2025 券商行业人才战略研究：吸引与培养关键人才

引言时代浪潮下的券商人才命题演讲人2025券商行业人才战略研究吸引与培养关键人才引言时代浪潮下的券商人才命题引言时代浪潮下的券商人才命题当金融开放的闸门持续打开，当数字化转型的浪潮席卷行业，当注册制改革的深化重塑业务逻辑，中国券商正站在“变与不变”的历史交汇点上2025年，这一承载着服务实体经济、推动直接融资使命的行业，既面临着跨境竞争加剧、业务模式创新的新机遇，也承受着人才结构性短缺、能力升级滞后的现实挑战“得人才者得天下”不再是一句口号，而是关乎券商能否在新一轮行业洗牌中突围的核心命题从行业实践来看，过去十年，券商的人才战略多聚焦于“规模扩张”与“业务突破”，但随着资管新规、注册制等政策的落地，以及AI、区块链等技术的渗透，传统的“招兵买马”式人才策略已难以适应高质量发展需求当前，头部券商的竞争早已从“客户争夺”转向“人才争夺”，中小券商则面临“核心人才流失”与“新兴业务人才匮乏”的双重压力据中国证券业协会2024年数据，引言时代浪潮下的券商人才命题行业内具备CFA、FRM等国际资格认证的人才仅占从业人员的12%，而量化交易、智能投顾、跨境投行等领域的专业人才缺口已达30%这一背景下，研究2025年券商行业的人才战略，特别是如何精准吸引与高效培养关键人才，不仅是企业自身生存发展的需要，更是推动整个行业向专业化、数字化、国际化转型的必然要求本文将以“现状-定义-策略-路径”为逻辑主线，结合行业实践与前沿趋势，系统探讨券商关键人才的识别标准、吸引策略与培养体系，为行业人才战略制定提供参考当前券商人才现状与核心挑战变革中的“痛点”与“堵点”行业人才供需失衡“旧需求收缩”与“新需求爆发”的碰撞传统业务人才过剩与结构性冗余过去十年，券商依赖通道业务（如经纪、投行通道）实现规模增长，导致这类业务的从业人员占比长期居高不下随着注册制改革推进，投行“通道费”大幅压缩，传统经纪业务受互联网金融冲击，客户对专业化服务的需求提升，传统业务人才的“过剩”与“能力不匹配”问题凸显某头部券商人力资源总监曾坦言“我们部门有近40%的经纪业务人员面临转岗或技能升级压力，而真正能为客户提供资产配置建议的‘投顾人才’仍不足20%”新兴业务人才“高烧”与“短缺”并存与传统业务的“过剩”形成鲜明对比的是，资管、投行、金融科技等新兴业务领域的人才缺口持续扩大以资管业务为例，新规要求“主动管理为主”，需要大量具备宏观研究、产品设计、风险控制能力的复合型人才；而金融科技的渗透更催生了对量化算法、智能投研、区块链技术等领域的需求据某招聘平台数据，2024年券商量化策略工程师的平均年薪已达80万元，较2020年增长120%，但市场供给量仅能满足需求的45%，“抢人大战”愈演愈烈人才流失率高企“走出去”与“留不住”的双重困境核心人才向“更高回报领域”流动随着金融开放与混业经营趋势，银行、保险、基金等机构对高端人才的吸引力增强，部分具备丰富经验的业务骨干开始流向薪酬更高、晋升更快的领域某中型券商投行部负责人透露“近三年，我们团队有5名项目经理跳槽至头部公募基金，平均年薪涨幅超过50%，且对方提供的‘项目跟投’‘股权激励’等长期激励更具吸引力”人才流失率高企“走出去”与“留不住”的双重困境年轻人才“成长焦虑”与“职业迷茫”95后、00后成为职场主力，他们对职业发展的诉求已从“物质满足”转向“自我实现”调研显示，62%的年轻员工认为“缺乏清晰的晋升路径”是离职主因，38%的人因“工作内容重复、创新空间不足”选择离开某券商业内论坛的匿名调查中，75%的年轻员工表示“考虑过跳槽至更具活力的金融科技公司或外资机构”数字化技能与业务场景脱节数字化技能与业务场景脱节尽管多数券商已启动金融科技建设，但“技术赋能业务”的落地效果不佳，核心问题在于人才能力与业务需求脱节例如，智能投顾系统需要懂算法、懂用户画像的复合型人才，但券商现有IT团队多为“技术导向”，缺乏对业务场景的理解；而量化交易需要“数学建模+市场认知”的人才，但行业内具备跨学科背景的人才不足10%国际化人才储备不足随着“一带一路”建设与人民币国际化推进，券商跨境业务需求增长，但国际化人才存在“数量少、结构单一”的问题一方面，熟悉国际会计准则、跨境监管规则的高端投行人才稀缺；另一方面，既懂外语又具备本土市场经验的“双语人才”缺口显著某券商国际业务部员工反映“我们正在推进东南亚市场布局，但团队中能独立对接当地监管机构、理解文化差异的人才几乎没有，项目推进进度严重滞后”关键人才的定义与类型券商“核心竞争力”的“载体”定义标准从“业务贡献”到“战略价值”的延伸关键人才并非简单指“高绩效员工”，而是指那些具备“核心专业能力”“稀缺资源掌控力”或“战略协同价值”，能直接影响企业核心业务发展、推动战略目标实现的员工对券商而言，识别关键人才需结合三个维度价值维度是否为企业创造独特价值（如投行IPO项目核心承做、资管产品超额收益贡献）；稀缺维度市场供给是否稀缺（如具备国际资格的跨境投行人才、掌握核心算法的量化工程师）；战略维度是否与企业长期战略目标匹配（如金融科技负责人、国际化业务带头人）核心类型基于业务场景的“人才画像”结合券商业务特点与2025年行业趋势，关键人才可分为四大类，每类人才的能力要求与战略价值各不相同

1.核心业务领军人才投行、资管、经纪等传统业务的“定海神针”这类人才是券商“基本盘”的掌控者，需具备深厚的行业经验、强大的资源整合能力与卓越的业务决策力能力要求熟悉监管政策，具备复杂项目操盘经验（如IPO、再融资、并购重组），能协调内外部资源（客户、监管、中介机构），对市场趋势有敏锐判断；战略价值直接决定传统业务的市场份额与盈利能力，是客户关系的核心纽带；典型岗位投行部董事总经理、资管部负责人、经纪业务线负责人核心类型基于业务场景的“人才画像”数字化技术领军人才金融科技的“引擎驱动者”随着AI、大数据、区块链等技术在投研、交易、风控等场景的渗透，这类人才成为券商数字化转型的“关键变量”能力要求掌握至少一种前沿技术（如Python、TensorFlow、智能合约开发），具备“技术+业务”的复合背景，能推动技术与业务的融合落地；战略价值提升业务效率（如智能投顾降低客户服务成本）、优化风险控制（如AI模型识别异常交易）、创造新业务模式（如区块链跨境支付）；典型岗位金融科技部负责人、量化策略总监、智能投研负责人核心类型基于业务场景的“人才画像”跨境金融专业人才服务“双循环”的“桥梁搭建者”1234在金融开放背景下，能力要求熟悉国际战略价值推动券商典型岗位国际业务券商“走出去”与金融市场规则（如国际化布局，拓展跨部负责人、跨境并购“引进来”需求增加，SEC、FCA监管框境业务收入来源，为专家、离岸金融业务这类人才需具备国际架），具备双语沟通企业提供全球化资源主管视野与跨文化沟通能能力，掌握跨境并购、配置服务；力离岸业务、外汇对冲等专业技能；核心类型基于业务场景的“人才画像”复合型研究人才投研一体化的“智慧中枢”注册制深化与机构化趋势下，研究能力成为券01商核心竞争力的“试金石”，复合型研究人才是连接“研究-投资-客户服务”的关键节点能力要求具备扎实的行业研究功底（如宏观、行业、02公司分析），熟悉量化模型与资产配置逻辑，能为投资决策与客户服务提供专业支持；战略价值提升投资组合收益，为客户提03供定制化资产配置方案，增强企业在机构客户市场的竞争力；典型岗位首席经济学家、行业研究总04监、基金经理

三、吸引关键人才的策略构建“有温05度、有前景、有竞争力”的人才磁场优化薪酬激励体系从“单一薪酬”到“多元价值回报”差异化薪酬策略精准匹配人才价值对关键人才实行“市场领先型”薪酬，确保在行业内具备竞争力具体可采用“宽带薪酬”模式，将薪酬与能力、贡献、岗位价值挂钩对核心业务领军人才采用“固定薪酬+绩效奖金+长期激励”的组合，长期激励可占总薪酬的30%-50%（如限制性股票、项目跟投）；对数字化技术人才参考互联网企业“高薪+期权”模式，年薪设置行业前30%分位，核心技术骨干可享受项目分红；对跨境金融人才提供“国际差旅补贴+海外资格认证津贴”，如CFA持证人每月额外补贴5000元，双语人才岗位津贴上浮20%创新非物质激励超越“金钱”的情感连接非物质激励是关键人才留存的“隐形纽带”，可从三个方面入手优化薪酬激励体系从“单一薪酬”到“多元价值回报”差异化薪酬策略精准匹配人才价值职业尊严感在公司内部设立“关键人才荣誉体系”，如“CEO直通车”（可直接向高管汇报工作）、“战略参与权”（参与公司重大决策讨论）；成长成就感为关键人才提供“定制化学习包”，如资助参加国际顶级峰会（如摩根士丹利金融科技大会）、海外名校进修（如MIT金融科技专项课程）；生活温度感推行“弹性工作制”“家庭友好政策”，如为有孩员工提供子女托管服务、设立“家庭日”活动，增强员工归属感

（二）打造“清晰可见”的职业发展通道让人才“有奔头、有方向”构建“双通道”晋升体系打破“唯管理论”的天花板针对关键人才的职业诉求，设计“专业通道”与“管理通道”并行的晋升路径优化薪酬激励体系从“单一薪酬”到“多元价值回报”差异化薪酬策略精准匹配人才价值专业通道从“初级专家”到“资深专家”再到“首席专家”，每个层级对应明确的能力标准与薪酬等级，如量化工程师可晋升为“量化首席工程师”，享受与部门副总的薪酬待遇；管理通道从“项目负责人”到“部门经理”再到“业务线负责人”，管理岗位的晋升需结合业务贡献与团队管理能力，确保“能者上、庸者下”实施“轮岗+导师制”加速人才能力沉淀关键人才的成长需要“多场景历练”与“经验传承”轮岗机制每年安排1-2次跨部门轮岗（如业务部门与中台部门、总部与分支机构），帮助人才理解全业务链条；导师制为关键人才配备“双导师”——业务导师（行业资深专家）与职业导师（高管），定期沟通职业规划、能力短板与发展建议，某头部券商实施该机制后，核心人才平均晋升周期缩短40%营造“开放包容”的组织文化让人才“敢创新、愿奋斗”鼓励创新试错为人才提供“安全区”数字化转型需要“敢为人先”的探索精神，券商需建立“容错机制”设立“创新孵化基金”，每年投入营收的1%-2%支持关键人才发起创新项目（如智能投顾、区块链应用），失败项目不纳入绩效考核；推行“失败复盘文化”，鼓励员工分享创新过程中的经验教训，将“试错成本”转化为组织能力构建“协作型”团队氛围打破“部门墙”关键人才往往具备较强的独立性，但金融业务的复杂性需要跨部门协作，可通过以下方式促进团队融合建立“项目制协作平台”，鼓励不同业务线、不同层级员工组队攻坚（如资管+投行+金融科技团队联合开发跨境产品）；营造“开放包容”的组织文化让人才“敢创新、愿奋斗”鼓励创新试错为人才提供“安全区”推行“共享知识库”，要求关键人才定期输出经验（如撰写行业报告、开发培训课程），实现知识沉淀与共享精准定位雇主价值主张讲好“券商故事”精准定位雇主价值主张讲好“券商故事”1针对不同类型关键人才，提炼差异化的雇主价值2对年轻技术人才强调“技术驱动创新”，如主张“加入我们，用AI重构金融服务”；3对资深业务人才突出“平台资源优势”，如4对国际人才展现“开放包容环境”，如“在这“与我们一起，服务中国企业全球化”；里，你的国际经验将获得充分尊重”56改变传统“广撒网”式招聘，聚焦关键人才的创新招聘渠道触达“精准人才池”“聚集场景”7行业峰会合作赞助量化金融峰会、跨境投行论8内部推荐激励对推荐成功关键人才的员工给予坛，吸引目标人才主动接触；高额奖金（如推荐1人奖励年薪的20%）；数字化招聘工具利用AI筛选候选人（如分析简9历中的技能关键词）、VR面试（模拟工作场景），提升招聘效率培养关键人才的路径构建“分层分类、实战驱动”的培养体系分层分类培养针对不同类型关键人才的“定制化方案”核心业务领军人才聚焦“战略思维+资源整合”能力1这类人才已具备扎实的业务能力，需向“战略型管2战略研讨班与高校合作开设“金融战略研修班”，理者”升级，培养路径包括学习宏观经济、行业趋势、资本运作等知识；3实战沙盘演练模拟“业务重组”“市场竞争”等4高管带教安排CEO、CFO等高管直接带教，参场景，培养危机应对与决策能力；与重大项目决策，积累战略落地经验5数字化技术领军人才强化“技术深度+业务落地”6需平衡技术前瞻性与业务实用性，培养重点包括能力7前沿技术培训与科技公司（如腾讯、阿里）合作开展“AI大模型应用”“区块链技术实战”等培训；分层分类培养针对不同类型关键人才的“定制化方案”核心业务领军人才聚焦“战略思维+资源整合”能力业务场景工作坊每月组织“技术+业合规培训定期组织“跨境监管政策6务”跨界沟通会，让技术人才深入理解解读会”，邀请境外律所、监管机构1业务痛点（如“智能投顾如何满足客户专家授课；个性化需求”）；海外轮岗选派至境外子公司或合作创新项目实战允许技术人才用20%的52机构（如香港、新加坡）工作1-2年，工作时间探索新技术应用（如开发内部熟悉国际业务流程；AI风控模型），并给予资源支持需适应不同市场的监管规则与文化差43跨境金融专业人才提升“国际视野+异，培养方式包括合规能力”分层分类培养针对不同类型关键人才的“定制化方案”核心业务领军人才聚焦“战略思维+资源整合”能力跨文化沟通训练通过情景模拟（如“与欧美客户谈判”“应对国际舆情”）提升沟通效率复合型研究人才夯实“研究深度+服务能力”需从“单纯研究”转向“研究-投资-服务”一体化，培养路径包括“研究+投资”双轨制优秀研究员可参与投资决策委员会，直接对接基金经理，了解投资逻辑；客户服务实战要求研究人员定期与机构客户沟通，将研究成果转化为资产配置建议；跨学科学习鼓励学习心理学、社会学等知识，提升对市场行为的洞察力实战驱动培养让人才在“真刀真枪”中成长“项目制”培养以业务成果为检验标准重大项目攻坚让关键人才牵头负责核心项目（如1关键人才的培养不能停留在“课堂学习”，需通过2IPO主承销、智能投顾系统开发），给予充分授权真实项目积累经验与资源支持；3“师徒制”传承安排资深人才带教新人，通过4复盘总结机制项目结束后组织复盘会，从“成功“传帮带”传递行业经验与业务技巧；经验”与“失败教训”中提炼能力提升点外部对标组织关键人才考察头部券商、国际投行5“外部对标”与“内部复盘”结合打开视野、沉6（如高盛、摩根士丹利），学习其人才培养与业务淀经验模式；7内部案例库建立“关键人才成长案例库”，记录成功培养经验，供后续人才参考保障机制让培养体系“可持续、可落地”组织保障成立“人才培养委员会”由CEO牵头，人力资源部、业务部门负责人组成委员会，负责制定人才培养战略、审批培养计划、评估培养效果，确保资源投入与战略目标一致资源保障加大培养投入，优化资源配置资源保障加大培养投入，优化资源配置资金投入将人才培养费用纳入年度预算，确保不低于营收的3%；师资建设组建“内部讲师团”（由高管、资深专家组成），开发系列精品课程；技术支持搭建线上学习平台（如“券商大学”APP），提供视频课程、直播答疑、在线考试等功能，方便人才碎片化学习评估反馈建立“动态跟踪”与“持续优化”机制评估反馈建立“动态跟踪”与“持续优化”机制360度评估定期从上级、下级、同事、客户四个维度评估关键人才的能STEP1力提升；成长档案为每位关键人才建立“成长档案”，记录能力短板、培养计划、STEP2进步情况；年度调整根据评估结果动态调整培养计划，对成长缓慢的人才加强辅导，STEP3对表现突出的人才提供更高平台结论以人才战略驱动券商高质量发展结论以人才战略驱动券商高质量发展2025年的券商行业，正站在“从规模扩张向质量提升”转型的关键节点在这一过程中，人才不再是“可有可无的资源”，而是“决定胜负的核心竞争力”吸引与培养关键人才，需要券商跳出“头痛医头、脚痛医脚”的短期思维，从战略层面构建“引才-育才-留才”的闭环体系——既要以有竞争力的薪酬福利与开放包容的文化“筑巢引凤”，也要以清晰的职业通道与实战化培养“赋能成长”，更要以长期激励与情感关怀“留住人心”正如一位资深券业观察家所言“未来十年，券商的竞争，本质是人才的竞争谁能构建起‘关键人才护城河’，谁就能在金融变革的浪潮中占据主动”对每一家券商而言，制定科学的人才战略，不仅是对当下挑战的回应，更是对未来十年行业格局的“提前布局”唯有如此，才能在服务实体经济、推动金融创新的道路上，行稳致远结论以人才战略驱动券商高质量发展（全文约4800字）谢谢。