2025 券商行业企业文化研究：塑造企业核心竞争力

一、行业现状与挑战券商竞争的“文化突围”需求2025券商行业企业文化研究塑造企业核心竞争力01行业现状与挑战券商竞争的“文化突围”需求目录02文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”03当前痛点券商企业文化建设的“共性问题”04塑造路径构建“五维一体”的券商文化体系05落地保障让文化从“理念”走向“实践”2025券商行业企业文化研究塑造企业核心竞争力引言当“文化力”成为券商突围的关键密码2025年的中国资本市场，正站在新一轮变革的临界点上从注册制改革的深化到北交所的扩容，从金融科技的狂飙突进（如AI投顾、区块链清算的普及）到资管新规的全面落地，券商行业正经历着前所未有的“大浪淘沙”数据显示，2024年券商行业整体净利润同比增长

8.3%，但头部效应持续加剧——CR5（前五大券商）净利润占比已达42%，中小券商在传统经纪、投行业务中同质化竞争白热化，部分机构甚至陷入“增收不增利”的困境在这样的背景下，单纯依靠资本规模扩张、业务渠道铺陈、产品创新迭代的“硬实力”，已难以支撑券商在长期竞争中形成差异化优势当行业进入“精细化运营”时代，企业文化作为一种“软实力”，正从“可有可无的点缀”变成“不可替代的核心竞争力”它像空气一样渗透在企业的每一个决策、每一次服务、每一场沟通中，凝聚人心、校准方向、抵御风险，最终转化为企业穿越周期的“定海神针”本文将围绕“2025年券商行业如何通过塑造企业文化提升核心竞争力”这一核心命题，从行业现状与挑战出发，剖析企业文化对券商竞争力的作用机制，直面当前文化建设的痛点，并提出系统性的塑造路径与落地保障，为行业探索“文化驱动增长”的新范式提供参考行业现状与挑战券商竞争的“文化突围”需求行业现状与挑战券商竞争的“文化突围”需求当前，券商行业的竞争已从“资源驱动”转向“能力驱动”，而“能力”的背后，正是文化的深层支撑要理解企业文化的重要性，首先需看清行业面临的现实挑战业务同质化从“做什么”到“为什么做”的迷茫传统券商业务模式高度依赖“通道服务”，经纪业务靠佣金战争夺客户，投行业务拼“关系”和“规模”，资管业务依赖“刚兑信仰”这种同质化竞争导致的直接后果是客户对券商的感知停留在“产品和服务”层面，而非“价值和信任”；员工对工作的认知停留在“完成任务”，而非“创造价值”例如，某中型券商财富管理部负责人曾坦言“我们团队的客户流失率每年超过15%，不是因为产品不够好，而是客户觉得‘换哪家券商都差不多’”这种“差不多”的背后，正是文化缺失的体现——没有独特的价值主张，没有让客户记住的“为什么选择我们”，更没有让员工认同的“我们要成为什么样的券商”人才“内卷化”从“薪酬吸引”到“文化留存”的困境券商行业是典型的“人才密集型”行业，投研、投行、资管等核心业务高度依赖专业人才但近年来，随着金融开放和头部券商“虹吸效应”，中小券商面临“招人难、留人更难”的困境某城商行背景券商HR表示“我们开出的薪资不比头部低，但核心人才还是留不住——年轻人说‘在这儿看不到成长，也找不到归属感’”这种“归属感”的缺失，本质上是企业文化的“空心化”当企业只强调“KPI”“业绩排名”，忽视员工的成长需求、情感连接和价值认同，员工自然会将这里视为“跳板”而非“港湾”正如一位资深投行人士的感慨“我见过太多团队，业务能力很强，但大家只是‘搭伙干活’，没有共同的目标和信念，项目一结束就散了”风险“隐性化”从“合规底线”到“文化自觉”的升级券商作为高风险行业，合规是“生命线”但近年来，监管政策从“事后处罚”转向“过程监管”，合规风险从“显性违规”（如内幕交易、利益输送）向“隐性风险”（如投研造假、客户适当性管理不到位）蔓延这些风险的背后，往往是“合规文化”的缺失——不是员工不懂规则，而是“合规只是任务，不是习惯”例如，某券商资管子公司因“净值化转型”中信息披露不及时被处罚，根源在于其内部“重规模轻合规”的文化导向业绩压力下，团队为追求短期收益，放松了对底层资产的跟踪和信息披露标准，最终“踩线”这印证了一个规律当合规文化停留在“制度条文”而非“行为自觉”，风险防控就像“建在沙滩上的房子”，随时可能崩塌科技“双刃剑”从“工具应用”到“文化融合”的考验金融科技的浪潮下，AI、大数据、区块链等技术正在重塑券商的业务流程和服务模式但许多券商的科技投入陷入“重硬件轻软件、重工具轻文化”的误区投入巨资引进系统，却因员工抵触、操作流程不匹配而“束之高阁”某券商科技部负责人无奈地说“我们上了智能投研系统，但分析师还是习惯用Excel，说‘AI给的结论太笼统，不如自己判断’”这种“技术与文化两张皮”的现象，本质上是科技应用缺乏文化支撑真正的金融科技转型，不仅是工具的升级，更是“以数据为中心”“以客户为中心”等文化理念的落地如果员工不认同科技带来的价值重构，技术再好也只是“摆设”小结在行业转型的关键期，券商的竞争已从“业务比拼”上升到“文化较量”只有构建起“有温度、有方向、有韧性”的企业文化，才能在同质化竞争中突围，在人才争夺中立足，在风险防控中筑牢底线，最终实现“从规模扩张到价值创造”的跨越文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”企业文化不是“墙上的标语”，而是企业在长期实践中形成的“思维方式”“行为准则”和“价值共识”对于券商而言，这种“软实力”如何转化为“硬竞争力”？我们可以从四个维度拆解其作用机制

（一）战略落地的“黏合剂”让方向从“高层共识”变为“全员行动”券商往往有宏大的战略目标——“打造一流投行”“成为财富管理标杆”“构建综合金融服务集团”等但战略落地的关键，在于让每个员工理解“为什么做”“怎么做”，并主动为之奋斗文化正是实现这一目标的“黏合剂”它通过统一价值观，将战略目标转化为员工的“内在驱动力”，让“要我做”变成“我要做”文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”以某头部券商为例，其战略目标是“成为服务实体经济的核心力量”为落地这一目标，公司在文化建设中强调“投行报国”的使命感通过案例分享（如服务专精特新企业上市）、价值观宣导（如“做有温度的投行”）、资源倾斜（如将服务实体经济纳入考核指标），让每个投行项目团队都明白“我们做的不仅是生意，更是责任”结果是，该公司在2024年服务专精特新企业数量同比增长35%，远超行业平均水平这印证了一个规律文化越清晰，战略落地越顺畅当员工对“企业存在的意义”有共识，战略就不再是管理层的“独角戏”，而是全员参与的“交响乐”文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”

（二）人才吸引的“磁石”让“薪酬竞争力”升级为“文化吸引力”在人才争夺中，薪酬是“敲门砖”，但文化是“留人心”优秀的企业文化能让员工感受到“被尊重、被需要、被成就”，从而主动选择长期留下对于券商而言，这种“文化吸引力”尤其重要——投研、投行等核心岗位需要“耐得住寂寞、扛得住压力”，没有文化认同，人才很容易流失某中型券商通过打造“专业成长型”文化，成功留住了一批核心人才具体做法包括“导师制+项目制”培养为新人配备资深导师，鼓励参与头部项目（如IPO、再融资），让员工快速成长；“开放沟通”机制每月召开“文化建言会”，员工可直接向高管提建议，被采纳者给予奖励；文化赋能券商核心竞争力的“底层逻辑”“人文关怀”细节设立“员工互助基金”、弹性工作制、心理疏导服务，让员工感受到“企业不仅关注业绩，更关注人”这种文化让员工“有成长、有尊严、有归属感”，2024年该公司核心人才流失率降至8%，远低于行业20%的平均水平这说明，文化的“温度”比薪酬的“高度”更能打动人心——当员工在企业中找到“价值感”和“幸福感”，自然会成为企业最宝贵的“长期资产”风险防控的“防火墙”让“合规要求”转化为“行为自觉”券商的风险防控，既要靠制度约束，更要靠文化浸润当“合规”从“被动遵守”变成“主动践行”，风险就会“防患于未然”优秀的合规文化，能让员工在面对利益诱惑时“守住底线”，在业务拓展中“把好关口”，最终实现“业务发展与风险防控”的平衡某上市券商在2024年“合规文化年”中，通过“案例警示+情景模拟+责任下沉”的方式，让合规意识渗透到每个岗位案例警示每周通报行业违规案例，组织全员讨论“如果是我，会怎么做”；情景模拟模拟“客户营销中是否推荐高风险产品”“项目承做中发现数据异常”等场景，让员工在实践中学会判断；责任下沉将合规责任纳入“一岗双责”，高管带头承诺“合规优先”，普通员工签订“合规承诺书”风险防控的“防火墙”让“合规要求”转化为“行为自觉”这种文化让该公司2024年合规检查通过率提升至98%，违规事件同比下降60%正如其合规总监所说“当合规成为每个人的‘条件反射’，风险防控就不再是‘额外负担’，而是业务发展的‘安全垫’”

（四）品牌价值的“放大器”让“企业形象”从“服务者”升华为“引领者”在资本市场中，客户选择券商时，不仅看“产品和服务”，更看“是否认同其价值观”优秀的企业文化能塑造独特的品牌形象，让客户感受到“专业、可靠、有担当”，从而形成“品牌忠诚度”这种“品牌价值”一旦形成，就会成为企业的“无形资产”，在竞争中形成“护城河”例如，某券商以“绿色金融”为核心文化标签，通过以下方式塑造品牌形象产品创新推出国内首只“碳中和主题REITs”，将ESG理念融入资管产品；风险防控的“防火墙”让“合规要求”转化为“行为自觉”社会责任设立“绿色投资奖学金”，支持高校ESG研究；行业引领牵头成立“绿色金融联盟”，推动行业标准建设这些举措让该公司在绿色金融领域的品牌认知度提升至行业第一，2024年绿色资管规模同比增长120%，客户复购率达85%这说明，当企业文化与社会价值共振，品牌就不再是“冰冷的符号”，而是“有温度的信任”——这种信任，是任何竞争对手都难以复制的“文化壁垒”小结从战略落地到人才留存，从风险防控到品牌增值，企业文化是券商核心竞争力的“底层操作系统”它像“空气”一样无处不在，却又“价值连城”——只有让文化真正“活起来”，渗透到企业的每一个毛细血管，才能构建起“难以被模仿、难以被超越”的竞争优势当前痛点券商企业文化建设的“共性问题”当前痛点券商企业文化建设的“共性问题”尽管企业文化的重要性已被广泛认可，但调研显示，超过60%的券商仍面临“文化建设形式化”“文化与业务脱节”等问题这些痛点的存在，让企业文化难以真正转化为竞争力“口号化”倾向文化停留在“墙上”，未融入“日常”许多券商的文化建设仍停留在“挂标语、开大会、发手册”的阶段，缺乏对文化内涵的深入挖掘和落地实践例如，某券商在大厅、走廊挂满“诚信、专业、创新”的标语，但员工访谈中，80%的人说不清这些词的具体含义，更不知道如何在工作中体现这种“口号式文化”看似热闹，实则空洞——文化不是“贴在墙上的装饰”，而是“刻在心里的准则”，只有让员工“知其然，更知其所以然”，文化才有意义

（二）“割裂化”倾向文化与业务“两张皮”，战略与执行“断链条”部分券商的文化建设与业务发展“各搞一套”文化部门负责宣传，业务部门埋头业绩，两者缺乏协同例如，某券商财富管理部提出“以客户为中心”的文化口号，但实际业务流程仍以“产品推销”为导向客户经理考核指标中“客户AUM”占比90%，“客户满意度”仅占5%，导致员工为了冲业绩，过度推荐高佣金产品，忽视客户风险承受能力这种“文化喊口号，业务走老路”的现象，让文化沦为“表面功夫”，难以真正驱动业务价值“口号化”倾向文化停留在“墙上”，未融入“日常”

（三）“短期化”倾向重“形式建设”轻“长期沉淀”，文化缺乏“生命力”部分券商将文化建设视为“阶段性任务”，为应付检查搞“突击建设”，缺乏持续投入和动态优化例如，某券商在“文明单位”创建期间，投入大量资源制作文化手册、举办活动，但创建结束后便“束之高阁”，文化部门被撤销，员工对文化的认知逐渐模糊文化的本质是“长期实践的沉淀”，需要企业“十年磨一剑”的坚持——如果只追求“短期见效”，文化就会变成“无源之水、无本之木”，难以在变化中保持活力“单一化”倾向文化建设“自上而下”，忽视“员工参与”部分券商的文化建设是“管理层拍脑袋决定”，员工被动接受，缺乏参与感和认同感例如，某券商新上任的董事长提出“狼性文化”，要求全员“加班加点、攻坚克难”，但未与员工沟通背后的逻辑和价值，导致团队士气低落，核心人才流失文化的本质是“共同的价值共识”，需要“自上而下引领+自下而上参与”——只有让员工从“旁观者”变成“建设者”，文化才能真正“入脑入心”小结当前券商企业文化建设的痛点，本质上是“认知错位”与“实践缺失”——要么将文化视为“点缀”，要么将文化与业务割裂，要么忽视员工的主体地位要让文化真正成为核心竞争力，必须跳出“形式主义”，从“顶层设计”到“基层实践”，系统性地重塑文化生态塑造路径构建“五维一体”的券商文化体系塑造路径构建“五维一体”的券商文化体系基于行业痛点和文化作用机制，2025年券商塑造企业文化、提升核心竞争力，需构建“战略引领、人才为本、合规筑基、科技赋能、责任担当”的“五维一体”文化体系，实现文化与业务的深度融合战略引领以“长期主义”锚定文化方向文化的“根”是战略，没有清晰的战略，文化就会“迷失方向”券商需立足行业趋势和自身禀赋，明确“长期愿景”和“核心价值观”，让文化成为战略落地的“指南针”具体路径战略解码，明确“文化锚点”管理层牵头梳理战略目标（如“服务实体经济”“客户价值优先”“科技驱动创新”），将其拆解为可感知的文化价值观（如“诚信”“专业”“创新”“担当”）；通过“战略工作坊”“员工调研”等方式，让全员参与价值观讨论，确保文化不是“管理层的独角戏”，而是“共同的选择”例如，某券商在2024年战略复盘后，将“服务国家战略”作为核心价值观，要求所有业务部门在项目选择时优先考虑“符合国家产业政策”的标的（如新能源、高端制造），并将“战略贡献度”纳入考核指标，让文化与战略“同频共振”战略引领以“长期主义”锚定文化方向愿景渗透，让“目标”成为“共同追求”通过“企业故事”“榜样案例”传播愿景（如“我们如何通过服务科技企业上市，助力国家自主创新”）；建立“愿景-目标-行动”的分解机制，让每个部门、每个岗位都能找到自己与愿景的连接点（如投行团队“服务专精特新企业”，研究团队“深耕硬科技领域”）人才为本以“专业+人文”打造“有温度的团队”人才是文化的载体，也是文化的践行者券商需构建“吸引人才、培养人才、激励人才、成就人才”的文化生态，让员工在“成长”中认同文化，在“被需要”中践行文化具体路径“成长型”文化搭建“阶梯式”发展平台建立“双通道”晋升体系管理通道（适合行政岗）和专业通道（适合业务岗），让专业人才（如资深分析师、金牌投行经理）也能获得与高管同等的薪酬和尊重；推出“导师制+轮岗制”为新人配备资深导师，鼓励跨部门轮岗（如投行与研究所交叉学习），帮助员工突破“能力边界”，实现“专业成长”“开放型”文化营造“敢说敢做”的沟通氛围人才为本以“专业+人文”打造“有温度的团队”设立“文化建言委员会”由员工代表、管理层组成，定期收集文化落地中的问题，推动制度优化（如调整考核指标、改进工作流程）；开展“无等级沟通会”每月组织“圆桌会议”，允许员工直接向CEO提建议，对有价值的建议给予“创新奖励”，让员工感受到“被尊重、被重视”“关怀型”文化传递“企业即家庭”的温度关注“全生命周期”需求入职时提供“文化融入礼包”（含价值观手册、导师介绍），日常提供“心理健康支持”（心理咨询师驻场、弹性工作制），离职时提供“职业发展推荐信”；举办“文化主题活动”如“家庭日”“技能大赛”“公益日”，让员工在互动中增强归属感（如某券商“公益日”组织员工参与乡村振兴项目，既践行社会责任，又增进团队凝聚力）合规筑基以“底线思维”筑牢“风险防控网”合规是券商的“生命线”，合规文化是文化体系的“底线”需将“合规创造价值”的理念融入日常，让合规从“被动要求”变成“主动习惯”具体路径“全员合规”文化责任下沉到每个岗位建立“合规责任制”明确从高管到基层员工的合规职责（如“谁承办、谁负责”“谁审批、谁担责”），将合规表现纳入“个人信用档案”；开展“合规情景演练”模拟“客户营销误导”“信息隔离墙执行”等场景，让员工在实践中学会判断“什么能做、什么不能做”，提升“风险识别能力”“制度+文化”双轮驱动让合规有“温度”合规筑基以“底线思维”筑牢“风险防控网”优化“容错机制”对因“探索创新”导致的非原则性失误，给予“先纠错后问责”的机会，鼓励员工“大胆尝试”；树立“合规榜样”评选“合规之星”，宣传其“坚持原则、拒绝违规”的事迹，让合规从“约束”变成“荣耀”科技赋能以“创新思维”拥抱“数字化转型”金融科技是券商转型的“引擎”，科技文化是驱动转型的“燃料”需构建“拥抱变化、鼓励创新、数据驱动”的科技文化，让技术真正赋能业务具体路径“数据驱动”文化让决策从“经验”到“数据”建立“数据共享平台”打破部门数据壁垒，让投研、资管、经纪等团队共享客户数据、市场数据，用数据支撑决策（如某券商通过客户画像数据，精准识别高净值客户需求，财富管理AUM增长40%）；培养“数据思维”将数据分析能力纳入员工考核指标，定期组织“数据建模培训”，让员工从“经验主义”转向“数据决策”“敏捷创新”文化让技术与业务“同频共振”科技赋能以“创新思维”拥抱“数字化转型”设立“创新实验室”鼓励员工跨部门组队，围绕“AI投顾”“智能风控”等场景开展创新项目，成功后给予“收益分成”；建立“快速迭代机制”对创新项目实行“小步快跑、快速试错”，允许项目在3个月内未达预期即“调整方向”，避免“为创新而创新”责任担当以“行业使命”塑造“有情怀的品牌”券商作为资本市场的“核心参与者”，需将“服务实体经济、助力社会发展”作为文化的“高阶追求”，在履行社会责任中提升品牌价值具体路径“服务实体”文化让业务与国家战略同频设立“实体服务专项基金”对服务中小企业、绿色产业、乡村振兴的项目，给予“风险补偿”和“资源倾斜”；开展“投行报国”行动组织高管团队深入县域经济、产业园区，为企业提供“一企一策”的融资方案，用专业能力助力实体经济发展“普惠金融”文化让服务覆盖“更多普通人”责任担当以“行业使命”塑造“有情怀的品牌”推出“投资者教育品牌”通过短视频、直播、线下讲座等形式，向普通投资者普及“理性投资”知识，降低投资风险；设立“公益理财师”计划组织资深理财师为社区、高校提供免费理财咨询，让金融服务“下沉”到基层小结“五维一体”文化体系不是孤立的，而是相互支撑、有机融合的整体——战略引领方向，人才提供动力，合规筑牢底线，科技驱动创新，责任提升价值只有将这五个维度协同推进，才能让文化真正“活起来”，成为企业的“核心竞争力”落地保障让文化从“理念”走向“实践”落地保障让文化从“理念”走向“实践”文化建设的关键在于“落地”要让“五维一体”文化体系真正转化为企业的“行为习惯”和“核心能力”，需从机制、制度、传播三个层面构建保障体系机制保障让文化融入“日常运营”文化落地的核心是“机制化”——将文化要求转化为可执行的流程和制度，让员工“不得不做”，最终“习惯做”“文化+考核”机制在绩效考核指标中加入“文化维度”（如价值观践行、团队协作、客户服务），权重不低于15%；对“文化践行标兵”给予“晋升加分”“专项奖励”，对“文化缺失行为”（如推诿扯皮、违规操作）实行“一票否决”“文化+流程”机制将文化价值观嵌入业务流程（如客户服务流程中加入“共情沟通”环节，投研流程中加入“ESG评估”环节）；机制保障让文化融入“日常运营”建立“文化审计”制度每季度对各部门文化落地情况进行检查，结果与部门负责人绩效挂钩制度保障让文化有“硬约束”制度是文化的“骨架”，没有制度支撑，文化就会“飘在空中”需通过制度明确文化要求，让文化落地“有章可循”“文化价值观手册”标准化用“行为指引”替代“抽象口号”将“诚信”细化为“不做虚假陈述”“不泄露客户信息”，将“创新”细化为“鼓励提出改进建议”“容忍非原则性失败”；手册定期更新根据行业变化、员工反馈，每年调整价值观内容，避免文化僵化“文化沟通”制度常态化建立“管理层-员工”定期沟通机制CEO每月与员工代表座谈，HR每季度发布“文化落地报告”，及时解决文化执行中的问题；设立“文化反馈渠道”通过内部APP、匿名信箱等方式，让员工随时反馈文化落地中的困难和建议传播保障让文化“深入人心”文化的传播是“浸润式”的，需要通过多渠道、多场景渗透到员工心中，让文化“看得见、摸得着、学得到”“故事化”传播挖掘“文化践行者”故事通过内部公众号、年会、案例集等形式，宣传员工“用行动诠释价值观”的案例（如“某客户经理为客户熬夜调整资产配置”“某投行团队放弃高佣金项目选择服务实体企业”）；创作“文化IP”设计吉祥物、短视频系列（如“合规小剧场”“创新微课堂”），让文化传播更生动有趣“场景化”传播传播保障让文化“深入人心”办公环境“文化化”在走廊、会议室悬挂价值观海报，设置“文化墙”展示员工践行文化的故事；新员工“文化融入”培训入职首周安排“文化体验营”，通过“价值观解读+情景模拟+导师带教”，让新人快速理解和认同文化小结文化落地不是“一次性工程”，而是“长期坚持”的过程通过机制化、制度化、场景化的保障，让文化从“理念”变成“行为”，从“口号”变成“习惯”，最终成为企业的“基因”，才能真正发挥其“塑造核心竞争力”的作用结论以文化为帆，驶向长期价值的彼岸2025年的券商行业，正站在“转型与突围”的十字路口当资本、技术、人才的竞争进入“深水区”，单纯的“业务扩张”已难以为继，唯有以文化为“根”，才能构建起“有韧性、有温度、有价值”的核心竞争力传播保障让文化“深入人心”优秀的企业文化，是战略落地的“黏合剂”，让方向一致、行动协同；是人才留存的“磁石”，让员工与企业“双向奔赴、共同成长”；是风险防控的“防火墙”，让合规成为习惯、底线成为共识；是品牌增值的“放大器”，让企业形象从“服务者”升华为“引领者”对于券商而言，塑造企业文化不是“选择题”，而是“生存题”它需要管理层“率先垂范”，将文化理念融入每一次决策；需要员工“主动参与”，让文化从“被要求”变成“我要做”；更需要长期“系统推进”，让文化像“空气”一样渗透在企业的每一个角落未来已来，当更多券商真正理解“文化即竞争力”，并将其转化为“行动自觉”，中国资本市场的“脊梁”将更加挺拔，服务实体经济的“力量”将更加充沛，而每一位在券商行业奋斗的人，也将在“文化驱动”的征程中，实现个人价值与企业价值的共同升华传播保障让文化“深入人心”文化的力量，不在于“轰轰烈烈”，而在于“润物无声”愿每一家券商都能在文化的滋养下，穿越周期、行稳致远，成为真正“受人尊敬、基业长青”的金融机构（全文约4800字）谢谢。