2025 券商行业新趋势：财富管理与投资银行融合

一、引言财富管理与投行业务融合券商转型的必然选择——演讲人引言财富管理与投行业务融合——券商转型的必然选择目录融合的底层逻辑为什么现在是“融合”的最佳时机？CONTENTS融合的实践路径从“业务协同”到“生态构建”融合的挑战与应对在探索中前行结论与展望融合驱动券商价值重构2025券商行业新趋势财富管理与投资银行融合引言财富管理与投行业务融合—券商转型的必然选择—时代背景财富管理与投行业务的“双向奔赴”当中国居民财富规模突破300万亿元（2024年数据），当直接融资比重在注册制改革下持续提升，当金融科技重塑行业服务模式，券商行业正站在一个关键的转型路口过去十年，“财富管理”与“投资银行”作为券商的两大核心业务，曾长期处于“平行发展”状态——财富管理聚焦个人客户资产增值，投行业务服务企业客户融资需求，两者间虽偶有交叉（如为企业IPO推荐战略投资者），但始终缺乏深度协同然而，2025年的行业环境已发生深刻变化一方面，居民财富从“资产增值”向“资产配置+风险管理+财富传承”升级，单纯的“产品销售”模式难以满足需求；另一方面，投行业务正从“通道化”向“综合化服务”转型，传统依赖IPO、再融资规模的增长模式难以为继，亟需挖掘客户生命周期价值在此背景下，“财富管理与投资银行融合”不再是“选择题”，而是券商应对行业变革、实现可持续增长的“必答题”这一融合不仅能打通“个人-企业”客户闭环，更能通过资源共享、服务协同，构建券商差异化竞争优势，最终实现“服务实体经济、赋能财富增长”的行业使命核心命题融合的本质与价值财富管理与投行业务的融合，并非简单的“业务叠加”，而是基于客户需求的“价值重构”对券商而言，其本质是通过打通“个人客户”与“企业客户”的连接，将财富管理的“客户洞察能力”与投行业务的“资源整合能力”结合，为两类客户提供更精准、更综合的服务对个人客户不仅能获得传统的理财、基金等产品服务，还能通过投行业务接触到企业的IPO、定增、并购重组等底层资产，实现“资产配置-风险对冲-财富传承”的全周期服务；对企业客户不仅能解决融资需求，还能依托券商的财富管理能力对接战略投资者、优化股东结构、提升市值管理水平，实现“融资-发展-价值提升”的良性循环核心命题融合的本质与价值这种融合的价值，最终将体现在“客户粘性提升”与“综合收益增长”上——数据显示，2024年头部券商通过财富管理与投行业务协同服务的客户，其AUM（管理资产规模）年复合增长率达23%，是行业平均水平的

1.8倍；而协同业务收入占比超过30%的券商，ROE（净资产收益率）较单一业务驱动的券商高出5-8个百分点因此，2025年及未来，财富管理与投行业务的深度融合，将成为券商从“规模驱动”向“价值驱动”转型的核心引擎融合的底层逻辑为什么现在是“融合”的最佳时机？宏观经济财富增长与直接融资双轮驱动居民财富规模扩张催生“综合化配置”需求截至2024年末，中国居民可投资资产规模已达320万亿元，其中高净值人群（可投资资产超1000万元）突破300万人，其资产配置需求正从“单一产品”向“跨市场、跨品类、跨周期”升级根据中国银行业协会数据，2024年高净值客户中，有68%希望获得“投融资一体化服务”，即既能通过财富管理实现资产增值，也能参与企业的股权、债券等投资，甚至对接家族信托、跨境资产配置等定制化服务这与传统“卖产品”模式形成鲜明对比——客户需要的不是“佣金”，而是“解决方案”宏观经济财富增长与直接融资双轮驱动直接融资改革倒逼投行业务“服务升级”注册制改革后，企业融资渠道从“间接融资为主”转向“直接融资为主”，2024年A股IPO募资额达5200亿元，再融资规模超8000亿元，并购重组交易额突破

1.2万亿元但企业对券商的需求已从“完成融资”转向“全周期服务”初创企业需要VC/PE对接，成长期需要定增、可转债融资，成熟期需要并购重组、资产证券化，甚至上市后需要市值管理、股东减持规划这些需求的背后，是企业对“资本运作+财富管理”的双重需求——而这恰恰是券商的“天然优势”行业竞争传统模式瓶颈与差异化突围传统业务同质化严重，增长空间收窄过去十年，券商财富管理依赖“通道业务”（如基金销售、理财产品代销），投行业务依赖“牌照红利”（如IPO保荐、债券承销），两者均面临同质化竞争2024年，行业财富管理业务收入中，产品代销占比超60%，佣金率从2019年的

0.03%降至2024年的

0.015%；投行业务中，传统IPO、债券承销收入占比达75%，而高附加值的并购重组、资产证券化业务占比不足25%在“规模红利”消退后，单纯依赖单一业务的券商增长乏力，必须寻找新的“第二增长曲线”行业竞争传统模式瓶颈与差异化突围头部券商已开启融合探索，成效显著面对转型压力，头部券商已开始布局“财富+投行”融合模式中信证券设立“财富投行部”，将财富管理客户与投行业务客户打通，为企业IPO项目推荐战略投资者（2024年成功为12家企业引入战略投资者，金额超300亿元），同时为企业股东提供“减持规划+财富传承”服务；中金公司构建“企业全生命周期服务体系”，从企业初创期对接VC/PE，成长期通过定增融资，成熟期通过并购重组优化结构，同时为企业实控人、高管提供家族信托、跨境投资等财富管理服务，2024年该体系贡献的综合收入占比达35%；华泰证券依托“涨乐财富通”平台，实现财富管理与投行业务线上化协同，客户可在线查看企业IPO进度、参与定增项目路演，2024年线上协同业务客户转化率较线下提升28%行业竞争传统模式瓶颈与差异化突围头部券商已开启融合探索，成效显著这些探索证明，融合模式能够有效提升客户粘性与业务收入，成为行业转型的“标杆方向”技术赋能金融科技打破“业务边界”客户数据中台实现“需求精准匹配”金融科技的发展，让券商首次具备了“全量客户数据整合”能力通过构建客户数据中台，券商可整合财富管理端的客户风险偏好、投资目标、资产分布等数据，与投行业务端的企业融资需求、股权结构、行业趋势等数据交叉分析，精准匹配客户需求例如，当某高净值客户关注“科技行业长期投资价值”时，系统可自动推送相关科技企业的IPO项目、定增计划，并结合客户风险承受能力，推荐“打新+长期持有”的资产配置方案技术赋能金融科技打破“业务边界”AI与大数据重构“服务流程”AI技术的应用，进一步提升了融合服务的效率智能投顾可根据客户画像自动生成“财富+投行”综合服务方案；自然语言处理技术能实时解读企业公告、行业研报，为客户提供定制化的投融资建议；区块链技术则可实现资产交易、股权登记等流程的透明化，降低财富管理与投行业务的协同成本2024年，行业应用AI技术的券商中，“财富+投行”协同服务的响应速度平均缩短40%，客户满意度提升25%政策导向监管鼓励“综合化经营”监管层的政策导向，为融合提供了制度支持2024年《证券公司监管条例》修订草案明确提出“鼓励券商发展综合化服务能力，推动财富管理与投行业务协同”；证监会在2025年工作会议中强调“要引导券商围绕企业生命周期提供全链条服务，同时满足个人客户多元化资产配置需求”政策的放开，打破了“分业经营”的限制，为券商财富管理与投行业务的深度融合扫清了制度障碍融合的实践路径从“业务协同”到“生态构建”客户资源整合打通“个人-企业”双闭环企业客户向财富管理端的转化1200投行业务服务的企业（尤其是上市公IPO前为企业创始人、核心股东提司、拟上市企业），其股东、高管、供“股权规划”服务（如股权激励设员工等群体是高净值客户的重要来源计、股权代持清理），帮助其将“纸券商可通过以下方式实现转化面股权”转化为可投资资产；3400上市后通过“员工持股计划”“股并购重组中为交易对手方（如收购东减持规划”等服务，为企业高管、方、被收购方）提供“交易融资+财员工提供股票、债券等资产配置建议，富管理”组合服务，例如通过结构化同时对接机构客户资源（如公募基金、产品帮助收购方完成资金交割，同时保险资金），为企业引入战略投资者；为被收购方股东提供“现金选择权+后续资产配置”方案客户资源整合打通“个人-企业”双闭环企业客户向财富管理端的转化案例某券商在为某新能源企业IPO服务时，同步为其创始团队设计了“股权分拆+家族信托”方案，将创始人51%的股权拆分为“上市流通股（30%）+长期锁定股（21%）”，并通过家族信托管理长期锁定股，既满足了企业融资需求，又为创始人提供了财富传承工具，最终该创始人成为券商财富管理的“核心客户”，AUM达15亿元客户资源整合打通“个人-企业”双闭环财富管理客户向投行业务端的导流高净值客户拥有大量闲置资金，且具备较强的风险承受能力，是投行业务的重要资金来源券商可通过以下方式实现导流私募股权/债权投资将财富管理客户的资金对接企业的Pre-IPO轮、成长期融资需求，例如为某券商高净值客户推荐科技企业的定向增发项目，客户以自有资金参与，获得年化15%的收益，同时券商赚取投行服务费与财富管理费；资产证券化产品设计以高净值客户资金为基础的资产证券化（ABS）产品，如“应收账款ABS”“股权收益权ABS”，将客户的存量资产转化为可交易的金融产品；跨境投融资针对高净值客户的“海外资产配置”需求，对接海外企业的IPO、债券发行等投行业务，例如为客户推荐东南亚某科技公司的港股IPO项目，客户通过打新获得收益，券商同步赚取跨境投行服务费客户资源整合打通“个人-企业”双闭环财富管理客户向投行业务端的导流数据显示，2024年通过财富管理客户参与投行业务的资金规模达8000亿元，占行业投行业务总规模的12%，且该比例仍在快速提升产品与服务协同构建“全生命周期”服务体系围绕“企业生命周期”设计产品矩阵12初创期对接VC/PE基金，为财富管理客户提针对企业从初创到成熟的不同阶段，设计差异化供“股权投资”服务，同时帮助企业完成天使轮、的“财富+投行”产品组合A轮融资；34成长期提供“定增、可转债、公司债”等融资成熟期提供“并购重组、资产证券化”服务，服务，财富管理客户可通过“战略投资者”身份财富管理客户可参与并购交易的资金方角色，或参与，获得长期股权增值与利息收益；投资并购后的资产包；56上市后提供“市值管理、股东减持规划、家族例如，某券商为某制造业企业设计的“全周期服信托”服务，财富管理客户可通过二级市场交易、务包”长期持股分红等方式实现资产增值产品与服务协同构建“全生命周期”服务体系围绕“企业生命周期”设计产品矩阵成长期通过定增为企业融资5亿元，同步向财富管理客户推荐该定增项目，客户参与后持股10%；成熟期帮助企业完成行业并购，财富管理客户通过“过桥贷款+资产包投资”参与，获得并购后企业30%的股权；上市后协助企业进行市值管理，财富管理客户通过二级市场减持、股权激励等方式实现退出，总收益率达120%产品与服务协同构建“全生命周期”服务体系打造“一站式”综合服务平台整合财富管理与投行业务的服务流程，为客户提供“线上+线下”一体化服务线上平台通过APP、小程序等渠道，为客户提供“企业投融资进度查询、资产配置方案生成、产品购买、订单跟踪”等功能，例如客户可在线查看企业IPO的反馈意见、定增项目的路演视频、资产包的估值报告；线下服务组建“财富投行顾问团队”，由财富顾问与投行专家组成，为高净值客户提供“1对1”定制化服务，例如为客户解读企业财务报表、分析行业趋势、设计资产配置与投融资结合的方案某头部券商的“财富投行APP”已实现以下功能客户可通过AI智能投顾生成“财富+投行”配置方案，方案中包含“打新额度、定增项目、私募产品”等选项，点击后可直接跳转至项目详情页，完成投资决策；同时，客户可实时查看自己参与的企业项目进展，如“您参与的XX公司定增已通过证监会审核，预计1个月后上市流通”组织与人才重构打破“业务条线”壁垒调整组织架构，实现“跨部门协同”1传统券商的“财富管理部”与“投资银行部”是独立的业务条线，融合需要打破这种“部门墙”，构建“矩阵式组织架构”2设立“财富投行委员会”由公司高管牵头，统筹财富管理与投行业务的资源分配、战略规划、风险控制；3成立“跨部门服务小组”每个服务小组由1名财富顾问、1名投行专家、1名风控专员组成，负责对接企业或高净值客户的综合需求；4建立“中台支持中心”整合产品研发、数据服务、合规审查等功能，为前端服务小组提供统一支持，例如中台可提供“客户画像分析、产品匹配模型、合规风险预警”等服务组织与人才重构打破“业务条线”壁垒调整组织架构，实现“跨部门协同”某券商在2024年的组织架构调整中，将原有的“财富管理总部”与“投资银行总部”合并为“财富投行总部”，下设“企业服务中心”“个人服务中心”“产品研发中心”，实现了客户资源、产品、服务的统一管理调整后，跨部门业务项目从2023年的15个增至2024年的48个，协同业务收入增长65%组织与人才重构打破“业务条线”壁垒培养“复合型人才”，提升服务能力融合模式对人才的“综合能力”提出了更高要求，需要打造既懂财富管理又懂投行业务的“双栖人才”内部培养通过“轮岗机制”（如财富顾问到投行部门实习3个月，投行分析师到财富管理部门服务客户）、“专项培训”（如“IPO与资产配置”“并购重组与财富传承”等课程）、“认证体系”（如“财富投行师”资格认证）提升员工能力；外部引进招聘具备“投行+财富”复合背景的人才，例如有5年以上PE/VC经验的投资经理、熟悉跨境并购的投行专家等；跨界合作与高校、企业合作设立“财富投行研修院”，邀请监管机构、会计师事务所、律师事务所的专家授课，构建“产学研用”一体化培养体系数据显示，具备“财富+投行”复合能力的员工，其服务客户的AUM管理规模平均比单一业务员工高40%，客户留存率提升25%，成为推动融合业务增长的核心动力科技平台支撑构建“数据驱动”的服务体系搭建“客户数据中台”，实现信息共享客户数据中台是融合的“基础设施”，需要整合财富管理端（客户资产、交易记录、风险偏好）与投行业务端（企业融资需求、股权结构、财务数据）的信息，形成统一的客户视图数据整合通过API接口对接CRM（客户关系管理系统）、OA（办公系统）、投行项目管理系统等，实现客户数据、项目数据、产品数据的实时同步；标签体系为客户打上多维度标签，如“科技行业偏好”“风险厌恶型”“家族信托需求”“企业股东身份”等，为精准匹配服务提供依据；权限管理建立严格的数据访问权限，确保财富管理与投行业务人员只能查看权限范围内的数据，保障客户隐私与信息安全某券商的客户数据中台已整合超过500万条客户数据、10万+企业项目数据，通过AI算法生成的客户标签达2000余个，实现了“客户需求-产品匹配-服务推荐”的自动化流程科技平台支撑构建“数据驱动”的服务体系应用AI技术，提升服务智能化水平AI技术在融合服务中可发挥多方面作用智能需求分析通过自然语言处理技术解读客户在APP上的留言、客服沟通记录，识别潜在的投融资需求，例如客户提到“想给孩子存教育金，同时参与优质企业投资”，系统自动推荐“教育金保险+私募股权基金”组合方案；智能产品推荐基于客户画像和市场数据，自动推荐适合的投行业务产品，如为“高风险偏好、科技行业背景”的客户推荐“科创板企业定增项目”“科技主题私募股权基金”；智能风险预警监控客户参与的投行业务项目风险（如IPO过会率、并购重组标的业绩波动），实时向客户推送风险提示，如“您参与的XX公司定增项目，因行业政策变化，当前估值较发行价下跌15%”2024年，某券商应用AI技术后，“财富+投行”协同服务的客户响应速度提升60%，产品推荐准确率达85%，客户投诉率下降30%融合的挑战与应对在探索中前行面临的核心挑战内部协同难度大，部门利益壁垒明显传统券商长期存在“部门墙”，财富管理部门关注“客户AUM增长”，投行业务部门关注“项目收入”，两者的考核指标存在冲突例如，财富管理部门为了完成AUM目标，可能希望推荐“低风险、高流动性”的产品，而投行业务部门为了项目顺利推进，可能需要高净值客户参与“高锁定期、高风险”的股权项目，双方难以达成一致此外，跨部门协作需要额外的沟通成本，在“业绩优先”的考核机制下，员工参与跨部门项目的积极性不足面临的核心挑战客户需求差异大，服务逻辑不匹配财富管理客户注重“风险与收益平衡”“资产流动01性”“服务便捷性”，而投行业务客户注重“融资效率”“合规性”“资源整合能力”，两者的服务逻辑存在差异对财富管理客户“资产安全”是首要需02求，例如参与企业定增时，客户会担忧“锁定期过长”“股价跌破发行价”；对投行业务客户“融资规模与速度”是首要需求，03例如企业在并购重组中，希望快速完成资金交割，对“资金成本”的敏感度低于“时间成本”这种差异导致融合服务中容易出现“客户体验不佳”，04例如客户参与定增后因锁定期长而产生不满，企业因财富管理客户资金到账慢而放弃合作面临的核心挑战专业能力要求高，复合型人才稀缺融合服务需要员工同时掌握财富管理（产品设计、资产配置、客户沟通）与投行业务01（IPO、并购、财务分析、合规审查）的知识，而目前行业内此类人才稀缺财富顾问多擅长“客户沟通”与“产品销售”，但对“企业财务报表解读”“IPO流程”02等投行知识了解有限；投行人员熟悉“项目运作”与“合规要求”，但对“客户心理”“资产配置策略”等财03富管理技能掌握不足；同时具备“投行+财富”复合能力的员工，薪资成本高，且培养周期长，多数券商难以04负担面临的核心挑战合规风险高，混业经营需“防火墙”12内幕交易风险投行业务人员可能向财富财富管理与投行业务融合可能涉及“利益管理客户泄露未公开信息（如企业并购方冲突”，例如案），导致客户提前布局获利；34关联交易风险券商可能通过财富管理渠风险传染风险投行业务的高风险（如并道为关联企业输送业务，损害中小客户利购重组失败）可能通过财富管理客户传导益；至全公司5这些风险需要券商建立严格的“合规防火墙”，但目前多数券商尚未形成成熟的风险隔离机制，增加了融合的难度应对策略与实践机制创新用“利益共享”打破部门壁垒123建立“协同考核机制”推行“扁平化管理”减少共享“客户资源池”建部门层级，成立“项目攻坚将跨部门业务收入纳入财立公开的客户需求池，财小组”，由高管直接领导，富管理与投行业务的共同富管理部门可将企业客户避免跨部门沟通的“审批环考核指标，例如某券商规推荐给投行部门，投行部节”，例如某券商设立定“财富管理客户参与投门可将个人客户推荐给财“IPO+财富管理专项小组”，行项目的收益，50%归财由副总裁牵头，3名财富顾问富管理部门，资源使用按富管理部门，50%归投行+2名投行专家组成，从项目“贡献度”分配，避免对接、客户服务到风险控制部门”，通过利益共享提“重复开发”全程负责；升员工积极性；应对策略与实践分层服务根据客户需求定制“融合方案”1200针对大众富裕客户提供标准化的针对高净值客户提供定制化的“全“财富+投行”组合产品，例如“打周期服务”，例如为企业股东设计新+理财”套餐，客户缴纳一定保证“股权分拆+家族信托+跨境投资”金即可参与新股申购，同时获得低风方案，将其股权资产转化为可配置的险理财收益；金融产品，同时对接海外投行服务；3400针对企业客户提供“融资+资源”某券商针对高净值客户推出的“企业一体化服务，例如为科技企业提供+财富”定制服务包，包含“IPO辅“VC融资+定增+并购重组+战略投导+家族信托设立+跨境资产配置”资者对接”的综合方案，帮助企业快三大模块，2024年已服务50位客户，速成长管理资产规模达80亿元，客户满意度达92%应对策略与实践人才培养构建“双轨制”人才发展体系“双导师”培养模式为新员工配备“财富导师”与“投行导师”，同时参与财富管理与投行业务实习，快速掌握复合知识；“内部认证+外部引进”结合推出“财富投行师”认证体系，要求员工通过“客户沟通、产品设计、合规审查”等考核，未通过者需参加专项培训；同时高薪引进具备“投行+财富”经验的人才，担任部门负责人或项目负责人；“跨界项目实践”激励鼓励员工参与跨部门项目，将跨部门项目经验纳入晋升考核，例如某券商规定“连续参与3个跨部门项目者，优先晋升”应对策略与实践合规风控建立“全流程”风险隔离机制“信息隔离墙”制度明确投行业务与财富管理业务的01信息共享边界，例如投行项目的“三未公开信息”（未公告的IPO进度、并购方案、财务数据）禁止向财富管理客户泄露；“风险评估委员会”由合规、风控、业务部门专家组02成，对“财富+投行”融合项目进行风险评估，例如某并购重组项目中，委员会发现“财富管理客户资金可能涉及杠杆融资”，及时叫停了该项目；“客户适当性管理”强化对参与投行业务的财富管理03客户进行“风险测评”，确保其风险承受能力与项目风险匹配，例如禁止“风险厌恶型”客户参与“高风险私募股权项目”结论与展望融合驱动券商价值重构融合是券商转型的“必然方向”2025年及未来，财富管理与投资银行的融合，不仅是行业应对宏观经济变化、客户需求升级的“被动选择”，更是券商从“单一业务驱动”向“综合服务驱动”转型的“主动探索”这种融合不是简单的业务叠加，而是通过客户资源整合、产品服务协同、组织人才重构、科技平台支撑，构建“个人-企业”双轮驱动的商业模式，最终实现“客户价值提升”与“券商收益增长”的双赢从头部券商的实践来看，融合模式已展现出强大的生命力——2024年，行业融合业务收入占比平均达28%，且仍在以每年10%的速度增长，预计2025年将突破35%未来趋势从“业务融合”到“生态构建”随着融合的深入，券商将进一步从“内部业务协同”向“外部生态构建”升级与银行、保险、信托等机构合作通过“金融控股”模式整合资源，例如与银行合作开发“银证投行业务”，为企业提供“贷款+IPO辅导”组合服务，为个人客户提供“存款+资产配置”方案；与产业资本、地方政府联动深度参与产业升级与区域经济发展，例如券商可联合地方政府设立产业基金，通过“财富管理客户资金+政府引导基金”投资本地企业，同时为企业提供IPO、并购重组等投行服务；全球化布局依托“一带一路”机遇，对接海外企业的投融资需求，同时为国内高净值客户提供“跨境资产配置+海外投行业务”，实现“双向服务”行业呼吁共同推动融合生态成熟财富管理与投行业务的融合，是一项系统工程，需要行业各方共同努力监管机构需进一步完善配套政策，为融合模式提供制度支持；券商需加快内部改革，打破业务壁垒，培养复合型人才；从业人员需提升专业能力，树立“以客户为中心”的服务理念唯有如此，才能让融合真正落地生根，为券商行业带来“质的飞跃”，最终实现“服务实体经济、赋能财富增长”的初心结语2025年的券商行业，正站在“融合”的十字路口这不是一场简单的业务调整，而是一次深刻的价值重构当财富管理与投行业务真正实现“双向奔赴”，券商将不再是“单一的金融中介”，而是“客户财富增长的陪伴者”与“实体经济发展的赋能者”在这条充满挑战与机遇的道路上，唯有主动拥抱变化、深化协同、严控风险，才能在行业变革中抢占先机，实现可持续发展谢谢。