山大管理学考试题和答案

山大管理学考试题和答案

一、单项选择题（本题型共15题，每题1分，共15分）

1.管理的核心职能是（）A.协调资源B.决策制定C.解决问题D.实现组织目标

2.科学管理理论中，“标准化原理”指的是（）A.统一操作方法和工具B.按能力分配工作岗位C.制定科学的工资制度D.对工人进行科学培训

3.霍桑实验的主要结论是（）A.工人是“经济人”B.企业中存在“非正式组织”C.管理应注重效率D.控制过程需严格执行标准

4.马斯洛需求层次理论中，最低层次的需求是（）A.安全需求B.生理需求C.社交需求D.自我实现需求

5.下列不属于“管理四大基本职能”的是（）A.计划B.组织C.领导D.创新

6.波特五力模型中，“购买者议价能力”的高低取决于（）A.行业增长率B.产品差异化程度C.行业进入壁垒D.替代品的可获得性

7.组织文化的核心是（）A.行为规范B.价值观C.符号象征D.仪式活动

8.控制过程的第一步是（）A.衡量绩效B.纠正偏差C.确立标准D.分析差异

9.下列属于“程序化决策”的是（）A.新产品研发决策B.供应商选择决策C.员工招聘决策D.日常生产调度决策第1页共8页

10.“权变理论”的核心观点是（）A.管理应根据环境变化调整策略B.领导风格应保持一致性C.组织结构需高度集权D.激励应注重物质奖励

11.下列不属于“组织设计原则”的是（）A.统一指挥原则B.权责对等原则C.目标导向原则D.效率优先原则

12.赫茨伯格双因素理论中，“激励因素”主要指（）A.工作条件B.工资福利C.晋升机会D.公司政策

13.SWOT分析中的“S”指的是（）A.机会B.威胁C.优势D.劣势

14.领导与管理的本质区别在于（）A.领导注重执行，管理注重决策B.领导关注人的因素，管理关注事的因素C.领导拥有正式权力，管理拥有非正式权力D.领导追求效率，管理追求效果

15.下列属于“前馈控制”的是（）A.产品质量检验B.员工绩效评估C.原材料采购计划制定D.生产过程中的质量监控

二、多项选择题（本题型共10题，每题2分，共20分）

1.法约尔一般管理理论中的“14项原则”包括（）A.分工B.统一指挥C.集权与分权D.秩序E.创新

2.马斯洛需求层次理论中，属于“成长需求”的有（）A.生理需求B.尊重需求C.自我实现需求D.社交需求E.安全需求

3.霍桑实验的主要阶段包括（）第2页共8页A.照明实验B.福利实验C.访谈实验D.群体实验E.工作环境实验

4.组织文化的功能包括（）A.导向功能B.凝聚功能C.激励功能D.约束功能E.辐射功能

5.控制的基本类型按时间划分包括（）A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.直接控制E.间接控制

6.决策的影响因素包括（）A.环境因素B.组织文化C.决策者风险偏好D.时间压力E.信息质量

7.领导权力的来源包括（）A.法定权力B.奖赏权力C.强制权力D.专家权力E.参照权力

8.组织结构的基本类型包括（）A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制E.网络制

9.激励的主要方法包括（）A.目标激励B.参与激励C.强化激励D.情感激励E.薪酬激励

10.管理创新的内容包括（）A.技术创新B.制度创新C.文化创新D.流程创新E.战略创新

三、判断题（本题型共10题，每题1分，共10分）

1.管理的本质是通过他人完成工作（）

2.组织文化一旦形成，就会永久保持稳定不变（）

3.计划是管理的首要职能，没有计划就没有管理（）

4.领导与管理者的角色完全不同，不存在重叠（）

5.控制的目的是确保实际绩效与计划一致，纠正偏差（）

6.马斯洛需求层次理论认为，只有低层次需求满足后才会追求高层次需求（）第3页共8页

7.矩阵制结构的缺点是容易导致“多头领导”（）

8.SWOT分析中，“机会”和“威胁”属于企业的内部因素（）

9.赫茨伯格双因素理论中，“保健因素”不满足会导致员工不满（）

10.组织变革的阻力完全是负面的，应全部消除（）

四、简答题（本题型共5题，每题5分，共25分）

1.简述泰勒科学管理理论的主要内容

2.简述马斯洛需求层次理论的基本观点，并列举各层次需求的典型例子

3.简述组织设计的基本原则

4.简述控制过程的三个基本步骤

5.简述波特五力模型的主要内容，并说明其在企业战略分析中的作用

五、论述题（本题型共2题，每题10分，共20分）

1.论述领导与管理的区别与联系，并结合实例说明在实际管理场景中如何协调二者关系

2.论述组织变革的动力与阻力，并分析管理者应如何有效推动组织变革以减少阻力

六、案例分析题（本题型共1题，每题20分，共20分）案例背景某小型科技公司成立于2025年，主营智能硬件研发，员工规模约80人公司初期采用“扁平化”结构，管理层级少，鼓励员工自主决策，发展迅速但近一年来，随着业务扩张至多个产品线，员工数量增至150人，出现部门间沟通频繁、决策效率下降、创新成果转化率低等问题新任CEO计划调整组织结构，有两种方案一是恢复传统第4页共8页“职能制”，按研发、生产、销售、人力等职能划分部门；二是尝试“敏捷小组”模式，将员工按项目划分为独立小组，自主负责从研发到市场的全流程问题

（1）分析该公司初期采用“扁平化结构”的优势及当前问题产生的原因

（2）运用SWOT分析法，分别评估两种组织结构方案的内部优势/劣势与外部机会/威胁

（3）结合案例，提出你认为更适合该公司的组织结构调整建议，并说明理由答案汇总

一、单项选择题答案

1.D

2.A

3.B

4.B

5.D

6.B

7.B

8.C

9.D

10.A

11.D

12.C

13.C

14.B

15.C

二、多项选择题答案

1.ABCD

2.BC

3.ABCD

4.ABCDE

5.ABC

6.ABCDE

7.ABCDE

8.ABCDE

9.ABCDE

10.ABCDE

三、判断题答案

1.√

2.×

3.√

4.×

5.√

6.×

7.√

8.×

9.√

10.×

四、简答题答案

1.泰勒科学管理理论的主要内容包括工作定额原理（制定科学的工作标准）、标准化原理（统一操作方法和工具）、能力与工作匹配（按能力分配岗位）、差别计件工资制（按绩效定薪酬）、计划与执行职能分离（区分计划层与执行层）

2.马斯洛需求层次理论认为人的需求从低到高分为五个层次生理需求（如食物、水、住所）；安全需求（如人身安全、稳定工作）；社交需求（如友谊归属、团队协作）；尊重需求（如地位、认可、成就第5页共8页感）；自我实现需求（如追求个人潜能最大化）该理论认为需求有层次递进性，但不完全绝对，可能存在交叉

3.组织设计的基本原则包括目标统一原则（所有部门服务于组织总目标）、分工协作原则（合理分工与协同）、统一指挥原则（下属只接受一个上级领导）、权责对等原则（权力与责任匹配）、管理幅度原则（管理者直接管理下属数量合理）、集权与分权结合原则（根据组织特点平衡集权与分权）、稳定性与适应性结合原则（保持结构稳定适应环境变化）

4.控制过程的三个基本步骤确立标准（明确计划目标和衡量标准，如制定质量标准、时间节点）；衡量绩效（通过数据、报告等方式对比实际绩效与标准）；纠正偏差（分析差异原因，采取措施调整实际绩效，如改进流程、培训员工）

5.波特五力模型的主要内容包括供应商议价能力（供应商提价或降质的能力）、购买者议价能力（购买者压价或要求更高服务的能力）、潜在竞争者进入壁垒（新企业进入行业的难度，如资金、技术、品牌）、替代品威胁（其他产品替代现有产品的可能性）、行业内竞争程度（现有企业间的竞争激烈程度，如价格战、广告战）其作用是帮助企业识别行业竞争环境，制定针对性战略（如差异化、成本领先）

五、论述题答案

6.领导与管理的区别与联系区别在于，管理注重计划、组织、控制等程序化工作，关注效率和流程；领导注重愿景、激励、变革，关注方向和人的因素联系在于，二者都是通过协调资源实现组织目标的过程，管理者可能是领导者，领导者也需要具备管理能力例如，企业CEO既要制定战略（领导），也要管理日常运营（管理）；而团队第6页共8页主管需带领团队完成目标（领导），规划工作流程（管理）协调二者关系需管理者平衡“做正确的事”（领导）与“正确地做事”（管理），在明确目标的基础上，通过激励激发团队主动性

7.组织变革的动力包括外部环境变化（如技术进步、市场竞争、政策调整）、内部问题暴露（如效率低下、创新不足、员工满意度低）、组织发展需求（如规模扩大、业务拓展需新结构）阻力包括个体阻力（恐惧未知、习惯依赖、利益受损）、组织阻力（部门利益冲突、现有权力结构动摇、文化惯性）管理者推动变革的方法建立共同愿景（让员工理解变革意义）、加强沟通（透明化变革过程，听取员工意见）、分阶段实施（小范围试点，逐步推广）、提供支持（培训员工适应新技能，解决实际困难）、奖励积极变革行为（激励员工参与）

六、案例分析题答案

（1）初期“扁平化结构”的优势层级少，沟通效率高；决策快速灵活，适应初创期业务需求；员工参与度高，利于激发创新当前问题产生原因规模扩大后，部门增多，跨部门沟通成本增加；“自主决策”缺乏统一协调机制，导致重复劳动；创新成果因缺乏生产、市场等职能支持，转化率低

（2）方案一（职能制）SWOT分析优势（分工明确，专业度高，效率稳定）；劣势（部门壁垒高，跨部门协作难，决策链长）；机会（适合规模化生产，资源集中）；威胁（对市场变化反应慢，创新能力弱）方案二（敏捷小组）SWOT分析优势（项目导向，灵活响应市场，创新能力强）；劣势（小组成员技能要求高，易出现重复资源投入，“全流程”责任重）；机会（快速迭代产品，适应市场变化）；威胁（团队协作要求高，管理复杂度增加，可能出现目标冲突）第7页共8页

（3）建议选择“矩阵制结构”（职能制与敏捷小组结合）保留研发、生产、销售等职能部门作为专业支持，按产品线成立“敏捷小组”，成员来自不同职能部门，负责产品全流程理由既能发挥职能部门的专业优势（如研发部提供技术支持），又能通过敏捷小组实现项目快速响应，平衡效率与创新；通过矩阵制协调跨部门协作，避免“多头领导”的增强团队凝聚力，适合该公司“多产品线扩张”的阶段需求第8页共8页。