2025 券商行业成本控制研究：提高运营效率

一、引言年券商成2025本控制的时代背景与意义演讲人目录0103引言2025年券商成本控制的2024年券商成本控制现状结时代背景与意义构失衡与效率瓶颈0204券商成本控制的核心痛点传提高运营效率的核心策略技统模式下的效率障碍术、管理与业务协同发力2025券商行业成本控制研究提高运营效率摘要2025年，中国资本市场正处于深化改革与数字化转型的关键期，券商行业面临市场竞争加剧、盈利增速放缓、监管要求趋严等多重压力成本控制作为提升企业韧性与核心竞争力的核心抓手，其重要性愈发凸显本文以“提高运营效率”为核心目标，通过分析当前券商成本控制的现状与痛点，从技术赋能、管理优化、业务结构调整三大维度提出系统性策略，旨在为券商在2025年及未来实现降本增效、可持续发展提供参考引言年券商成本控制的时代2025背景与意义1行业面临的“成本-效率”双重挑战近年来，券商行业“增收不增利”现象显著据中国证券业协会数据，2023年行业整体营收同比增长仅

3.2%，但成本总额同比增长

5.8%，成本增速远超营收增速这一趋势在2024年进一步加剧，部分中小型券商净利润同比下滑超20%背后的核心原因在于一方面，市场利率下行导致传统经纪业务通道费持续承压，投行业务受IPO过会率下降、再融资规模收缩影响，收入增长乏力；另一方面，人力成本、合规成本、技术投入成本刚性上升，成为制约盈利的“三座大山”2025年，随着全面注册制深化落地、外资券商准入放宽、金融科技竞争白热化，券商需在“节流”与“开源”两端发力，而成本控制的本质是通过优化资源配置、提升运营效率，实现“以更少投入创造更多价值”，这既是应对短期盈利压力的必然选择，更是长期生存与发展的战略根基2本文研究框架与核心逻辑本文以“现状-问题-策略-展望”为递进01逻辑，结合并列维度展开分析现状分析从成本结构、效率指标、行02业对比三个层面，剖析2024年券商成本控制的基本盘；问题诊断聚焦传统模式下的效率痛点，03如流程冗余、技术应用不足、资源分配失衡等；策略提出围绕“技术驱动效率提升”“管04理优化释放效能”“业务结构转型降低无效成本”三大核心路径，提出具体落地措施；未来展望结合2025年行业趋势，预测05成本控制的演进方向，强调“成本-效率-价值”的协同提升年券商成本控制现状结构失2024衡与效率瓶颈1成本结构人力与技术投入占比高，资源配置失衡2024年券商成本结构呈现“两高一低”特征人力成本占比超35%头部券商人均薪酬超80万元，中小型券商人均薪酬也达40-50万元，且受“抢人才”竞争影响，薪酬刚性增长，部分券商人力成本增速达10%以上；技术投入占比不足5%对比国际投行（高盛、摩根士丹利技术投入占比超10%），国内券商IT投入仍以硬件采购为主，软件研发、数据治理、AI应用等“软投入”占比低，且投入产出比（ROI）普遍低于行业平均水平；无效成本占比高传统业务流程中，线下操作（如纸质合同签署、人工复核）、跨部门重复沟通、低毛利业务资源占用等导致无效成本占比超15%，部分业务线“投入产出比低于1”，成为成本“黑洞”2效率指标人均效能下滑，数字化转型成效待释放从核心效率指标看，2024年券商人均营收、人均利润同比下降5%-8%，反映出运营效率未跟上业务规模扩张具体表现为业务流程效率低以开户流程为例，传统模式需3-5个工作日，而数字化程度高的券商虽缩短至1个工作日，但仍存在身份核验重复、风险审核滞后等问题；数据应用能力弱客户分层、风险预警、投资决策等环节仍依赖人工经验，数据孤岛导致“数据多、信息少、价值低”，未能有效转化为客户服务与风险控制能力；跨部门协同成本高投行、资管、经纪等业务线独立运营，系统接口不统一，数据流转需人工介入，平均跨部门协作耗时占业务总时长的30%以上3行业对比头部与中小券商效率差距扩大头部券商通过规模化投入与精细化管理，效率优势显著例如，中信证券2024年人均营收达1200万元，人均利润300万元，是行业平均水平的2-3倍；而部分中小券商因资源有限、技术投入不足，人均效能仅为头部券商的1/3这种差距在2025年可能进一步拉大——头部券商通过技术赋能实现“降本增效”，中小券商若未能及时调整，将面临被边缘化风险券商成本控制的核心痛点传统模式下的效率障碍1流程冗余线下依赖严重，数字化工具应用不足传统券商业务流程中，“线下化”“人工化”特征突出业务办理环节客户开户、签约、风险测评等需线下提交纸质材料、人工核对身份，某中型券商数据显示，此类环节人工操作占比达60%，错误率超5%，返工率超10%；合规风控环节反洗钱监测、投资者适当性管理等依赖人工筛查，某头部券商合规团队超500人，人均管理资产规模不足100亿元，而国际投行通过AI反洗钱系统，人均管理规模超500亿元；运营结算环节交易清算、对账、报表生成等需人工核对数据，某券商运营部门人均处理订单量仅5000笔/月，而通过RPA+AI技术，同行头部可处理10万笔/月，效率提升20倍2技术投入重硬件轻软件，数据价值未充分挖掘券商技术投入存在“重基建、轻应用”“重采购、轻研发”的问题技术架构落后多数券商仍采用“烟囱式”系统架构，核心业务系统（如交易系统、风控系统）与业务中台、数据中台未有效打通，数据流转需通过人工导出导入，平均延迟超2小时；AI应用浅层化虽引入智能客服、语音识别等工具，但多停留在“替代人工”层面，未实现“优化流程、创造价值”，例如智能客服可解决80%的常见咨询，但复杂问题仍需转接人工，客户等待时长超5分钟；数据治理薄弱客户数据、交易数据、风控数据分散存储，缺乏统一标准与质量管控，某券商数据中台建设滞后，导致客户画像准确率不足60%，精准营销转化率低于行业平均水平3组织与管理层级冗余，考核机制与效率目标脱节传统券商组织架构呈现“多层级、强管控”特征，管理效率低下层级冗余某大型券商从总部到营业部共6级管理链条，部门间存在“多头管理”“权责交叉”问题，例如某业务审批需经过5个部门、12个节点，平均耗时7个工作日；考核机制不合理考核指标侧重“业务规模”（如营收、客户数），忽视“运营效率”（如人均效能、流程耗时），导致“重拓展、轻优化”，部分业务线为冲规模盲目扩张人力，却未提升人均产出；跨部门协作成本高投行、资管、经纪等业务线目标不一致，例如投行追求项目数量，资管注重产品收益率，经纪关注客户交易量，导致资源重复投入，协同效率低下提高运营效率的核心策略技术、管理与业务协同发力1技术驱动以数字化转型重构业务流程，释放流程效率技术是提升运营效率的“核心引擎”，需从“流程自动化”“数据价值化”“智能决策化”三个层面推进

4.

1.1流程自动化用RPA+AI替代重复劳动，降低人工成本RPA（机器人流程自动化）与AI技术可替代70%以上的标准化、重复性人工操作，具体应用场景包括开户与签约通过RPA自动完成身份核验（对接公安、征信系统）、风险测评（AI算法生成测评报告）、合同签署（电子签名），将办理时长从3天缩短至2小时，错误率从5%降至

0.1%，某头部券商通过此技术，年节省人工成本超2亿元；交易清算与对账RPA自动接收交易数据，与清算行、交易所数据实时比对，生成对账报告，将原本20人/天的工作量压缩至1人/天，对账效率提升95%；1技术驱动以数字化转型重构业务流程，释放流程效率合规检查AI模型自动扫描业务文件（合同、交易记录），识别反洗钱风险、投资者适当性违规等问题，某券商合规部门通过此技术，风险识别准确率提升至98%，人力成本降低40%1技术驱动以数字化转型重构业务流程，释放流程效率

1.2数据价值化构建数据中台，实现精准决策与资源优化数据中台是整合数据资源、释放数据价值的核心载体，需重点推进数据整合与治理打破业务系统数据孤岛，统一客户、交易、产品等数据标准，建立“数据资产目录”，某券商通过数据中台建设，数据调用效率提升80%，数据质量问题减少70%；客户分层与精准营销基于客户交易行为、资产规模、风险偏好等数据，构建客户标签体系，实现“千人千面”服务，例如某券商通过数据中台对高净值客户推送定制化理财方案，客户转化率提升30%，获客成本降低25%；风险预警与资源配置利用大数据分析市场波动、客户违约概率，动态调整风控策略与资源分配，例如某券商通过数据中台实时监测融资融券客户风险，将不良率从

1.2%降至

0.8%，同时释放10%的风控资源投入高收益业务1技术驱动以数字化转型重构业务流程，释放流程效率

1.2数据价值化构建数据中台，实现精准决策与资源优化

4.

1.3智能决策化AI赋能业务全流程，提升决策效率与质量AI技术可在投研、交易、客户服务等环节实现智能决策智能投研通过自然语言处理（NLP）分析研报、新闻、政策，生成投资观点；通过机器学习模型预测市场趋势，辅助研究员撰写报告，某券商投研团队工作效率提升50%，报告产出量增加30%；智能交易算法交易根据市场流动性、客户风险偏好自动调整交易策略，某券商算法交易占比从20%提升至60%，交易成本降低15%；智能客服结合语音识别、语义理解技术，实现客户咨询“秒级响应”，复杂问题自动转接人工，客户满意度提升40%，客服人力成本降低35%2管理优化以组织变革与考核重构释放管理效能管理是效率提升的“制度保障”，需从“组织架构”“考核机制”“协同流程”三个维度优化2管理优化以组织变革与考核重构释放管理效能

2.1组织架构扁平化减少层级，提升响应速度传统多层级架构导致“决策链条长、执行效率低”，需通过扁平化改革缩短管理半径压缩管理层级将总部-分公司-营业部三级架构优化为总部-营业部二级架构，减少中间管理层，例如某券商通过架构调整，审批流程从7个节点缩短至3个节点，决策效率提升60%；成立敏捷小组针对高价值业务（如财富管理、跨境业务）成立跨部门敏捷小组，成员来自业务、技术、风控等部门，通过“小团队、大授权”快速响应市场需求，某券商跨境业务小组通过敏捷模式，新产品上线周期从3个月缩短至1个月；精简部门设置合并重复职能部门（如将多个部门的IT支持职能整合为共享服务中心），某券商通过此措施，行政成本降低20%，资源复用率提升50%2管理优化以组织变革与考核重构释放管理效能

2.2考核机制市场化从“规模导向”转向“效率导向”考核指标是员工行为的“指挥棒”，需优化考核体系，引导员工关注效率提升引入效率指标在业务考核中增加“人均营收”“流程耗时”“客户单产”等效率指标，权重不低于30%，例如某券商将投行项目考核指标从“项目数量”调整为“人均创收+项目效率”，团队人均产能提升25%；推行OKR管理采用“目标与关键成果”（OKR）管理模式，明确各部门、岗位的核心目标与可量化成果，替代传统KPI的“任务导向”，某券商通过OKR，员工目标清晰度提升70%，跨部门协作效率提升40%；建立效率激励机制对提出流程优化方案、实现降本增效的员工给予专项奖励，例如某券商设立“效率创新奖”，年节省成本超1000万元的团队可获得利润5%的奖金，激发全员降本动力2管理优化以组织变革与考核重构释放管理效能

2.3协同流程标准化打破部门壁垒，提升协作效率跨部门协作效率低的核心原因是“流程不标准、责任不明确”，需通过标准化与数字化工具优化制定协同流程标准梳理核心业务（如客户服务、项目审批）的跨部门协作节点，明确各环节责任主体、时间节点、交付标准，形成SOP（标准作业程序），某券商通过此措施，跨部门协作耗时从平均7天缩短至3天；搭建协同平台利用企业微信、钉钉等工具，整合业务审批、信息共享、进度跟踪功能，实现跨部门实时沟通与文件共享，某券商协同平台上线后，信息传递延迟从2小时降至10分钟；建立利益共享机制对跨部门协作项目，按贡献度分配收益，避免“各扫门前雪”，例如某券商财富管理与投行业务协同开发高净值客户，收益按6:4分成，协同项目数量同比增长50%3业务结构转型聚焦高附加值业务，降低无效成本投入业务结构是成本控制的“源头”，需通过“聚焦核心业务、剥离低毛利业务”优化资源配置3业务结构转型聚焦高附加值业务，降低无效成本投入

3.1聚焦财富管理与机构业务提升单客价值与盈利水平传统券商过度依赖经纪业务（占营收超40%），而财富管理与机构业务具有高附加值、低边际成本特征财富管理转型从“通道业务”转向“综合服务”，通过数据中台实现客户分层，为高净值客户提供资产配置、税务规划、跨境服务等，某券商财富管理业务收入占比从15%提升至30%，单客月均AUM增长20%，人力成本占比下降5%；机构业务拓展为公募基金、保险、QFII等机构客户提供交易执行、风险管理、资产托管等服务，某券商机构业务收入同比增长40%，单位客户服务成本下降15%3业务结构转型聚焦高附加值业务，降低无效成本投入

3.2优化经纪业务从“规模扩张”转向“效率提升”经纪业务需通过数字化工具降低获客成本、提升服务效率线上化获客通过智能投顾、短视频营销、社群运营等线上渠道获客，某券商线上获客占比从30%提升至60%，获客成本降低30%；服务分层定价对高频交易客户收取交易佣金，对资产配置客户收取管理费，某券商通过差异化定价，高净值客户佣金收入占比提升至50%，人均服务效率提升25%

4.

3.3剥离低毛利业务收缩无效投入，释放资源至高价值领域对低毛利、高成本的业务线（如传统债券承销、柜台业务），需通过“收缩规模、技术替代”降低投入债券承销业务聚焦高评级、高收益债券，减少低毛利城投债承销，某券商债券承销收入下降10%，但利润提升15%；3业务结构转型聚焦高附加值业务，降低无效成本投入

3.2优化经纪业务从“规模扩张”转向“效率提升”柜台业务通过线上渠道替代线下柜台，某券商柜台业务量下降40%，人力成本降低25%，客户满意度提升30%

五、2025年及未来展望构建“成本-效率-价值”协同提升的长效机制1行业趋势成本控制进入“精细化运营”新阶段STEP1STEP2STEP3STEP42025年，随着金融“技术驱动”成为主“价值导向”重塑成“生态协同”降低外流AI、大数据、区科技深度渗透与行业本结构成本投入将部成本通过与第三块链等技术从“工具”竞争加剧，券商成本更聚焦“高价值业务”方机构（FinTech公升级为“核心生产控制将呈现三大趋势与“效率提升”，低司、交易所、高校）力”，推动运营模式毛利、高成本业务占合作，共享技术与数从“人工依赖”向比持续下降；据资源，降低研发与“智能协同”转型；合规成本2核心结论以效率为核心，实现可持续发展成本控制的本质不是“单纯降本”，而是“通过优化资源配置提升价值创造能力”2025年，券商需以技术为引擎、管理为保障、业务为导向，系统性推进运营效率提升短期目标（1-2年）通过RPA、智能客服等工具替代30%的重复性人工操作，将核心业务流程耗时缩短50%，人力成本占比下降5-8个百分点；中期目标（3-5年）建成数据中台与智能决策系统，实现客户服务、风险控制、业务协同的全流程智能化，人均效能提升50%以上；长期目标（5年以上）形成“成本可控、效率领先、价值突出”的核心竞争力，在行业分化中实现“强者恒强”结语2核心结论以效率为核心，实现可持续发展面对2025年的行业变革，券商行业的成本控制已不再是“选择题”，而是“生存题”唯有以技术创新打破效率瓶颈，以管理优化释放组织活力，以业务转型聚焦价值创造，才能在“成本-效率-价值”的协同提升中构建可持续竞争力，为资本市场高质量发展注入动力这不仅是行业的必然选择，更是每一位券商从业者对“专业创造价值”的践行与担当谢谢。