企业共赢思维培训课件

企业共赢思维从内耗到共创增长第一章零和博弈的代价零和博弈理论认为一方的收益必然导致另一方的损失，总和始终为零这种思维方式深刻影响了商业行为，导致企业陷入恶性竞争的循环在本章中，我们将剖析零和思维的本质，并通过典型案例揭示其对企业发展的巨大伤害内部消耗部门间的资源争夺与权力斗争供应链紧张与供应商的对立关系导致信任缺失市场萎缩传统商业迷思赢者通吃？长期以来，商业世界被视为一场你死我活的零和游戏，仿佛成功必须建立在对手的失败之上这种观念已经深入商业基因，影响着企业的决策和行为模式在这种思维主导下，企业内部各部门常常陷入激烈的资源争夺战，形成封闭的信息孤岛，甚至不惜通过打压其他部门来提升自身地位而在对外关系上，企业往往将供应商视为压榨对象，将客户视为单纯的利润来源，将竞争对手视为必须消灭的敌人年代血腥的成本削减战1980全球制造业危机残酷的裁员浪潮20世纪80年代，全球制造业陷入了前在利润压力下，企业将员工视为可削减所未有的价格战泥潭企业为了争夺市的成本而非宝贵资产大规模裁员成场份额，不断降低产品价格，导致行业为常态，引发严重社会问题，同时企业整体利润率持续走低核心竞争力遭到削弱恶性循环成本削减导致产品质量下降，进一步压低价格，形成恶性循环许多企业陷入死亡螺旋，最终破产或被收购柯达的悲剧错失亿美元的未170来内部创新被扼杀派系斗争加剧内耗1975年，柯达工程师史蒂文·萨松发明了随着数码技术的发展，柯达内部形成了世界上第一台数码相机，这本可以成为数码部门和胶片部门两大阵营，双方争柯达引领数字时代的契机然而，公司夺资源、互相掣肘，使公司无法形成统高层担心新技术会蚕食传统胶片业务，一战略决定将这一革命性发明雪藏这一决策背后，是柯达深陷零和思维的典型表现认为数码业务的发展必然——导致胶片业务的衰退，无法看到两者可能产生的协同效应诺基亚的帝国崩塌拒绝开放生态12007年巅峰时刻诺基亚占据全球手机市场的份额，是当之无愧的行业霸主市值高

49.4%达亿美元，被视为不可撼动的移动通信领导者150022008-2010年拒绝变革面对和的崛起，诺基亚固守传统封闭操作系统iPhone Android，拒绝拥抱开放生态内部各部门壁垒森严，软件、硬件、服Symbian务各自为政，难以协同创新32011-2012年市场急剧萎缩市场份额迅速下滑，多款新产品失败内部改革步履维艰，斯蒂CEO芬埃洛普发表著名的燃烧的平台备忘录，宣布与微软合作·42013年帝国终结隐性成本扼杀创新创新资源分散创新风险规避零和思维导致企业将大量资源用于内在零和环境中，失败往往意味着被淘部争夺和防御性竞争，而非投入到研汰，因此员工倾向于规避风险，选择发和创新活动中据统计，陷入内耗安全但缺乏突破性的项目这导致企的企业研发投入效率平均降低40%业创新能力逐渐衰退，最终失去市场竞争力创新人才流失具有创新精神的员工通常更倾向于开放、协作的环境零和文化会驱使这些人才离开，进一步削弱企业的创新能力研究显示，内耗严重的企业人才流失率高出行业平均水平35%信任侵蚀供应链断裂的连锁反应在零和思维驱动下，许多企业将供应商视为单纯的成本中心，通过极度压榨价格来提升自身利润这种做法虽然在短期内可能带来成本下降，但长期看来却埋下了巨大隐患当供应商被迫以最低利润甚至亏损提供产品或服务时，他们往往会通过降低质量、延迟交付或减少投资来维持生存这导致整个供应链变得脆弱不堪，缺乏弹性和创新能力2020年疫情的残酷教训新冠疫情爆发时，全球供应链面临前所未有的挑战那些长期压榨供应商的企业首当其冲遭受冲击，因为他们的供应商没有足够的资源和能力来应对危机相比之下，那些与供应商建立了长期信任关系的企业，如丰田和苹果，能够更快地恢复生产并抓住市场机会这充分说明，真正的供应链韧性来自于信任和共赢，而非单方面的压榨市场萎缩的利润损失20%20%35%40%行业平均利润下降消费者价值损失创新投入减少陷入零和竞争的行业，平均利润率比合作良好的虽然价格战表面上对消费者有利，但因企业无法为维持低价竞争，企业不得不削减研发预算，平行业低20%以上长期价格战导致企业无力投入投入创新，消费者实际获得的价值比潜在可能低均降幅达40%这进一步加剧了市场萎缩，形成研发和营销，产品同质化严重，市场整体萎缩35%产品更新缓慢，质量下降，服务水平降恶性循环低零和竞争最终形成劣币驱逐良币的局面，高品质、高创新的企业难以生存，整个行业陷入低水平均衡，消费者和企业都是输家第二章范式转变共创共赢在商业世界中，正在发生一场思维方式的革命领先企业已经认识到，真正的成功不是来自于零和博弈，而是通过合作创造更大的价值本章将探讨这一范式转变的本质，以及如何通过共赢思维开启全新的商业可能性从分割到创造从对抗到协作不再专注于争夺现有市场份额，而是将竞争对手视为潜在合作伙伴，探索共同拓展新的价值空间互利共赢的可能性从封闭到开放构建开放生态系统，让参与各方共同创造和分享价值蛋糕可以无限做大新思维的曙光零和思维的核心局限在于将市场视为一个固定大小的蛋糕，企业只能共赢经济的三大支柱通过竞争来争夺有限的份额这种观念在资源极度稀缺的时代或许有其价值共创多方参与创造超越单一企业能力的新价值•合理性，但在今天的创新经济中已经远远落后网络效应参与者越多，整体系统价值呈指数级增长•共赢思维的根本突破在于认识到通过协作和创新，市场蛋糕可以无创新生态开放协作环境催生突破性创新，带来市场扩张•限扩大当企业将注意力从争夺转向创造，全新的增长空间随之出现真正的成功不再是市场份额的零和游戏，而是通过协作创造更大价值，让所有参与者都能从扩大的蛋糕中受益从我赢你输到我们共赢传统零和思维共赢思维模式专注于分割现有蛋糕，将每一次交易视为着眼于共同做大蛋糕，通过协作创造超越争夺有限资源的过程核心理念是最大化自单一企业能力的新价值核心理念是实现各身利益，往往以牺牲合作方利益为代价方利益最大化，形成可持续的合作关系典型特征短期导向、关注交易、极度保护典型特征长期导向、关注关系、寻求互利自身利益、信息不透明方案、信息共享透明竞合竞争中的合作竞合（）一词融合了竞争（）和合作CoopetitionCompetition（），代表一种全新的商业关系模式在这种模式下，即使是直接竞争Cooperation对手，也可以在特定领域开展合作，实现互利共赢标准制定合作竞争对手共同制定行业标准，扩大整体市场规模如接口标准由英特USB尔、微软等竞争企业共同推动，最终使所有厂商和消费者受益研发资源共享在基础研究领域合作，降低成本风险如制药公司常在早期药物研发阶段联合投资，共享研究成果联合应对挑战面对共同的外部威胁，竞争对手可以组成联盟如汽车制造商联合应对环保法规，共同开发清洁能源技术生态系统崛起万亿级平台的秘密当今全球市值最高的企业几乎都是平台型公司，它们的成功秘诀在于构建了庞大的价值共创生态系统平台经济的核心是实现多方共赢平台提供基础设施，参与者创造多样化价值，用户获得更好体验，各方共同实现增长平台开发者/供应商提供基础设施、制定规则、降低交易成本，从获得低成本获客渠道和开发工具，创造多样化生态繁荣中获取价值产品和服务用户合作伙伴享受一站式服务和丰富选择，便捷获取多元价提供补充性服务，扩展平台功能，丰富生态价值值微软与昔日对手变盟友SAP年，两大软件巨头微软与宣布达成战略联盟，这一合作标志着2014SAP竞合关系的典范在此之前，两家公司在、等企业软件市场长CRM ERP期激烈竞争战略合作重点核心业务应用与微软云平台深度整合•SAP Azure与企业应用互联互通•Office365SAP联合开发针对特定行业的解决方案•共同构建技术互操作性标准•这一合作为企业客户带来了更全面、集成的解决方案，同时也帮助双方拓展市场截至年，此合作已为双方创造超过亿美元的增量收2023100入航空业的星空联盟共享亿旅50客联盟规模共赢机制成立于1997年，目前拥有26家成员航成员航司共享航线、代码、里程积空公司，覆盖全球195个国家，1300分、贵宾室等资源，为旅客提供全球多个机场，每年服务超过5亿人次旅无缝连接的旅行体验，同时降低运营客成本经济效益通过联盟合作，成员航司平均提高了的国际航线载客率，降低的15-20%10-15%运营成本，实现年均的额外收入增长8-10%星空联盟证明，即使在高度竞争的行业，企业仍然可以通过结盟合作创造共赢联盟成员在竞争中保持独立性，同时在资源共享、客户服务等方面展开深度合作，提升整体竞争力第三章共赢策略行动指南认识到共赢思维的价值只是第一步，真正的挑战在于如何将理念转化为具体行动本章将提供实用的策略和工具，帮助您在各类商业场景中应用共赢思维，创造持久的合作关系和商业价值01重新定义成功超越短期利益，关注长期价值创造02换位思考深入理解合作方的核心需求和动机03构建信任通过透明沟通和履行承诺建立互信基础04探索创新方案超越传统思维，发现创造共同价值的新路径共赢的定义的价值创造1+12共赢不是简单的利益妥协或让步，而是通过协同30%效应创造超越单独行动的价值总和这种协同效应是共赢思维的核心，它使合作各方获得的总价值大于各自单独行动所能创造的价值总和价值增长成功的共赢合作平均能创造30%的额外价值价值创造来源•资源互补各方贡献独特资源，形成强大组40%合•规模效应通过合作扩大规模，降低单位成本成本降低•风险分担共同承担创新和市场拓展风险战略联盟可降低研发和市场开拓成本40%•知识融合整合不同领域的专业知识，催生创新

2.5x创新速度开放式创新模式使新产品开发速度提高

2.5倍换位思考理解对方的核心需求共赢思维的基础是深入理解合作方的真实需求、目标和关切只有站在对方角度思考问题，才能发现潜在的共同利益和协作机会12主动倾听识别真实动机不仅听取对方明确表达的需求，更要关注超越表面立场，理解对方的根本利益和动潜在的未表达需求使用开放性问题，鼓机人们的行为往往受多种因素驱动，包励对方分享更多信息和想法括经济利益、声誉、安全感、成长等关键技巧提问→倾听→确认→深入探讨分析框架经济价值、战略价值、情感价值、关系价值3寻找价值匹配点找出您能提供的价值与对方需求的交叉点这些匹配点是构建共赢方案的基础记住，最有价值的解决方案往往来自对隐藏需求的满足工具价值匹配矩阵、需求优先级排序长期视角培养关系资本关系资本的三大构成要素结构性联系建立定期沟通和协作的机制与流程认知性理解相互了解对方的价值观、文化和运作方式情感性纽带发展互信和忠诚度，形成超越交易的联系研究表明，具有强大关系资本的企业合作更稳定，能更好地应对危机，在共赢思维中，商业关系本身就是一种重要资产，我们称之为关系资本并在长期创造更大价值即使短期内需要一定投入，培养关系资本的回这种资本不同于传统的财务资本或实物资产，它体现在信任、互惠和报通常远超预期长期合作意愿中关系资本是共赢思维的核心资产，也是竞争对手难以模仿的独特优势绝对透明打破信息壁垒传统思维信息即权力保护信息，控制信息流动，将信息视为竞争优势和议价筹码这导致猜疑、误解和效率低下共赢思维信息共享创造价值公开透明地分享信息，消除不确定性，为高效协作创造条件共享信息能够激发创新、建立信任、提高决策质量实施绝对透明的三个关键步骤消除不必要的保密审视现有的信息保密政策，仅保留真正涉及核心竞争力的内容建立信息共享机制创建便捷的渠道和平台，确保信息高效流动培养透明文化鼓励坦诚沟通，接纳不同意见，树立透明的领导榜样精准沟通避免误解和冲突在共赢合作中，沟通不仅是传递信息，更是构建共识和信任的关键工具研究表明，超过65%的合作失败源于沟通不畅精准沟通能够有效避免误解，预防潜在冲突，确保合作顺利进行精准沟通的CLEAR原则明确Clear使用简洁明了的语言，避免专业术语和模糊表达倾听Listen主动倾听对方观点，确保理解准确解释Explain提供充分的背景和理由，说明决策依据确认Affirm及时反馈，确认双方理解一致回应Respond快速回应问题和疑虑，保持沟通渠道畅通精准沟通不仅关注内容，也重视方式和时机选择适当的沟通渠道和时机，可以显著提高沟通效果对于重要决策或敏感话题，面对面沟通通常比电子邮件或信息更有效定期沟通回顾也是精准沟通的重要环节，它能帮助各方识别沟通障碍，持续优化沟通流程创造性谈判拓展共同利益空间传统谈判思维将谈判视为固定蛋糕的分割过程，各方围绕既定利益进行讨价还价，一方所得必然是另一方所失重点放在立场上，而非背后的利益创造性谈判思维将谈判视为扩大蛋糕的创新过程，探索能够增加总体价值的新解决方案关注各方的根本利益，而非表面立场，寻求多方共赢创造性谈判工具利益价值评估识别各方真正看重的要素；联合方案设计共同创造新的解决方案；或有协议针对不确定因素设计灵活方案创造性谈判的核心是通过创新方案拓展共同利益空间例如，通过技术共享、联合市场开发、资源互补等方式，创造原本不存在的价值增量在这种谈判中，各方不再是对手，而是共同解决问题的伙伴第四章成功案例共赢的商业奇迹共赢思维不仅是理论，更已在全球商业实践中创造了众多成功案例这些案例跨越不同行业和地区，证明共赢策略能够带来持续的商业价值和竞争优势本章将深入分析几个典型案例，揭示它们成功的关键因素和可借鉴的经验01技术平台生态苹果App Store如何创造万亿开发者生态02可持续供应链星巴克与咖啡农户的互利共生关系03制造业合作模式丰田与供应商的深度合作降低成本的秘密04开源创新模式全球开发者如何通过协作创造开源软件生态苹果万亿开发者生态App Store2008年，苹果推出App Store，开创了移动应用分发的全新模式这一平台不仅改变了软件分发方式，更创造了一个典型的共赢生态系统，使苹果、开发者和用户三方共同受益亿万3200200开发者收入应用数量自2008年以来App Store向开发者支App Store上活跃的应用程序总数付的总金额美元亿5周访问量全球每周访问App Store的用户数量这一生态系统的成功在于三方价值的完美平衡苹果提供平台基础设施并获得分成；开发者获得全球用户和营收渠道；用户享受丰富、安全的应用体验星巴克原则的咖啡都来自可持续农场C.A.F.E.50%C.A.F.E.计划核心运作机制共赢成果年，星巴克推出咖啡和农民平等星巴克采购商与全球超过万咖啡农户直接截至年，的星巴克咖啡豆通过200440202299%C.A.F.E.原则，旨在建立与咖啡种植者的合作，提供技术培训、资金支持和可持续种植C.A.F.E.认证参与计划的农户平均收入提共赢关系该计划不仅关注咖啡品质，也重视指导农户按照可持续标准种植咖啡，获得高高30%，星巴克则确保了高品质、稳定的咖环境保护和农户福利，确保咖啡采购的可持续于市场的收购价格和长期采购承诺啡豆供应，品牌形象也显著提升这一模式已性和道德性成为可持续供应链的全球典范丰田与供应商成本降低的秘密20%丰田的全球成功很大程度上归功于其独特的供应商管理模式与传统汽车制造商不同，丰田将供应商视为长期合作伙伴，而非单纯的零部件提供者这种共赢思维创造了行业领先的供应链效率和产品质量丰田供应商共赢模式的四大支柱长期承诺丰田与核心供应商保持数十年的合作关系，建立深厚互信技术共享派遣工程师到供应商工厂，帮助改进生产流程联合开发早期将供应商纳入产品设计过程，共同创新利益共享通过创新节约的成本由丰田和供应商共同分享这种模式使丰田供应链的效率远超行业平均水平供应商平均为丰田提供数千条改进建议，共同实现约20%的成本降低同时，丰田获得了更高质量的零部件和更灵活的供应保障丰田的案例证明，与供应商建立共赢关系比单纯压价更能创造长期价值开源软件全球协作的创新引擎开源软件是共赢思维在技术领域最成功的实践之一通过全球开发者的自愿协作，开源项目创造了巨大的社会和经济价值，同时形成了独特的创新生态系统Linux操作系统GitHub协作平台开源商业模式全球数百万开发者共同贡献代码，创建了作为全球最大的代码托管平台，GitHub汇企业通过贡献开源项目，获得技术影响世界上最稳定、高效的操作系统之一如聚了超过1亿开发者，共同维护数千万个开力、人才吸引力和生态系统优势红帽、今，全球95%的超级计算机、80%的智能源项目这一平台不仅加速了软件创新，Elastic等公司基于开源软件构建商业服手机和大多数网络服务器都运行Linux还促进了全球技术知识的民主化许多商务，创造数十亿美元市值开源模式证谷歌、亚马逊、微软等科技巨头每年因使业公司在GitHub上开源部分代码，同时从明，开放协作可以与商业成功完美结合，用Linux节约数千亿美元研发成本社区贡献中受益创造多方共赢第五章你的行动迈向共赢未来了解共赢思维的理论和案例后，关键在于将这些理念转化为实际行动本章将提供具体的行动框架，帮助您在企业中推动共赢文化的建立，并应用共赢策略解决实际业务挑战个人思维转变重新审视自己的思维模式，识别并挑战零和思维习惯团队文化重塑在团队中倡导共赢理念，建立支持协作的激励机制伙伴关系重建重新评估与客户、供应商和合作伙伴的关系，探索共赢机会系统性变革将共赢思维融入组织战略、流程和决策机制启动共赢思维你的第一步共赢思维的转变不必等待全公司变革，你可以从自己开始，从小处着手，逐步扩大影响力以下是帮助您迈出第一步的具体行动建议重新审视合作对象将供应商、客户、甚至部分竞争对手视为潜在的共赢伙伴尝试识别彼此的核心利益和价值主张，寻找潜在的协同点从小处着手识别一个可以立即转化为共赢局面的具体项目或关系设定明确目标，设计共赢机制，记录成果作为示范案例倡导内部协作文化打破部门壁垒，鼓励团队间的资源共享和目标协同建立跨部门协作的激励机制，表彰协作典范测量共赢成果不仅关注自身收益，更要衡量合作方获得的价值和共同创造的增量开发全面的评估指标，定期复盘共赢成效记住，共赢思维是一场长期变革，需要耐心和坚持每一个小的成功都会创造示范效应，逐步推动更大范围的思维转变今天的第一步，将是您开启共赢未来的关键。