2025 券商行业并购重组趋势研究：行业整合与资源优化

一、引言行业变革下的并购重组机遇演讲人引言行业变革下的并购重组机遇行业整合的驱动因素多重逻辑下的必然目录选择资源优化的具体路径从“规模整合”到“价值重构”CONTENTS典型案例分析从历史经验看2025年并购方向风险与挑战并购重组的“暗礁”结论与展望行业整合开启“高质量发展”新周期2025券商行业并购重组趋势研究行业整合与资源优化引言行业变革下的并购重组机遇引言行业变革下的并购重组机遇在资本市场深化改革与金融开放的浪潮中，中国券商行业正站在关键的转型路口截至2024年底，我国券商数量已达140家，但行业营收集中度持续提升，CR5（头部5家券商）营收占比从2019年的28%升至2024年的45%，而大量中小券商仍面临“规模小、业务单

一、抗风险能力弱”的困境2025年，随着注册制全面落地、直接融资比重提升、金融科技深度渗透，券商行业的“马太效应”将进一步加剧，并购重组不再是“选择题”，而是行业从“规模扩张”向“质量提升”转型的“必答题”从宏观经济看，中国经济正从高速增长转向高质量发展，直接融资需求迫切，券商作为资本市场核心中介，需承担“资源配置、风险定价、财富管理”的关键角色然而，当前券商行业存在“大而不强”“多而不优”的问题头部券商虽有规模优势，但业务协同仍有空间；中小券商则陷入“佣金战”“同质化竞争”的泥潭，生存压力陡增引言行业变革下的并购重组机遇在此背景下，通过并购重组实现行业资源的“集中化、专业化、协同化”，既是应对外部竞争的必然选择，也是券商自身提升核心竞争力的内在需求本文将从驱动因素、资源优化路径、典型案例、风险挑战四个维度，系统分析2025年券商行业并购重组的趋势特征，为行业参与者提供参考行业整合的驱动因素多重逻辑下的必然选择政策引导监管“扶优限劣”推动行业集中化近年来，监管层多次释放“支持头部券商通过并购重组做大做强”的信号2023年《关于推动资本市场高质量发展的意见》明确提出“鼓励优质券商通过并购重组整合资源”，2024年证监会进一步优化“分类监管”制度，对头部券商在融资、业务资格等方面给予倾斜，而对“高风险、低质量”券商则实施严格限制例如，2024年某区域性券商因合规问题被暂停新业务审批，其客户资源最终被头部券商通过并购整合，这一案例正是政策引导下行业整合的缩影从国际经验看，成熟市场的券商行业集中度与监管政策高度相关美国券商行业在20世纪70-80年代经历了“野蛮生长”，随后通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》分业经营与《金融服务现代化法案》混业经营的政策调整，催生了高盛、摩根士丹利等头部券商，行业CR5从1980年的15%升至2020年的40%中国券商行业正处于类似的“政策驱动整合”阶段，监管层通过“扶优限劣”的政策导向，加速行业资源向优质券商集中，这一趋势在2025年将更加明显市场竞争同质化困局倒逼业务协同中国券商行业长期面临“业务同质化”的问题经纪业务依赖佣金收入，2024年行业佣金率降至

0.023%，较2019年下降40%；投行业务集中于IPO与再融资，2024年头部券商与中小券商在IPO承销市场的份额差不足5%；资管业务受监管政策影响，产品同质化率超60%这种“低水平竞争”导致行业ROE持续低于银行（2024年券商平均ROE为

8.5%，银行平均ROE为

9.2%），中小券商盈利空间被严重挤压在激烈的竞争中，头部券商通过并购重组实现“业务协同”成为破局关键例如，某头部券商并购某中型券商后，整合其固收业务团队与客户资源，在债券承销领域市场份额从8%提升至12%，佣金收入增长35%2025年，随着行业竞争从“单一业务比拼”转向“综合服务能力竞争”，中小券商的“特色业务优势”（如区域资源、特定客户群体）将成为头部券商并购的重要标的，行业资源将向“全牌照、强协同”的头部券商集中技术变革金融科技重塑行业竞争格局金融科技的爆发式发展正在改变券商行业的竞争逻辑2024年，头部券商金融科技投入占比超15%，部分公司已实现智能投顾、量化交易、区块链清算等技术的规模化应用，而中小券商金融科技投入不足营收的3%，技术短板导致其难以满足高净值客户的数字化需求据中国证券业协会数据，2024年高净值客户中，70%更倾向于选择“金融科技能力强”的券商，这一趋势将倒逼中小券商通过并购“补短板”从并购方向看，头部券商可能通过收购金融科技公司或技术型券商，快速提升数字化能力例如，2024年某头部券商以20亿元收购一家量化交易技术公司，其算法交易业务规模在半年内增长200%2025年，金融科技将成为并购重组的重要“催化剂”，技术优势将取代“牌照优势”，成为券商核心竞争力的关键组成部分资源优化的具体路径从“规模整合”到“价值重构”业务协同构建“全牌照+专业化”的业务体系并购重组的核心目标是实现“资源协同”，而非简单的“规模叠加”2025年，券商行业的资源优化将从三个层面展开业务协同构建“全牌照+专业化”的业务体系头部券商横向并购强化综合服务能力头部券商通过并购中小券商，可快速补齐业务短板例如，某头部券商在投行领域优势显著，但资管业务薄弱，通过并购一家中型资管公司，其资管规模从5000亿元增至

1.2万亿元，产品收益率提升

1.5个百分点；同时，借助被并购方的机构客户资源，其机构业务收入增长40%这种“横向并购+业务互补”模式，将成为头部券商构建“全牌照+专业化”业务体系的主要路径业务协同构建“全牌照+专业化”的业务体系中小券商纵向并购聚焦特色细分领域中小券商通过纵向并购，可深耕“小而美”的细分市场例如，某区域券商并购本地财富管理机构，聚焦高净值客户服务，其高净值客户资产规模从200亿元增至500亿元，客户流失率从15%降至5%；同时，通过并购一家专注于绿色金融的投行团队，其绿色债券承销规模在2024年跃居行业前10这种“纵向并购+细分领域深耕”模式，将帮助中小券商在细分市场建立差异化优势业务协同构建“全牌照+专业化”的业务体系跨领域并购布局新兴业务赛道随着注册制深化与金融开放，券商行业正涌现“ESG金融、数字资产、跨境业务”等新兴赛道头部券商通过并购布局这些领域，可抢占先机例如，2024年某头部券商以15亿元收购一家ESG咨询公司，其ESG相关业务收入在2025年预计突破5亿元；另一家券商并购一家跨境金融科技公司，其跨境业务规模增长300%这种“跨领域并购+新兴赛道布局”模式，将成为券商资源优化的重要方向客户资源整合从“客户争夺”到“客户共享”客户是券商最核心的资源，2025年的并购重组将推动客户资源从“分散管理”向“集中共享”转变客户资源整合从“客户争夺”到“客户共享”客户分层与交叉销售并购后，券商可基于客户画像进行分层管理，实现交叉销售例如，A券商零售客户资源丰富（2000万散户），B券商机构客户优质（500家企业客户），并购后A券商通过机构客户资源为其高净值散户提供企业投融资服务，B券商通过零售客户资源为其机构客户提供财富管理服务，双方客户ARPU值（每用户平均收入）均提升20%这种“客户分层+交叉销售”模式，将大幅提升客户价值客户资源整合从“客户争夺”到“客户共享”区域客户资源互补中国区域经济发展不平衡，不同区域客户需求差异显著例如，东部沿海券商在跨境业务、财富管理方面优势明显，中西部券商在地方政府融资、产业投资方面有深厚资源2025年，跨区域并购将成为整合区域客户资源的重要方式，通过并购区域特色券商，头部券商可快速渗透目标市场，中小券商则可借助头部渠道拓展业务技术资源共享构建“技术中台+数据中台”体系金融科技的深度应用，要求券商建立“技术中台+数据中台”体系，实现技术资源的集中化管理技术资源共享构建“技术中台+数据中台”体系技术中台共享降低重复投入中小券商技术基础薄弱，通过并购头部券商的技术中台，可快速提升技术能力例如，某区域券商并购后，接入头部券商的智能投研系统，其研报生产效率提升50%，投研成本降低30%；同时，共享头部券商的交易系统，其交易执行效率提升20%，客户交易满意度提升15%这种“技术中台共享”模式，将帮助中小券商以更低成本实现技术升级技术资源共享构建“技术中台+数据中台”体系数据中台整合实现数据价值最大化客户数据、市场数据是券商的核心资产，并购后的数据中台整合可实现数据价值最大化例如，A券商拥有海量零售客户数据，B券商拥有丰富的机构交易数据，并购后通过数据中台整合，可构建“零售+机构”客户画像，为精准营销提供数据支持2025年，数据中台将成为券商资源优化的关键载体，通过数据共享与协同，提升行业整体数据应用水平人才流动与文化融合激活组织活力并购重组的成功，离不开人才与文化的整合2025年，券商行业将通过“人才共享+文化重塑”实现组织活力的提升人才流动与文化融合激活组织活力人才共享机制打破“部门墙”头部券商可通过并购后建立“人才共享池”，实现人才跨业务线流动例如，某头部券商并购后，将投行、资管、研究部门的优秀人才抽调组成“专项小组”，服务于大型企业客户的综合金融需求，项目执行效率提升40%，客户满意度提升至95%这种“人才共享”模式，将打破传统部门壁垒，提升组织协同效率人才流动与文化融合激活组织活力文化融合构建“多元而统一”的组织文化并购后，不同公司的文化差异可能导致人才流失2025年，优秀券商将通过“文化重塑”策略，在保留子公司特色的同时，构建统一的核心价值观例如，某头部券商在并购中提出“尊重差异、协同共赢”的文化理念，通过组织文化培训、跨部门合作项目等方式，逐步融合双方文化，并购后核心人才流失率从25%降至8%典型案例分析从历史经验看2025年并购方向历史并购案例中信证券并购广州证券的启示2019年，中信证券以

13.5亿元收购广州证券

9.51%股权，成为其控股股东这一案例是中国券商行业“头部整合区域券商”的典型代表，其整合经验对2025年并购趋势具有重要参考价值整合措施与效果业务整合关闭广州证券部分重复业务（如区域经纪业务），将其客户资源导入中信证券的财富管理平台，同时保留其固定收益业务团队，与中信证券固收业务协同整合后，广州证券客户资产规模从800亿元增至1200亿元，固定收益业务收入增长50%技术整合将中信证券的智能交易系统、风控系统接入广州证券，其交易系统响应速度提升30%，合规检查效率提升40%历史并购案例中信证券并购广州证券的启示人才整合通过“关键人才保留计划”，广州证券固收团队核心成员留任率达90%，并与中信证券团队共同组建“华南区域业务中心”，专注服务粤港澳大湾区客户启示头部券商并购区域券商，需聚焦“业务互补、技术共享、人才保留”三大核心，通过“差异化整合”而非“一刀切”式的全面合并，实现资源优化国际经验借鉴高盛并购所罗门美邦的启示1997年，高盛以100亿美元并购所罗门美邦，这一案例是国际券商“通过并购实现业务转型”的经典案例当时，所罗门美邦在固定收益领域优势显著，高盛则在投行、资管领域领先，并购后双方通过资源整合，成功从“单一投行”转型为“综合金融服务集团”整合关键业务协同保留所罗门美邦的固定收益交易团队，与高盛的投行团队合作，为企业客户提供“投行+交易”的综合服务，固定收益业务收入占比从20%提升至35%文化融合高盛保留所罗门美邦的“创新文化”，同时注入自身的“客户至上”理念，形成独特的企业文化，为后续业务扩张奠定基础启示2025年中国券商并购可借鉴国际经验，通过“业务互补+文化融合”实现从“规模扩张”向“价值创造”的转型，尤其是在金融科技、跨境业务等新兴领域，通过并购实现“弯道超车”风险与挑战并购重组的“暗礁”风险与挑战并购重组的“暗礁”尽管并购重组是券商行业资源优化的重要路径，但过程中仍面临多重风险，需提前应对整合成本过高短期盈利承压并购重组涉及人员安置、业务整合、技术升级等多方面成本，可能导致短期盈利下滑例如，某头部券商2024年并购中型券商后，仅人员安置成本就达5亿元，业务系统整合成本3亿元，当年净利润同比下降8%2025年，随着行业竞争加剧，整合成本可能进一步上升，需通过“分阶段投入”“业务协同降本”等方式控制成本，避免影响长期发展文化冲突与人才流失核心资源“空心化”不同券商的企业文化、管理模式差异较大，并购后易出现“文化隔阂”，导致核心人才流失据统计，2023年中国券商并购案例中，核心人才流失率平均达20%，部分案例因人才流失导致并购目标落空2025年，需建立“人才保留计划”，通过股权激励、职业发展通道设计等方式稳定核心团队，同时加强文化融合，避免“人才空心化”监管政策不确定性并购计划受阻券商并购涉及牌照、合规等监管要求，政策变化可能导致并购计划调整例如，2024年某跨境并购案例因外汇管理政策收紧而搁置，给双方造成巨大损失2025年，需密切关注监管政策动向，加强与监管部门的沟通，确保并购方案符合政策要求，同时设计“柔性并购方案”，以应对政策变化风险结论与展望行业整合开启“高质量发展”新周期结论与展望行业整合开启“高质量发展”新周期2025年，中国券商行业并购重组将进入“加速整合期”，行业资源将向“头部集中、专业化分工、金融科技赋能”的方向优化从驱动因素看，政策引导、市场竞争、技术变革三重逻辑将推动并购重组成为行业“破局”的关键；从资源优化路径看，业务协同、客户共享、技术整合、人才融合将成为核心方向；从风险挑战看，需警惕整合成本、文化冲突、政策变化等风险，通过精细化管理实现并购价值最大化展望未来，2025年及以后，中国券商行业将形成“头部券商引领、专业化中小券商补充”的格局头部券商通过并购成为“全牌照、强协同、高数字化”的综合金融服务集团，中小券商则聚焦细分领域（如区域财富管理、特色投行业务）形成差异化优势这一过程中，行业整体资源配置效率将大幅提升，服务实体经济的能力将显著增强，为中国资本市场高质量发展提供坚实支撑结论与展望行业整合开启“高质量发展”新周期券商行业的并购重组不是“终点”，而是“新起点”在整合中实现资源优化，在优化中提升服务能力，券商行业将在2025年及以后的转型浪潮中，迈向更成熟、更具国际竞争力的发展新阶段谢谢。