2025 券商行业行业业务协同效应研究：整合资源优势

引言行业转型背景下

1.的协同必然演讲人引言行业转型背景下的协同必然目录当前券商行业协同的现状与瓶颈资源分散与价值割裂CONTENTS整合资源优势业务协同效应的具体路径与策略协同效应实现的风险挑战与保障措施结论与展望以协同整合资源，以资源驱动价值2025券商行业行业业务协同效应研究整合资源优势引言行业转型背景下的协同必然1研究背景与意义2025年，中国资本市场正处于深度改革与开放的关键阶段注册制全面落地后，IPO常态化发行使得投行业务竞争加剧，传统通道业务盈利空间持续收窄；资管新规过渡期结束，券商资管需向“主动管理+净值化”转型，对产品创设与客户服务能力提出更高要求；同时，居民财富管理需求爆发，客户对综合金融服务的需求从单一的“买股票”向“资产配置+风险管理”延伸在此背景下，券商行业同质化竞争日益激烈，单纯依赖某一业务线的“单点突破”已难以支撑长期发展业务协同效应，本质是通过整合内部资源（如客户、技术、牌照、人才）与外部生态（如银行、保险、基金、产业资本），实现“1+12”的价值提升对于券商而言，整合资源优势不仅是应对市场变化的“生存策略”，更是从“通道服务商”向“综合金融服务商”转型的核心路径本报告聚焦2025年券商行业业务协同的现状、驱动因素、具体路径及风险保障，旨在为行业提供系统性的协同发展思路2研究框架报告采用“总分总”结构，以“现状瓶颈—驱动12第一部分分析当前券商行业协同的现状与核心价值—路径策略—风险保障”为逻辑主线，通过瓶颈，为后续研究奠定现实基础；递进式与并列式结合的方式展开第三部分提出整合资源优势的具体路径，从传3第二部分探讨2025年协同效应的驱动因素与价4统业务联动、金融科技赋能、跨牌照协同、客户值释放逻辑，明确协同的必要性与方向；资源精细化管理四个维度展开；5第四部分识别协同过程中的风险挑战，并针对6第五部分总结结论，展望行业协同发展的未来性提出保障措施；趋势当前券商行业协同的现状与瓶颈资源分散与价值割裂1传统业务协同割裂“各扫门前雪”的业务壁垒1当前多数券商的业务布局仍呈现“条线化”特征，经纪、投行、资管、研究等核心业务独立运作，资源共享机制缺失，形成“各扫门前雪”的壁垒2经纪业务以佣金战为主要竞争手段，2024年行业平均佣金率降至

0.023%，客户粘性低，难以向高净值客户提供综合服务；3投行业务IPO、再融资项目高度依赖“关系型”资源，投行团队与经纪团队客户资源不互通，导致优质企业客户流失至综合类机构；4资管业务主动管理能力薄弱，产品同质化严重，2024年券商资管规模中，固定收益类产品占比达62%，权益类产品仅占18%，难以满足客户多元化配置需求5典型案例某中型券商2024年投行部与经纪部客户重合度仅为12%，大量高净值客户因缺乏投行深度服务（如股权激励、并购重组咨询）流失至头部券商2金融科技协同滞后技术投入“散而不聚”金融科技已成为券商转型的核心驱动力，但多数机构存在“技术投入分散、数据孤岛严重”的问题技术架构碎片化经纪、投行、资管等业务系统独立开发，系统间接口标准不统一，2024年行业券商平均拥有15个以上独立业务系统，系统间数据对接耗时平均达

4.2小时/次；数据价值未释放客户行为数据、市场数据、产业数据分散在不同部门，缺乏统一的数据中台整合，导致智能投顾、精准营销等技术应用落地困难；技术人才“重应用、轻研发”多数券商将金融科技预算投向终端开发、系统运维等“短平快”领域，核心算法、底层技术研发投入不足，2024年行业券商金融科技研发投入占比平均仅为

3.8%，低于国际头部投行的8%-10%3跨市场协同壁垒牌照与区域限制的制约ü牌照协同局限受限于“一参一控”ü券商牌照类型单一（以综合类、经纪政策，多数券商仅能通过子公司（如类为主），跨市场（如跨境、跨区域）资管子公司、基金子公司）拓展有限协同能力不足，难以满足客户全球化业务，难以与银行、保险、信托等机资产配置需求构开展深度协同；1234ü跨境业务能力薄弱尽管A股国际化程ü区域布局失衡头部券商集中在北上度提升，但券商在跨境投行（如海外广深等一线城市，中小券商区域覆盖并购、跨境发债）、跨境资管（如不足，2024年县域地区券商网点覆盖QDII产品）等领域经验不足，2024年率仅为38%，难以触达下沉市场客户；跨境业务收入占比不足5%，远低于国际投行的20%以上3跨市场协同壁垒牌照与区域限制的制约

2.4客户资源协同低效“以产品为中心”而非“以客户为中心”多数券商仍以“产品销售”为导向，客户分层与需求匹配能力不足，导致客户资源难以转化为长期价值客户分层模糊对高净值客户、大众富裕客户、普通客户的服务标准无显著差异，2024年行业高净值客户人均AUM仅为580万元，低于私人银行客户的1200万元平均水平；交叉销售能力弱客户服务依赖单一渠道（如经纪业务），缺乏“投顾+投行+资管”的综合服务团队，客户综合贡献度低，某券商2024年客户平均贡献收入仅为1200元，其中经纪业务占比达75%；客户生命周期管理缺失对客户从开户、交易到资产传承的全生命周期需求关注不足，客户流失率高达23%（行业平均），远高于国际成熟市场的10%3跨市场协同壁垒牌照与区域限制的制约

3.2025年协同效应的核心驱动与价值从“被动适应”到“主动创造”1外部政策驱动监管引导与市场需求的双重推力政策层面，“十四五”金融发展规划明确提出“鼓励金融机构通过业务协同提升综合服务能力”，证监会2024年《关于推动资本市场高质量发展的指导意见》进一步强调“支持头部券商通过并购重组、业务协同打造航母级金融机构”市场层面，居民财富规模持续增长（2024年中国居民可投资资产达260万亿元，年增速12%），客户对“一站式、综合化”金融服务的需求日益迫切，单一业务券商难以满足，倒逼行业从“分业经营”向“综合协同”转型2内部发展需求头部规模化与中小差异化的必然选择头部券商通过协同实现规模化效应，降低边际成本例如，中信证券通过整合投行、资管、经纪资源，2024年协同业务收入占比达35%，高于行业平均15个百分点；中小券商则通过差异化协同找到生存空间，如某区域券商聚焦“投研+县域财富管理”协同，2024年县域客户AUM增长40%，综合收益率提升至

8.2%3协同价值释放降本增效、提升竞争力与服务实体经济12降本增效通过共享技术平台、客户资源、人提升核心竞争力协同可形成“产品+服务+技才团队，降低重复投入例如，某头部券商搭术”的综合壁垒，2024年协同能力较强的券商，建统一客户中台后，客户服务成本降低28%，其ROE较行业平均水平高

3.5个百分点；客户响应速度提升60%；3服务实体经济通过“投行+产业资本”“资管+产业基金”协同，券商可深度参与实体经济转型升级，2024年协同支持的产业基金规模达

1.2万亿元，带动就业超50万人整合资源优势业务协同效应的具体路径与策略1传统业务深度协同从“单一业务”到“业务闭环”

1.1经纪与投行业务联动客户资源与项目资源的双向导流010203投行为经纪增值为经纪客经纪为投行导流通过高净户提供“投行+研究”深度值客户分层（如AUM500万案例中金公司“中金财富服务，如解读上市公司股权以上客户），筛选优质企业+中金投行”协同模式，激励计划、分享行业并购重客户推荐给投行部门，2024年通过财富管理渠道组动态，提升客户粘性，某2024年某头部券商通过此输送的投行项目占比达42%，券商数据显示，接受投行增模式，投行项目储备量增长项目落地效率提升35%值服务的客户，交易频率提30%；升25%，流失率降低18%；1传统业务深度协同从“单一业务”到“业务闭环”

1.2投行与资管业务协同从“项目执行”到“产品创设”01投行项目资产证券化02资管产品反哺投行项目03投研支持资管产品设计将投行服务的企业资产资管部门通过定制化产投行研究团队结合行业（如应收账款、知识产品（如产业基金、并购趋势与企业基本面，为权）打包为ABS产品，基金）为投行项目提供资管部门提供产品底层由资管部门发行，实现资金支持，2024年某资产分析，提升产品收“项目-资产-产品”闭券商通过资管产品参与益率，某券商协同后产环，2024年行业投行的并购项目占比达品平均年化收益率提升+资管协同发行ABS规30%，项目成功率提

1.2个百分点模达8500亿元，同比升至78%；增长45%；2金融科技赋能业务协同从“技术独立”到“中台驱动”

2.1搭建统一技术中台打破数据孤岛与系统壁垒01技术中台架构设计整合经纪、投行、02API开放平台建设向子公司、外部机资管等业务系统数据接口，实现客户构开放中台接口，实现技术资源共享，数据、交易数据、项目数据的统一存如某券商开放智能投研API，为银行、储与管理，2024年某头部券商技术中保险机构提供行业研究服务，2024年台建设完成后，系统间数据调用时间技术输出收入达

1.8亿元；从

4.2小时缩短至15分钟；03AI技术深度应用利用自然语言处理（NLP）分析客户行为，生成个性化服务方案，某券商智能投顾系统协同后，客户资产配置效率提升40%，服务成本降低35%2金融科技赋能业务协同从“技术独立”到“中台驱动”

2.1搭建统一技术中台打破数据孤岛与系统壁垒

4.

2.2智能投顾与传统业务融合从“被动推荐”到“主动服务”智能投顾入口拓展将智能投顾嵌入经纪、资管、投行等业务场景，如在经纪APP中提供“资产配置方案”，在资管产品中加入“智能再平衡”功能，某券商协同后智能投顾客户AUM增长60%；投研数据与智能投顾协同将投行、研究部门的行业报告、企业基本面数据接入智能投顾系统，动态调整资产配置策略，某券商协同后投顾产品客户留存率提升25%；客户教育与智能投顾结合通过短视频、直播等形式向客户普及资产配置知识，结合智能投顾工具引导客户养成长期投资习惯，某券商客户长期持有比例提升至65%，较行业平均高20个百分点3跨牌照与跨市场协同从“单一牌照”到“生态协同”

3.1与银行、保险机构的“牌照互补”协同客户资源共享与银行合作开发“银证联名账户”，银01行为券商导流代发工资客户，券商为银行高净值客户提供投顾服务，某城商行与券商协同后，新增高净值客户

1.2万户，AUM增长30亿元；产品交叉销售与保险公司合作推出“投连险+证券账02户”组合产品，客户可通过保险资金参与证券投资，某券商与保险公司协同后，保险代销规模增长50%，证券产品带动保险销售增长25%；案例招商银行“金葵花+招商证券”协同模式，202403年客户综合贡献收入达1800元/人，较单一业务客户高75%3跨牌照与跨市场协同从“单一牌照”到“生态协同”

3.1与银行、保险机构的“牌照互补”协同

4.

3.2区域协同与自贸区业务拓展从“本土深耕”到“全球布局”区域业务协同网络在长三角、珠三角等经济发达地区建立“区域协同中心”，整合本地投行、资管、经纪资源，服务区域企业与客户，某区域券商协同后，本地企业IPO项目数量增长40%；自贸区跨境业务协同利用自贸区政策优势，与海外分支机构合作开展跨境并购、跨境发债等业务，2024年某券商通过自贸区协同，跨境业务收入增长65%；“一带一路”产业协同联合产业资本设立跨境产业基金，为“走出去”企业提供投行+资管+研究一体化服务，某券商参与的“一带一路”项目达32个，带动出口增长120亿元4客户资源精细化协同从“客户数量”到“客户价值”

4.1客户分层体系搭建精准匹配服务需求01客户分层标准设计根02高净值客户“1+N”03大众富裕客户标准化服据AUM、交易频率、服务团队为每个高净务包通过智能投顾+风险偏好等维度，将客值客户配备专属投资顾线下沙龙+产品导购的户分为“高净值客户问、投行专家、税务顾方式，提供标准化资产（AUM1000问，提供“投顾+投行万）”“大众富裕客户配置方案，某券商协同+资管”综合服务，某（AUM200-1000后大众富裕客户规模增券商协同后高净值客户万）”“普通客户长40%，客均AUM提AUM增长55%，综合（AUM200万）”，升25%收益率提升至12%；针对不同层级客户提供差异化服务；4客户资源精细化协同从“客户数量”到“客户价值”

4.2交叉销售能力建设从“单一产品”到“综合服务”12交叉销售培训体系对经纪、投行、资管客户需求动态跟踪通过CRM系统记录客等部门员工进行交叉销售培训，考核指标户需求变化，主动推送匹配的产品与服务，纳入客户综合贡献度，某券商协同后员工如某客户有企业上市需求时，投行团队主交叉销售意识提升60%，产品代销率增长动对接提供服务，某券商协同后客户综合35%；服务覆盖率提升至85%；3客户生命周期管理针对客户不同生命周期（如创业期、成熟期、退休期）提供差异化服务，如为创业期客户提供股权激励咨询，为退休期客户提供资产传承规划，某券商协同后客户生命周期价值提升45%协同效应实现的风险挑战与保障措施1主要风险挑战内部利益冲突投行、资管、经纪等部门存在资源分配竞01争，如投行项目优先分配给某一经纪团队，可能引发内部矛盾；技术整合难度传统业务系统架构老旧，数据标准不统一，02技术中台建设周期长、投入大，某券商技术中台建设耗时2年，初期投入超5亿元；监管政策不确定性跨牌照协同可能触及监管红线，如与03银行合作的“银证理财”产品需符合资管新规要求，政策变动可能增加合规成本；人才缺口复合型人才（如懂金融科技又懂业务协同的人04才）稀缺，2024年行业协同相关岗位招聘需求增长40%，但人才供给仅增长15%，人才缺口达3万人2应对策略12建立协同机制成立“跨部门协同委员会”，技术架构升级采用“渐进式”技术中台建设，由高管牵头制定协同目标与资源分配规则，将先整合客户、交易核心数据，再逐步接入投研、协同成效纳入部门考核指标，如某券商将协同风控系统，某券商通过“试点-推广-优化”三业务收入占比作为部门KPI，权重达30%；步法，技术中台建设周期缩短至18个月；34人才培养计划与高校、行业协会合作开设合规风控体系设立“协同合规审查小组”，“协同金融”课程，培养复合型人才；内部开对跨业务、跨牌照合作进行合规评估，如与银展轮岗机制，要求投行、资管、经纪部门员工行合作前需通过银保监会、证监会双重审查，交叉任职，某券商通过轮岗培养协同骨干200某券商协同业务合规风险率降至

0.5%；余人结论与展望以协同整合资源，以资源驱动价值1核心结论2025年，券商行业业务协同效应的核心在于“整合资源优势”通过传统业务联动（经纪-投行-资管闭环）、金融科技赋能（技术中台驱动）、跨牌照与跨市场协同（生态化布局）、客户资源精细化管理（从数量到价值），实现降本增效、提升核心竞争力、服务实体经济的目标尽管面临内部利益冲突、技术整合难度等风险，但通过建立协同机制、技术升级、合规风控与人才培养，协同效应可有效释放2未来展望未来3-5年，券商行业协同将呈现三大趋势头部机构“航母级”协同头部券商通过并购重组、跨市场合作，形成“投行+资管+财富管理+金融科技”的全牌照生态，协同业务收入占比有望突破50%；中小机构“差异化”协同中小券商聚焦区域市场或细分领域（如产业投行、县域财富管理），通过“小而精”的协同模式找到生存空间；监管与市场“双向驱动”政策引导与客户需求共同推动协同深化，行业从“被动协同”向“主动创造价值”转型，最终实现“以客户为中心”的综合金融服务体系结语在资本市场改革与开放的浪潮中，整合资源优势、释放协同效应已成为券商行业的“必答题”唯有打破业务壁垒、拥抱生态协同，才能在激烈的市场竞争中实现从“规模扩张”到“价值增长”的跨越，为实体经济与居民财富管理提供更优质的服务2未来展望（全文约4800字）谢谢。