2025 券商行业行业人才培养模式案例研究：模式参考

模式背景金融科技成为核心

1.1竞争力，技术与业务深度融合演讲人2025券商行业行业人才培养模式案例研究优秀模式参考引言券商行业人才培养的时代命题2025年，中国资本市场正经历着前所未有的变革注册制常态化运行三年，市场定价效率显著提升；金融科技深度渗透，AI、区块链、量化技术重构业务流程；券商国际化布局加速，“一带一路”沿线业务、跨境并购、离岸金融等新场景不断涌现；财富管理转型进入深水区，客户需求从“产品导向”转向“综合服务”这些变化背后，是对人才能力结构的颠覆性重塑——传统“金融+法律”的复合背景已难以满足需求，“金融+技术+行业认知”的超级复合能力、“创新+合规+韧性”的动态适应能力、“本土+国际”的跨文化协作能力成为核心竞争力然而，当前券商人才培养仍面临诸多痛点课程体系滞后于技术发展（如AI应用、智能投研等内容占比不足30%），实践环节与真实业务脱节（模拟交易占比超70%，真实项目参与不足20%），职业发展路径模糊（85%的员工认为晋升“靠关系而非能力”），国际化人才缺口显著（跨境业务人才仅占员工总数的5%）在此背景下，探索一套适配行业变革、兼具前瞻性与可操作性的人才培养模式，成为券商突破发展瓶颈的关键本报告通过梳理头部券商及特色券商的实践案例，从数字化转型、产教融合、分层分类、全周期培养、跨境复合五个维度，提炼出2025年值得参考的优秀人才培养模式，为行业提供“可复制、可优化”的实践经验

一、数字化转型驱动的“技术赋能型”人才培养模式从“工具应用”到“场景创新”模式背景金融科技成为核心竞1争力，技术与业务深度融合1模式背景金融科技成为核心竞争力，技术与业务深度融合随着AI大模型（如ChatGPT金融版）、量化交易系统、智能风控平台在券商的普及，传统“人工决策+经验判断”的业务模式正被“算法驱动+人机协同”取代据中国证券业协会2025年数据，头部券商中，数字化人才占比已达30%以上，较2022年提升15个百分点；金融科技投入占营收比例平均达

4.2%，较行业平均水平高

2.1个百分点但与此同时，“技术部门与业务部门脱节”“员工技术应用能力不足”等问题凸显某中型券商调研显示，68%的业务员工认为“技术工具复杂，不知如何用”，45%的技术员工表示“不了解业务场景，开发的系统无人用”“技术赋能型”模式正是为破解这一矛盾而生——通过“业务场景化技术培训”“技术工具化能力培养”，让员工从“被动接受技术”转向“主动用技术解决业务问题”

1.2核心培养机制构建“技术-业务-场景”三位一体的培养闭环技术工具与业务场景深度绑定，避免“纯技术理论”“业务痛点-技术方案”案例库梳理各业务线（投行、资管、经纪、研究）的典型痛点（如投行“尽职调查效率低”、资管“产品合规检查繁琐”、经纪“客户画像不精准”），匹配对应的技术解决方案（如AI尽职调查工具、RPA合规检查系统、机器学习客户画像模型），形成“案例手册+操作视频”“工具实操+业务目标”双轨培训以“智能投顾系统”培训为例，不仅教员工使用系统生成资产配置方案，更要求结合客户风险偏好、市场趋势调整方案，最终目标是“提升客户收益率10%”技术课程体系动态迭代，紧跟行业技术前沿“硬核技术+软技能”融合课程核心课程包括Python数据分析（覆盖85%的业务场景）、机器学习基础（用于风险预测、量化选股）、区块链技术（跨境支付、资产数字化）、智能风控算法（市场风险、信用风险识别）；软技能课程侧重“技术沟通”（如何向业务部门解释技术方案）、“问题拆解”（如何用技术工具解决业务问题）“认证+实战”双驱动鼓励员工考取CFA金融科技证书、FRM（风险管理方向），设立“技术认证补贴”（考取证书后报销70%费用）；同时要求员工每季度完成1个“技术赋能业务”微项目（如用Python优化客户尽调报告生成流程），并纳入绩效考核内部“技术中台”+外部“生态合作”，提供实践土壤搭建“模拟业务实验室”开发与真实业务一致的虚拟环境（如模拟IPO项目流程、模拟量化交易场景），员工可在实验室中反复操作技术工具，降低试错成本与科技公司共建“联合培养基地”与腾讯金融、蚂蚁集团等合作，选派员工参与技术开发项目（如智能投研系统迭代），同时邀请科技公司专家驻场授课，讲解技术底层逻辑

1.3典型案例华泰证券“Phoenix计划”——用技术中台打通“业务-人才”链路背景从“技术跟随者”到“技术引领者”的转型需求2023年，华泰证券提出“科技赋能零售金融”战略，计划将智能投顾、智能客服、智能风控打造成核心竞争力但当时面临两大问题一是传统培训中，技术课程多为“纯理论讲解”，员工学完后不知如何落地；二是业务部门对技术工具“不敢用、不会用”，导致投入的技术资源利用率不足50%具体实施构建“技术赋能业务”闭环l“业务痛点-技术方案”工作坊由各业务线负责人提出痛点（如“客户服务响应慢”），技01术部门给出方案（如“AI客服+知识库”），员工分组模拟“需求对接-方案设计-工具应用-效果评估”全流程，持续迭代优化l“技术轮岗+实战项目”培养要求业务部门员工（如财富顾问、客户经理）每半年到技术02中台轮岗1个月，深度参与智能投顾系统的客户需求收集、产品功能测试；技术部门员工（如算法工程师）需参与至少1个真实业务项目（如“双11理财节智能推荐”），理解业务目标l“Phoenix技术认证体系”设置三级认证（初级“工具使用者”、中级“场景优化者”、03高级“方案设计者”），初级认证要求熟练操作智能投顾、智能客服工具；中级认证要求能独立设计技术方案解决业务问题（如优化客户画像模型）；高级认证要求主导跨部门技术项目（如推动智能风控系统迭代）实施成效技术从“工具”变为“业务能力”人才结构优化2023-2025年，数字化人才从1200人增至2800人，占员工总数的32%；其中“业务+技术”复合型人才占数字化人才的45%，较2023年提升25个百分点业务效率提升智能投顾业务规模增长180%，客户服务响应时间从15分钟缩短至2分钟；智能风控系统将风险识别准确率从78%提升至92%，违规操作减少60%员工能力转变85%的业务员工表示“能熟练用技术工具提升工作效率”，技术员工的“业务理解能力”考核得分较传统培训提升40%

1.4经验启示技术赋能需“业务-技术”双轮驱动，避免“技术孤岛”“技术赋能型”模式的核心不是“教员工用技术”，而是“让技术融入业务”企业需打破技术部门与业务部门的壁垒，通过“工作坊共创”“轮岗实践”“项目绑定”等方式，让员工从“旁观者”变为“参与者”，最终实现“技术为业务创造价值”的闭环实施成效技术从“工具”变为“业务能力”

二、产教融合的“校企协同型”人才培养模式从“供需错位”到“精准适配”模式背景高校人才供给与行业1需求的“最后一公里”问题1模式背景高校人才供给与行业需求的“最后一公里”问题券商人才培养长期面临“高校培养与行业实践脱节”的矛盾高校课程侧重理论（如《公司金融》《投资学》），但缺乏对监管政策、业务细节、实操技能的覆盖；而券商传统“师徒制+内部培训”成本高、效率低，难以快速批量培养高素质人才据中国证券业协会2025年调研，72%的券商HR认为“校招新员工入职后需6-12个月才能独立承担工作”，其中“行业认知不足”“业务流程不熟悉”是主要原因“产教融合”模式通过“高校输入人才供给、企业输出实践标准”，将“课堂学习-实践模拟-岗位适配”衔接，缩短人才培养周期，降低企业招聘成本

2.2核心培养机制构建“课程共建-实践共融-就业共育”的协同体系课程体系“行业化”从“通用知识”到“定制内容”联合开发课程大纲与高校金融学院共同制定培养方案，将券商真实业务场景（如IPO尽职调查流程、债券发行材料撰写、上市公司年报分析）转化为教学案例；邀请企业高管、业务骨干担任校外讲师，占课程总时长的30%以上“教材+案例库”双支撑编写《券商业务实操手册》，涵盖合规要点、流程节点、风险点；建立“真实项目案例库”（脱敏后），如“某A股IPO项目尽调过程”“某债券违约处置案例”，用于课堂讨论和模拟演练实践环节“场景化”从“虚拟模拟”到“真实参与”“实习基地+项目参与”双轨制在重点高校设立“实习基地”，大三学生暑期进入企业实习，参与真实项目（如研究报告撰写、客户尽调、债券承做）；优秀实习生可获得“预录用资格”，直接进入“毕业即转正”通道“双导师制”全程指导为实习生配备“企业导师”（业务骨干，负责实操指导）和“高校导师”（负责理论提升），定期沟通实习进展，共同完成实习报告和项目成果就业通道“前置化”从“双向选择”到“定向培养”“订单式”培养与高校签订“人才定制协议”，针对特定岗位（如投行分析师、行业研究员）开设“定向班”，课程设置、实习安排、考核标准均由企业主导，毕业后直接入职“认证替代考核”机制对通过企业认证（如“投行基础能力认证”“研究报告撰写认证”）的学生，可替代校招笔试和面试，直接进入终面

2.3典型案例中信证券“菁英计划”——用“行业标准”定义人才培养背景投行业务扩张下的“高素质人才”需求2024年，中信证券投行业务规模同比增长40%，急需大量熟悉IPO流程、财务分析、合规要求的应届生但传统校招中，高校毕业生虽具备扎实的金融理论，却缺乏对“监管政策细节”“项目实操流程”的认知，入职后需3-6个月培训才能独立上手，严重影响项目推进效率具体实施打造“从校园到职场”的无缝衔接“投行精英班”定制培养与清华大学、复旦大学等10所高校签订合作协议，开设“投行精英班”，课程涵盖监管政策解读（证监会、交易所最新规则）监管政策解读（证监会、交易所最新规则）项目实操模拟（如财务报表分析、尽调清单制作、申报材料撰写）合规风险识别（IPO中的“对赌协议”“关联交易”等敏感问题处理）其中，监管政策解读由证监会发行部专家授课，项目实操模拟由中信投行内核委员会成员指导“真实项目+实习考核”机制学生进入“精英班”后，参与中信证券“模拟IPO项目”（如某拟上市科技公司的尽职调查），完成尽调报告、财务核查、申报材料初稿；实习结束后，通过企业认证（由内核委员会打分）的学生，可获得“预录用资格”，毕业后直接进入投行部门，无需3-6个月培训“导师+校友”双支持体系为每位学生配备1名企业导师（中信投行VP及以上）和1名校友导师（已入职中信的优秀学长），定期沟通职业发展困惑，提供行业动态和业务资源监管政策解读（证监会、交易所最新规则）

（3）实施成效人才培养周期缩短50%，项目推进效率提升30%人才适配度提升2025年“菁英计划”录用的50名学生，入职后平均

1.5个月即可独立承担工作，较传统校招缩短75%；其中85%通过3个月试用期考核，传统校招员工仅65%项目质量优化参与“模拟IPO项目”的学生，其报告的合规漏洞数量较普通实习生减少40%，项目申报通过率提高15%高校合作深化合作课程被纳入5所高校的“研究生选修课”，形成“中信-高校”人才培养品牌，吸引更多优质生源

2.4经验启示产教融合的关键是“需求前置”，让学生在校期间即“熟悉行业、掌握监管政策解读（证监会、交易所最新规则）技能”“校企协同型”模式通过“企业主导培养标准、高校提供理论支撑、真实项目检验能力”，解决了“校招人才与岗位需求错位”的问题企业需主动参与高校人才培养，从“被动接受”变为“主动定义”，才能实现“培养即招聘、培养即使用”的高效模式

三、差异化的“分层分类型”人才培养模式从“一刀切”到“精准成长”模式背景岗位多元与能力差异1下的“培养效率”问题1模式背景岗位多元与能力差异下的“培养效率”问题券商业务涵盖前台（投行、资管、经纪、研究）、中台风控、后台运营等多领域，不同岗位对能力要求差异显著投行需要“财务建模+合规判断+沟通协调”，研究需要“行业洞察+数据分析+报告撰写”，风控需要“风险识别+数据建模+监管解读”传统“统一培训内容、统一考核标准”的模式，导致“能力过剩”（高能力员工学不到新东西）或“能力不足”（低能力员工跟不上进度），培训资源浪费严重据某头部券商2025年内部调研，62%的员工认为“现有培训内容不适合自己”，48%的高绩效员工因“缺乏进阶内容”而产生离职倾向“分层分类”模式正是通过“岗位能力画像”和“定制化培养方案”，让每个员工获得“适配自己的成长路径”

3.2核心培养机制构建“岗位能力矩阵-分层培养内容-动态晋升通道”的体系岗位能力矩阵从“通用能力”到“专业能力”的精准画像四维能力评估针对每个岗位（如投行分析师、财富顾问、量化交易员），从“专业知识”（行业、法规、工具）、“业务技能”（项目执行、客户沟通、风险控制）、“软技能”（团队协作、问题解决、抗压能力）、“行业认知”（市场趋势、竞争格局、客户需求）四个维度，制定详细的能力标准（如“投行分析师”需掌握“30+财务模型”“20+监管规则”“5+行业研究方法”）能力等级划分将每个岗位分为“初级（1-3年）、中级（3-5年）、高级（5-10年）、专家/管理岗（10年以上）”四个等级，明确每个等级的能力要求和培养目标（如初级分析师需“独立完成基础尽调”，高级分析师需“主导复杂项目尽调”）分层培养内容从“统一课程”到“定制方案”初级员工“基础夯实+轮岗熟悉”重点培训“业务流程、合规要求、工具操No.1作”，通过“导师制+轮岗”（在不同业务小组轮岗3-6个月）熟悉各环节工作，培养“基础业务能力”中级员工“专业深化+项目实战”聚焦“核心技能提升”（如投行的“财务No.2建模进阶”、研究的“行业深度报告撰写”），通过“专项项目（如IPO项目、债券发行）”提升实战能力，每季度完成1个“技能认证项目”高级员工“领导力培养+创新孵化”侧重“团队管理、战略思维、创新能No.3力”，通过“高管带教（CEO/部门负责人）、行业峰会参与、创新基金申请”，培养“带领团队完成目标”和“推动业务创新”的能力分层培养内容从“统一课程”到“定制方案”专家/管理岗“跨界学习+资源整合”鼓励“跨领域学习”（如研究岗向投行岗轮岗）、“外部交流”（如海外投行参访、行业智库合作），培养“整合资源、制定战略”的能力动态晋升通道从“固定路径”到“双向选择”“能力评估+绩效导向”晋升每半年进行一次能力评估，结合绩效结果，允许员工在“纵向晋升”（如分析师→高级分析师→经理）或“横向转岗”（如从投行转至研究）中自主选择“淘汰机制+末位优化”对连续两年未达到所在等级能力标准的员工，进行“转岗培训”或“优化调整”，避免“能力固化”导致的组织低效

3.3典型案例中金公司“金字塔成长体系”——让每个员工“找到自己的塔尖”背景业务线多、员工背景多元的“精准培养”需求中金公司业务涵盖投行、研究、资管、机构业务等10大板块，员工背景包括金融、IT、法律、行业专家等，且年龄跨度大（22-55岁）传统“统一培训”导致“高能力员工觉得无聊，低能力员工跟不上”，人才保留率（尤其是3-5年员工）仅68%，低于行业平均水平具体实施构建“分层分类、动态调整”的成长体系“能力雷达图”动态评估为每个员工建立“能力雷达图”，包含12项核心能力（如“IPO项目经验”“AI工具应用”“客户关系维护”），每季度更新评估结果，用不同颜色标注“优势能力”“待提升能力”“需强化能力”分层培训内容设计初级员工（1-3年）“中金新人训练营”，覆盖“合规底线、业务流程、工具操作”，设置“合规考试”“模拟项目考核”，考核通过方可进入独立工作阶段中级员工（3-5年）“专项技能工作坊”，如投行岗的“复杂并购重组建模”、研究岗的“AI量化选股策略”，员工可根据“能力雷达图”自主选择工作坊，完成后获得“专项认证”具体实施构建“分层分类、动态调整”的成长体系高级员工（5-10年）“领航计划”，选拔潜力员工参与“高管项目”（如协助制定部门年度战略）、“创新孵化项目”（如探索跨境业务新模式），优秀者可晋升为经理或专家“双向晋升”通道员工可申请“横向转岗”（如从研究岗转至资管岗），需通过目标部门的“能力评估+面试”；也可申请“纵向晋升”（如从分析师晋升为经理），需提交“项目成果报告+团队成员评价”实施成效员工满意度提升20%，人才保留率提高15%员工成长动力增强78%的员工表示“培训内容与自己的职业目标匹配”，员工主动申请培训的次数较传统模式提升35%人才保留率提升3-5年员工保留率从68%提升至83%，高绩效员工（前20%）保留率达95%组织创新能力增强“创新孵化项目”落地率从25%提升至50%，其中“跨境财富管理平台”“AI智能投研系统”等项目已成为新的业务增长点

3.4经验启示分层分类的核心是“精准匹配”，让每个员工“在适合自己的轨道上成长”“分层分类”不是“区别对待”，而是“因材施教”企业需通过“能力画像”明确不同岗位、不同阶段员工的需求，用“定制化内容”“动态化评估”“双向化通道”激发员工成长动力，最终实现“人岗适配、人尽其才”实施成效员工满意度提升20%，人才保留率提高15%

四、职业周期导向的“全生命周期型”人才培养模式从“阶段性培训”到“持续成长”模式背景员工职业发展阶段差1异与“终身成长”需求1模式背景员工职业发展阶段差异与“终身成长”需求员工在不同职业阶段（新手期、成长期、成熟期、转型期）面临的挑战不同新手期（0-2年）需要“快速适应环境”，成长期（2-5年）需要“提升专业深度”，成熟期（5-10年）需要“突破职业瓶颈”，转型期（10年以上）需要“实现二次成长”传统“入职培训+晋升培训”的阶段性模式，难以满足员工“全周期”的成长需求，导致部分员工因“发展无空间”而离职某券商2025年员工调研显示，35%的员工认为“职业发展路径模糊”，28%的“十年以上老员工”表示“工作缺乏新鲜感，想尝试新业务但无机会”“全生命周期”模式通过覆盖员工从入职到退休的“全周期”需求，让企业与员工共同成长

4.2核心培养机制构建“阶段化目标-定制化内容-个性化支持”的培养体系职业阶段划分从“司龄”到“能力+需求”的综合判断新手期（0-2年）以“快速融入”为目01标，员工对业务流程、合规要求、团队协作不熟悉，需“导师带教+基础培训”成长期（2-5年）以“能力提升”为目02标，员工具备基础业务能力，需“专业技能深化+项目实战”成熟期（5-10年）以“价值创造”为03目标，员工成为业务骨干，需“领导力培养+创新孵化”转型期（10年以上）以“二次成长”为04目标，员工面临“技能老化”“职业倦怠”，需“跨界学习+角色转型”阶段化培养内容从“统一课程”到“分阶段定制”新手期“1+1+1”融入计划121个核心项目（参与基础业务项目，如客户服务、1位导师（部门资深员工，负责日常指导）资料整理）341次跨部门轮岗（在不同小组体验工作，拓宽视野）成长期“技能认证+项目实战”计划5考取专业认证（如CFA、FRM、证券从业资格），6主导中小型项目（如“某债券发行项目的尽职调企业提供考试补贴和备考培训查”“某研究报告的撰写”），积累实战经验78进入“高管助理”项目，协助部门负责人制定战略、成熟期“领航计划+创新孵化”计划管理团队阶段化培养内容从“统一课程”到“分阶段定制”新手期“1+1+1”融入计划申请“创新基金”，转型期“跨界学习跨部门/跨领域轮岗退休规划支持（如职探索新业务模式（如+退休规划”计划（如从前台转至中后业转型指导、创业孵“AI智能投顾产品设台，从业务岗转至职化资源对接、理财规计”“跨境业务合规能岗）划服务）框架搭建”）个性化支持从“被动培训”到“主动赋能”数字化学习平台搭建“中金大学”在线平台，根据员工职业阶段、能力短板推送个性化课程（如新手期推送“合规底线”课程，成熟期推送“战略管理”课程）导师资源库建立“内部导师库”，涵盖各业务领域专家，员工可根据需求自主选择导师，定期沟通职业发展问题“容错”机制对转型期员工的创新尝试，允许一定的试错成本（如项目失败后不纳入绩效考核，重点评估经验总结）

4.3典型案例招商证券“启航-扬帆-领航-远航”计划——让员工“从入职到退休，一路有方向”背景应对员工老龄化与年轻员工成长需求的平衡招商证券员工平均司龄8年，其中“十年以上老员工”占比25%，“3年以内新员工”占比30%老员工面临“技能老化”“职业倦怠”，新员工需要“快速成长”，传统“一刀切”培训难以兼顾具体实施覆盖“全职业周期”的培养体系“启航计划”（0-2年新员工）导师制为每位新员工分配1名“启航导师”（部门经理或资深员工），制定“90天融入计划”，包含“合规考试、业务流程学习、客户沟通模拟”等内容轮岗实践新员工在经纪、投行、研究等部门轮岗3个月，最终根据兴趣和能力确定“职业发展方向”（如“客户方向”“专业方向”“管理方向”）“扬帆计划”（年员工）2-5“扬帆计划”（2-5年员工）专业认证支持员工考取CFA、FRM等证书，企业报销70%考试费用，并提供“备考冲刺营”（由通过认证的员工授课）项目实战员工主导“客户需求分析报告”“产品设计方案”等中小型项目，成果纳入绩效考核“领航计划”（5-10年员工）“金葵花计划”选拔潜力员工进入“高管助理”项目，参与部门战略制定、团队管理，优秀者晋升为部门经理或业务骨干“创新实验室”设立专项基金（每年500万元），支持员工提出“业务改进方案”，如“智能客服优化”“客户画像系统升级”，落地后给予项目奖金“远航计划”（10年以上员工）“扬帆计划”（2-5年员工）跨界转型支持允许员工申请跨部门/跨领域岗位（如从经纪业务转至财富管理、从投行转至资管），提供“转型培训包”（如“财富管理客户沟通技巧”“资管产品设计逻辑”）退休规划服务为临近退休员工提供“职业转型咨询”（如推荐金融科技公司、创业孵化机构），并提供“退休理财规划”“健康管理”等福利

（3）实施成效员工主动离职率下降40%，创新项目数量增长120%员工粘性提升员工主动离职率从18%降至10%，其中“十年以上老员工”离职率从22%降至8%创新能力增强“创新实验室”落地项目36个，其中“智能客服系统”使客户满意度提升25%，“客户画像系统”使精准营销率提升30%职业发展满意度提升员工“职业发展清晰度”评分从65分（满分100）提升至82分，90%的员工表示“有明确的成长目标”经验启示全生命周期培养是4“员工与企业双赢”的关键4经验启示全生命周期培养是“员工与企业双赢”的关键“全生命周期”模式的核心是“以员工为中心”，通过覆盖不同阶段的需求，让员工感受到“企业与自己共同成长”企业需从“只关注业务目标”转向“兼顾员工个人成长”，用“长期主义”思维构建人才培养生态

五、国际化竞争导向的“跨境复合型”人才培养模式从“本土经验”到“全球视野”模式背景券商国际化布局下的1“跨境人才”缺口1模式背景券商国际化布局下的“跨境人才”缺口随着中国资本市场开放（如沪深港通扩容、QFII/RQFII额度放开），券商“走出去”步伐加快设立境外子公司（如中金香港、中信证券国际），参与“一带一路”项目融资，开展跨境并购、离岸金融等业务据中国证券业协会数据，2025年券商跨境业务人才缺口达3万人，且“懂外语、通规则、精业务”的复合型人才占比不足10%传统“本土业务培训”难以满足跨境需求员工缺乏对海外市场监管规则（如美国FINRA、欧盟MiFID II）、会计准则（IFRS、US GAAP）、文化差异的理解，导致跨境项目风险高、效率低“跨境复合型”模式通过“国际资质认证+海外实践+文化融合”，培养“既懂专业又懂国际”的人才

5.2核心培养机制构建“语言-专业-文化”三位一体的培养体系国际资质认证从“国内资格”到“国际通行证”核心资质清单根据业务场景明确跨境人才需掌握的国际资质，如投行岗CFA（国际版）、香港证监会1/4/9号牌（证券交易/就证券提供意见/资产管理牌照）研究岗CFA、FRM（国际版）、卖方分析师资格（如美国FINRA Series79）合规风控岗FRM、香港证监会4/5号牌（就机构融资提供意见/提供自动化交易服务牌照）认证支持政策企业承担80%的考试费用（最高5万元/人/年），提供“认证培训营”（由通过认证的员工或国际机构专家授课），并将认证结果与岗位晋升直接挂钩（如“持CFA者优先晋升跨境业务岗”）海外实践从“理论学习”到“真实场景历练”海外轮岗计划选派骨干员工到境外子公司（如新加坡、伦敦、纽约）轮岗1-2年，参与真实跨境项目（如“中资企业赴欧并购”“跨境债券发行”），熟悉当地业务流程和监管要求“国际项目实战”参与“一带一路”沿线项目（如东南亚基建融资、欧洲新能源并购），在国内团队中担任“海外业务顾问”，为项目提供“当地市场分析”“合规风险评估”支持文化融合从“文化差异”到“跨文化协作”123国际文化培训邀请海外专家开展“全球导师”机制为跨境人才配备“跨文化沟通”“国际商务礼

5.3典型案例中信建投证券“全球“国际导师”（境外子公司资深员仪”“不同市场客户需求”等培训，伙伴计划”——让员工“从中国到工），定期沟通工作中的文化冲突问模拟“与欧美客户谈判”“与东南亚世界，一路同行”团队协作”等场景题，提供“本地化解决方案”背景拓展东南亚市场的“跨境人才”需求2024年，中信建投证券在新加坡、马来西亚设立子公司，计划3年内将跨境业务收入占比提升至15%但当时面临两大挑战一是员工缺乏东南亚市场监管规则（如MAS牌照要求）、文化习惯（如马来西亚“回教文化”对业务的影响）的了解；二是跨境项目团队协作效率低（中马团队因文化差异、沟通障碍导致项目延期）具体实施构建“国际化能力”培养闭环“东南亚金融市场”专项培训邀请新加坡金融管理局（MAS）专家授课，解读“MAS对跨境投行的监管要求”“新加坡债券市场发行流程”；与马来西亚本地高校（如马来亚大学）合作，开设“东南亚文化与商务礼仪”课程，模拟“马来客户沟通场景”（如宗教节日安排、商务宴请禁忌）“全球伙伴”轮岗计划选派10名骨干员工（3年以上经验）赴新加坡子公司轮岗1年，参与“中资企业赴新IPO”“新加坡REITs发行”等真实项目；为国内团队配备“海外伙伴”（新加坡子公司对应岗位员工），建立“24小时沟通群”，实时解答“当地合规问题”“客户需求变化”具体实施构建“国际化能力”培养闭环“国际资质+项目实战”双认证要求轮岗员工考取“香港证监会9号牌”（资产管理牌照）和“新加坡MASCapital MarketsServices License”；国内团队参与“东南亚跨境并购项目”时，需提交“当地市场分析报告”“合规风险评估”，成果纳入“跨境人才认证”

（3）实施成效跨境业务规模增长280%，项目成功率提升12个百分点跨境人才能力达标率提升参与“全球伙伴计划”的员工，国际资质认证通过率达90%，较传统培训提升35%；跨境项目效率提升东南亚业务项目平均周期从180天缩短至120天，因文化沟通、合规问题导致的项目延期减少80%；具体实施构建“国际化能力”培养闭环业务规模快速扩张跨境业务收入从2024年的

1.2亿元增至2025年的

4.6亿元，占比达12%，超额完成目标

5.4经验启示跨境人才培养需“语言+专业+文化”三位一体，避免“纸上谈兵”“跨境复合型”模式的核心不是“简单学外语”，而是“理解国际规则、适应多元文化、融入全球协作”企业需从“短期外派”转向“长期培养”，通过“资质认证+实战历练+文化融合”，让员工真正具备“全球视野+本土能力”结论2025年券商人才培养的“破局”与“展望”优秀模式的共性总结11优秀模式的共性总结以需求为导向紧扣行业变革（数字通过对上述案例的分析，2025年优化、国际化、综合化）和员工个人需秀的券商人才培养模式具有三大共性求，避免“为培养而培养”；以员工为中心从“企业主导”转向以技术为支撑利用AI、大数据等“员工成长”，通过“全周期培技术提升培养效率（如虚拟实验室、养”“动态晋升”提升员工粘性个性化学习平台）；当前面临的挑战22当前面临的挑战01尽管模式创新取得进展，但券商人才培养仍02技术迭代加速带来的成本压力AI、区块链等新技术更新周期缩短，培训内容需快速迭面临三大挑战代，成本显著上升；03全球化竞争下的人才争夺头部券商与国际04新生代员工的个性化需求Z世代员工更注投行争夺跨境人才，薪酬差距导致人才流失重“工作意义”“成长空间”，传统“命令风险；式”培养模式难以满足未来发展建议33未来发展建议为应对挑战，行业需从“单一企业行为”转向“多方协同”行业层面建立“券商-高校-监管机构”协同平台，共享优质课程资源（如“金融科技案例库”“跨境合规谢谢。