-2-1四川长虹主要业务按地区分类分布情况收入比例成本比例分类业务名称营业收入官业成本利润比例%毛利率%％％国内
3788010.
376.
963432128.
277.
4972.
229.39按地区国外
1052875.
421.
39941490.
6121.
2622.
610.57表3-2-2四川长虹主要业务按产品分类分布情况毛利率|收入比例成本比例分类业务名称营业收入营业成本%利润比例%％％按产品电视
611135.
2612.
42516394.
9311.
6619.
2315.5空调冰箱
800958.
8216.
27655232.
2314.
7929.
5718.19ICT产品
1876415.
738.
121828071.
641.
279.
812.57中间产品
1025048.
720.
83959698.
8421.
6711.
266.37机顶盒
80859.
971.
6469206.
711.
562.
3614.41系统工程
3434.
060.
072337.
720.
050.
2231.92运输
81055.
371.
6576676.
951.
730.
895.4厨卫产品
57765.
341.
1747891.
051.
08217.09房地产
96440.
841.
9668711.
171.
555.
6328.75特种业务
64451.
491.
3144251.
6314.
131.34其他
143320.
092.
91105142.
052.
377.
7526.63其他业务
81034.
411.
6555516.
951.
255.
1831.48122四川长虹竞争战略四川长虹的理念重点是降价先降成本，抓市场先抓技术，因此四川长虹搭建了以市场为引导方向的成本管理模式一是筹集资金四川长虹并没有将筹集的资金用于拓展产品品类或是提高员工薪酬福利，而是将其用于彩电技术研发和产能扩张，让专业化生产构成庞大的规模效益，使产品相对同类产品价格偏低的同时其技术含量处于较高水平,提高企业自己产品的市场竞争,迅速扩大市场份额二是严控产品质量和成本，将产品质量指数、成本指标与奖金挂钩，大大降低产品的不合格率和成本四川长虹通过提升自己的核心技术，站在市场竞争的制高点，以此来降低自己的成本，将最先进的自动化系统投入生产线，四川长虹采取的大规模生产、建立产品纵向集成体系和大量使用劳动务工三项措施，是四川长虹降低成本的重要举措，此外1998年3月四川长虹将成本科单独从财务部门划出，成立了成本管理机关，负责企业价格审核和降低成本的工作并且近年来四川长虹紧扣物联网发展战略，完善企业产业优化评价标准，将0新兴产业作为重点发展对象，果断退出不符合企业战略方向的亏损业务；同时充分挖掘降本控费潜力,强调标准化和模块化,重视新技术新材料新技术的应用,持续推进采购降本和生产效率提升，并加大业务、产品结构调整，提高产品附加值；采取资源约束、绩效牵引等手段对存货、应收和预付重点关注；强化020渠道拓展，加强营销费用控制等，通过实施一系列措施加强对品牌的建设以及降本控费的能力。
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