2025 券商行业行业标杆企业研究：学习领先经验

一、年券商行业的“变”与2025“不变”标杆企业的战略锚点2025券商行业行业标杆企业研究学习领先经验012025年券商行业的“变”与“不变”标杆企业的战略锚点目录02以“服务实体经济”为根本使命03标杆企业的“五维领先经验”从业务实践到战略逻辑04对行业的启示如何从“学习经验”到“创造价值”2025券商行业行业标杆企业研究学习领先经验前言在变革浪潮中寻找“定盘星”2025年的中国资本市场，正站在一个关键的历史节点注册制改革已迈入第四个年头，全市场制度建设日趋完善，机构投资者占比持续提升，居民财富配置向权益市场转移的趋势愈发清晰；与此同时，金融科技的深度渗透重构了业务逻辑，AI大模型、区块链、量化技术等成为行业竞争的新赛道；再加上“双循环”战略下的国际化需求，券商行业正经历着从“规模扩张”向“质量提升”的深刻转型在这样的背景下，行业分化加剧头部券商凭借先发优势和综合实力，持续领跑市场；部分中型券商通过差异化定位找到生存空间；而中小券商则面临着“规模不经济”与“同质化竞争”的双重压力对于整个行业而言，“标杆”的价值不仅在于其市场地位，更在于其在转型中探索出的路径、沉淀的经验，以及应对挑战的智慧本文将聚焦2025年券商行业的标杆企业，通过拆解其在财富管理、投行业务、数字化转型、风险管理、国际化布局等核心领域的领先实践，提炼出一套可复制、可借鉴的“成功方法论”我们希望，通过这场“经验复盘”，能为行业提供一些启示在不确定性成为常态的时代，如何以战略定力穿越周期，以创新能力突破瓶颈，最终实现高质量发展年券商行业的“变”与“不2025变”标杆企业的战略锚点2025年券商行业的“变”与“不变”标杆企业的战略锚点要理解标杆企业的成功，首先需要看清行业的“底层逻辑”2025年的券商行业，正处于“变”与“不变”的交织中——“变”的是市场环境、技术工具、客户需求，“不变”的是服务实体经济的本源、风险管理的底线，以及对专业能力的极致追求标杆企业的核心竞争力，正在于其对“变”的敏锐捕捉和对“不变”的坚守“变”行业转型的三大核心驱动力客户需求从“单一服务”转向“综合解决方案”随着居民财富向权益市场迁移，客户对金融服务的需求已从传统的“交易通道”“产品销售”，升级为“资产配置+风险管理+财富传承”的综合需求2025年数据显示，头部券商的高净值客户（可投资资产超1000万元）平均配置需求达15类，涵盖股票、债券、基金、衍生品、跨境资产等，且对“个性化”“专业化”的要求显著提升例如，某标杆券商的调研显示，65%的高净值客户表示“能否提供定制化资产配置方案”是选择券商的首要标准技术工具从“辅助手段”转向“业务重构引擎”AI大模型的成熟推动金融科技从“效率提升工具”向“业务模式重构者”转变2025年，主流券商已普遍将AI技术应用于投研、交易、风控、客服等全业务链条AI投研系统可自动处理千万级文献并生成深度报告，智能交易系统实现毫秒级指令执行，AI客服解决80%的常规咨询，智能风控模型实时识别异常交易技术不再是“加分项”，而是“基础项”——缺乏技术支撑的券商，在市场竞争中已难以立足“变”行业转型的三大核心驱动力客户需求从“单一服务”转向“综合解决方案”监管导向从“合规约束”转向“创新激励”2025年，监管层进一步明确“鼓励创新、守住底线”的思路一方面，通过“负面清单”减少对业务创新的限制，例如允许券商在合规前提下探索跨境衍生品、绿色金融产品等；另一方面，强化“行为监管”和“功能监管”，要求券商在服务实体经济、防范风险的同时，提升服务质效这种“包容审慎”的监管环境，为标杆企业的创新实践提供了空间“不变”标杆企业的底层战略定力在快速变化的市场中，标杆企业始终坚持三大“不变”原则以“服务实体经济”为根本使命以“服务实体经济”为根本使命无论是服务科技创新企业上市融资，还是通过债券承销支持绿色产业发展，抑或是为中小企业提供跨境金融服务，标杆企业始终将自身发展与国家战略紧密结合例如，某头部券商2025年服务的“专精特新”企业IPO项目数量占全行业35%，其资管部门发行的ESG主题产品规模突破5000亿元，均体现了“金融为民”的本质以“风险管理”为生存底线经历了2022年市场波动和2023年部分券商的流动性风险事件后，行业对风险管理的认知已从“合规要求”上升为“核心竞争力”标杆企业普遍构建了“全员、全流程、全周期”的风险管理体系前中后台数据实时打通，风险指标动态监测，压力测试覆盖极端市场情景，确保“不发生系统性风险”的底线以“专业能力”为核心壁垒以“服务实体经济”为根本使命在同质化竞争中，“专业”是标杆企业的“护城河”无论是投研团队的深度、投行项目的质量，还是财富管理的专业度，标杆企业始终坚持“人无我有、人有我优”例如，某标杆券商的研究团队覆盖300+行业，其中15人入选“新财富最佳分析师”，其每日产出的行业报告、公司深度分析成为机构客户的重要决策参考小结2025年的券商行业，“变”是常态，“不变”是根基标杆企业的成功，本质上是“变”与“不变”的辩证统一——既敏锐捕捉市场趋势，又坚守金融本源，在动态平衡中构建核心竞争力标杆企业的“五维领先经验”从业务实践到战略逻辑标杆企业的“五维领先经验”从业务实践到战略逻辑基于对头部券商（如中信证券、中金公司、华泰证券、招商证券等）的深度调研，我们发现，2025年的标杆企业在财富管理、投行业务、数字化转型、风险管理、国际化布局五个维度形成了显著的领先优势这些经验并非孤立存在，而是相互支撑、形成闭环的“系统能力”财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环财富管理是券商转型的核心战场，也是标杆企业差异化竞争的关键领域2025年，头部券商的财富管理业务已从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，通过“客户分层+产品整合+投顾赋能+服务生态”的闭环，实现了从“规模增长”到“价值增长”的跨越财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环客户分层精准匹配需求，实现“千人千面”传统财富管理往往对所有客户采用“标准化服务”，导致高净值客户“服务不足”、大众客户“体验不佳”标杆企业通过精细化的客户分层，将资源向高价值客户倾斜，同时提升大众客户的服务效率分层标准以“可投资资产规模+风险偏好+生命周期”为核心，将客户分为大众客户（50万元）、高净值客户（50-1000万元）、超高净值客户（1000万元）及私人银行客户（1亿元），并根据分层动态调整服务策略服务差异化大众客户通过智能投顾、轻量化App提供低门槛服务，例如某券商的“智能定投”产品，根据客户风险偏好自动推荐基金组合，2025年用户数突破500万，AUM达3000亿元；财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环客户分层精准匹配需求，实现“千人千面”高净值客户配备专属投资顾问，提供“1+N”服务（1名主顾问+N个领域专家），例如某标杆券商的“家族信托”服务，可结合税务筹划、遗产规划等需求定制方案，2025年相关业务收入占比达12%；私人银行客户提供“全球化+定制化”服务，例如跨境资产配置、艺术品投资、私募股权对接等，某头部券商2025年私人银行客户AUM突破8000亿元，同比增长25%财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环产品整合从“单一代销”到“自主研发+生态合作”2025年，单纯依赖外部产品代销的模式已难以满足客户需求标杆企业通过“自主研发+生态合作”构建丰富的产品矩阵，实现“产品为服务赋能”自主研发重点布局低相关性、高附加值产品，例如FOF/MOM、衍生品、私募股权基金等某券商资管子公司2025年自主发行的“绝对收益型”产品规模达2000亿元，平均年化收益率

8.5%，显著高于市场平均水平；生态合作与基金公司、保险公司、信托公司等机构共建产品生态，例如“跨机构产品超市”，客户可一站式购买不同机构的优质产品某标杆券商通过开放API接入100+机构的产品，产品覆盖度提升至90%，客户产品配置效率提升40%财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环投顾赋能从“销售导向”到“专业驱动”010203投顾是财富管理的“灵魂”，专业化培养建立“投顾等数字化工具开发“投顾中但传统投顾存在“销售压力级体系”，从初级到高级共台”，整合客户画像、产品大”“专业能力不足”等问设5级，每级对应不同的服数据、市场资讯等信息，辅题标杆企业通过“专业化务能力要求例如，某券商助投顾快速生成配置方案培养+数字化工具+考核激要求高级投顾需具备某券商投顾中台上线后，方励”三大手段，打造“懂客“CFA/FRM+3年以上实战案生成时间从2小时缩短至户、懂产品、懂市场”的投经验+客户资产配置方案设15分钟，客户满意度提升顾团队计能力”，并定期组织行业35%；研究、市场分析等培训；财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环投顾赋能从“销售导向”到“专业驱动”考核激励改变“以产品销量为核心”的考核，转向“以客户资产增值率、服务满意度、风险控制”为核心，例如某券商将投顾绩效的60%与客户AUM增长率挂钩，2025年其投顾团队客户留存率达85%，显著高于行业平均水平财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环服务生态从“单一金融服务”到“综合生活服务”随着客户需求的多元化，单纯的金融服务已难以满足高净值客户标杆企业通过“金融+非金融”服务生态，提升客户粘性例如，某头部券商联合高端医疗、教育、旅行等机构，为私人银行客户提供“财富管理+健康管理+子女教育”的综合服务，客户续费率提升至92%小结财富管理的领先经验，本质上是“以客户为中心”的价值重构——通过分层精准服务、整合产品资源、强化投顾专业能力、构建服务生态，将“卖产品”转变为“做陪伴”，最终实现客户与券商的长期价值共生

（二）投行业务从“通道中介”到“价值伙伴”，服务实体经济高质量发展投行业务是券商服务实体经济的核心载体，也是衡量券商专业能力的“试金石”2025年，注册制深化推动投行业务从“通道依赖”转向“专业驱动”，标杆企业通过“提升定价能力、强化行业研究、优化服务模式”，实现了从“做项目”到“做生态”的升级财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环强化行业研究为定价与服务提供“智力支撑”注册制下，企业价值的判断更依赖市场化定价，而行业研究是定价的基础标杆企业将研究能力深度融入投行业务全流程，形成“研究-投行-销售”联动机制行业深耕组建“行业+产品”双轮驱动的研究团队，重点覆盖科技、高端制造、绿色经济等国家战略领域例如，某头部券商设立“硬科技投行部”，由科技行业研究专家牵头，与投行团队共同挖掘企业价值，2025年其科创板IPO项目通过率达95%，显著高于行业平均；定价模型开发“多因子估值模型”，结合行业增速、竞争格局、技术壁垒、盈利预测等因素，为企业提供合理估值建议某券商在某半导体企业IPO中，通过动态调整模型参数，将发行价区间从100-120元调整至115-135元，既保障企业融资需求，又维护了二级市场稳定财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环优化服务模式从“一次性保荐”到“全生命周期陪伴”传统投行业务往往“重发行、轻服务”，而标杆企业通过“全生命周期服务”，与企业建立长期合作关系Pre-IPO服务为企业提供战略规划、财务梳理、合规整改等增值服务，帮助企业提升质量某券商在某新能源企业Pre-IPO阶段，协助其完成供应链整合、财务规范化，使其净利润从5000万元增长至2亿元，为后续IPO奠定基础；Post-IPO服务持续为上市公司提供再融资、并购重组、投资者关系管理等服务例如，某券商在某消费企业IPO后，通过定增、可转债等工具帮助其完成渠道扩张，2025年该企业营收增长30%，券商也获得稳定的承销收入财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环拓展新兴领域布局绿色金融、跨境投行，服务“双循环”2025年，绿色金融、跨境业务成为投行业务的新增长点标杆企业通过“提前布局+专业能力”，抢占市场先机绿色金融聚焦碳达峰、碳中和目标，承销绿色债券、绿色ABS、绿色基金等产品某券商2025年绿色债券承销规模达1200亿元，市场份额25%，并设立“绿色产业基金”，投资新能源、节能环保企业；跨境投行服务企业“走出去”与“引进来”，提供跨境IPO、跨境并购、跨境债券发行等服务某头部券商参与了某新能源企业收购欧洲电池厂的并购项目，交易金额达50亿欧元，成为当年跨境并购标杆案例小结投行业务的领先经验，核心在于“专业能力+服务价值”的结合——通过深度研究支撑定价、全生命周期服务提升粘性、新兴领域布局拓展空间，最终实现与企业的共同成长，真正发挥资本市场“资源配置”的核心作用财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环拓展新兴领域布局绿色金融、跨境投行，服务“双循环”

（三）数字化转型从“工具应用”到“系统重构”，打造“数智化”核心能力金融科技是券商转型的“加速器”，但2025年的数字化转型已从“技术应用”进入“系统重构”阶段——不再是简单地将线下业务搬到线上，而是通过“数据驱动决策、AI重构流程、平台开放生态”，实现全业务链的数智化升级财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环构建“数据中台”打破数据孤岛，实现“数据资产化”数据是数字化转型的核心资源，但传统券商往往存在“数据分散、标准不

一、价值未挖掘”等问题标杆企业通过“数据中台”整合内外部数据，将数据转化为“可复用、可分析、可变现”的资产数据整合打通经纪、投行、资管、研究等业务系统的数据，建立统一的数据标准和存储架构例如，某券商通过“分布式数据库+实时计算引擎”，实现全量交易数据、客户行为数据、市场数据的实时整合，数据处理效率提升10倍；数据应用开发“数据服务API”，向内部业务部门和外部客户提供数据支持例如，某券商的“客户画像平台”通过分析客户交易行为、资产配置、风险偏好等数据，为财富管理、智能投顾提供精准客户标签，客户转化率提升20%财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环推进“AI深度应用”重构业务流程，提升效率与体验智能交易AI算法实现“低延迟、高精AI大模型的成熟为业务流程重构提供了准”的交易决策某券商的“智能交易技术支撑标杆企业通过“AI+业务场中台”在2025年“双11”行情中，通景”的深度融合，实现“降本增效”与过算法优化，交易执行效率提升30%，“体验升级”交易成本降低15个基点；01030204智能投研AI系统自动抓取、分析千万智能客服AI客服解决80%的常规咨级文献，生成行业报告、公司研报某询，人工客服聚焦复杂问题某券商的券商的AI投研平台2025年完成10万+“AI客服机器人”支持语音、文字多渠篇研报的自动撰写，覆盖90%的A股上道交互，问题解决率达92%，人工客市公司，研报产出效率提升80%；服工作量减少50%财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环推进“AI深度应用”重构业务流程，提升效率与体验

3.打造“开放平台”连接内外部资源，构建“生态化”竞争优势数字化转型的终极目标不是“自建闭环”，而是“开放生态”标杆企业通过开放平台连接客户、合作伙伴、监管机构，构建“多方共赢”的生态体系开放API向外部开发者、金融机构开放交易、行情、资讯等基础服务，构建“券商+”生态某券商开放平台已接入200+第三方机构，合作开发智能投顾、量化交易工具等产品，平台收入达5亿元；监管科技（RegTech）通过数字化工具辅助合规管理，提升监管报送效率某券商开发的“智能合规平台”，可自动监测交易异常、客户适当性等风险，监管报送错误率从5%降至

0.1%，合规成本降低40%财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环推进“AI深度应用”重构业务流程，提升效率与体验小结数字化转型的领先经验，是“技术为体、业务为用”——通过数据中台整合资源、AI深度重构流程、开放平台连接生态，最终实现“降本增效、体验升级、生态共赢”，让技术真正成为业务增长的“引擎”

（四）风险管理从“被动合规”到“主动防御”，构建“全周期”风控体系风险管理是券商的“生命线”，尤其在市场波动加剧、业务创新加速的背景下，标杆企业通过“全员化、流程化、智能化”的风险管理体系，实现“风险可控前提下的业务发展”

1.构建“全面风险管理架构”覆盖“业务-产品-客户-市场”全维度传统风险管理往往聚焦单一业务风险，而标杆企业构建“横向到边、纵向到底”的全面风险管理架构，将风险覆盖到业务全链条财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环推进“AI深度应用”重构业务流程，提升效率与体验组织架构设立“风险管理委员会”，由高管牵头，前中后台协同，明确“业务部门承担第一责任人，风险管理部门承担第二责任人”的职责例如，某券商建立“首席风险官-风险管理部-业务部门风控岗”三级架构，实现风险“穿透式”管理；风险维度覆盖市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险、合规风险等多维度，例如某券商开发“风险热力图”，实时监测各业务线风险指标，当某一指标超过阈值时自动预警财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环应用“智能风控技术”提升风险识别与处置效率智能预警基于客户行为、市场数据、交易数据训练AI压力测试构建“情景模拟AI技术的应用让风险管理从模型，实时识别异常交易、+压力测试”系统，模拟极信用违约等风险某券商的“事后处置”转向“实时预端市场情景下的风险暴露“智能反洗钱系统”通过分警”标杆企业通过“大数某券商在2025年“美联储析交易金额、频率、对手方据+AI”构建智能风控模型，加息+地缘冲突”情景压力等特征，2025年识别可疑实现风险的“早识别、早预测试中，提前调整资产负债交易

1.2万笔，可疑交易拦警、早处置”截率达98%；结构，风险敞口减少30%123财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环强化“合规文化建设”让合规成为“全员自觉”合规风险是券商最基础的风险，标杆企业通过“制度建设+培训教育+科技赋能”，将合规意识融入日常业务制度先行制定覆盖各业务领域的合规手册，明确“红线”“底线”，例如某券商的“投研合规负面清单”包含300+禁止行为，确保研究报告客观独立；培训常态化通过“线上+线下”“案例+模拟”的方式开展合规培训，例如某券商每季度组织“合规情景模拟演练”，让员工在“角色扮演”中理解合规要求；科技赋能合规开发“合规检查系统”，自动扫描业务流程中的合规问题某券商通过该系统，将合规检查效率提升60%，合规风险事件发生率下降50%小结风险管理的领先经验，是“敬畏风险、主动防御”——通过全面架构覆盖全维度风险、智能技术提升处置效率、合规文化筑牢思想防线，最终实现“风险与收益的动态平衡”，为业务发展保驾护航财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环强化“合规文化建设”让合规成为“全员自觉”

（五）国际化布局从“单一业务”到“全球协同”，服务“双循环”战略国际化是券商提升综合竞争力的重要路径，也是服务国家“双循环”战略的必然要求2025年，标杆企业通过“本土深耕+海外拓展”，构建“全球业务网络”，实现“境内外协同发展”财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环海外业务“本土化运营”从“简单复制”到“深度融入”ü区域布局聚焦“一带一路”沿线国ü国际化不是“走出去”的简单扩张，家、主要国际金融中心，设立子公司而是“本土化”的深度运营标杆企或分支机构例如，某头部券商在香业通过“设立子公司+合作机构+本地港、新加坡、伦敦设立子公司，在纽化团队”，实现海外业务的可持续发约、法兰克福建立代表处，形成覆盖展亚太、欧洲、美洲的业务网络；1234ü本地化团队招聘当地专业人才，组建“本土+总部”协同团队例如，某ü合规与风控建立“全球统一”的合券商香港子公司的投研团队由10+名规标准，通过“属地监管+总部督导”当地分析师组成，熟悉区域市场规则，双重管控，某券商海外子公司合规评2025年其港股IPO项目市场份额达级连续3年保持A级18%；财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环海外业务“本土化运营”从“简单复制”到“深度融入”

2.跨境业务“协同联动”整合境内外资源，服务客户全球化需求随着中国企业“走出去”和外资“引进来”，客户对跨境金融服务的需求日益多元化标杆企业通过“境内外协同”，为客户提供“一站式”跨境解决方案跨境投行为企业提供“境内IPO+海外上市+跨境并购”全流程服务例如，某券商协助某新能源企业完成“A股+港股”两地上市，融资规模达100亿元，同时通过跨境并购帮助其收购欧洲技术公司，实现“双向赋能”；跨境资管发行QDII产品、RQFII产品，为客户提供海外资产配置渠道某券商的“全球配置系列”产品2025年规模达1500亿元，客户通过该产品可投资美股、欧股、大宗商品等；财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环海外业务“本土化运营”从“简单复制”到“深度融入”跨境研究建立“全球研究网络”，为客户提供“境内+境外”市场分析某券商的“全球宏观研究团队”覆盖30+国家，其每日发布的“全球资产配置报告”成为机构客户的重要参考财富管理从“卖产品”到“做服务”，构建客户价值闭环应对“地缘风险”强化“合规优先+风险分散”国际化过程中，地缘政治、监管政策等风险不容忽视标杆企业通过“合规优先+风险分散”，降低海外业务风险合规优先严格遵守当地监管要求，建立“海外合规审查委员会”，对重大项目进行合规评估例如，某券商在某中东市场拓展时，主动聘请当地律所进行合规尽调，确保业务符合当地法律法规；风险分散在区域布局上避免过度集中，例如某券商海外业务覆盖15个国家，单一国家业务占比不超过20%，降低地缘风险冲击小结国际化布局的领先经验，是“本土为根、全球为翼”——通过本土化运营扎根海外市场，通过境内外协同服务客户需求，通过合规风控保障业务安全，最终实现从“走出去”到“走进去”再到“走得远”的跨越对行业的启示如何从“学习经验”到“创造价值”对行业的启示如何从“学习经验”到“创造价值”标杆企业的经验不是“标准答案”，而是“方法论”对于行业而言，学习标杆经验的核心，不是简单复制其业务模式，而是理解其“底层逻辑”，并结合自身情况“创造性转化”明确“差异化定位”避免同质化竞争不同券商的资源禀赋、区域优势、股东背景差异较大，盲目复制头部企业的“全牌照+全业务”模式，可能导致“规模不经济”中小券商应聚焦“细分领域”，打造“专精特新”优势区域型券商可深耕本地市场，服务中小企业和高净值客户；特色型券商可聚焦某一业务领域，例如绿色金融、量化交易、跨境并购等；科技型券商可通过技术优势，为其他券商提供金融科技服务坚持“长期主义”拒绝“短期逐利”转型不是“一蹴而就”，需要长期投入和耐心无论是财富管理、数字化转型还是国际化布局，都需要“持续投入+长期沉淀”例如，某中型券商从2020年开始布局财富管理，历经5年投入，2025年财富管理收入占比从5%提升至25%，证明了“长期主义”的价值强化“人才驱动”构建“专业+创新”团队券商的核心竞争力是“人”，尤其是专业人才和创新人才行业需从“薪STEP1酬激励+职业发展+文化认同”多维度构建人才体系建立“专业人才培养计划”，例如研究、投行等核心岗位的“导师制+项STEP2目历练”；优化“创新激励机制”，对技术创新、业务创新项目给予专项奖励；STEP3打造“开放包容”的文化，鼓励试错、容忍失败，让人才敢于创新STEP4拥抱“行业变革”主动适应市场趋势金融行业的变革是不可逆的，券商需以“开放心态”拥抱变化主动拥抱金融科技，将技术视为“业务基础设施”，而非“附加工具”；积极响应监管导向，将合规与创新统一，在“守底线”的前提下探索新业务；关注客户需求变化，尤其是年轻一代客户的“数字化”“个性化”需求，提前布局相关服务结语以标杆为镜，向未来而行2025年的券商行业，正经历着“大浪淘沙”的变革标杆企业的领先经验，不仅是其自身战略、业务、管理的成功实践，更是整个行业在转型中探索出的“生存智慧”这些经验告诉我们在不确定性时代，唯有坚持“以客户为中心”的价值导向，坚守“服务实体经济”的本源使命，以“专业能力”为基、“创新驱动”为翼、“风险管理”为盾，才能在变革中立足，在竞争中领跑拥抱“行业变革”主动适应市场趋势学习标杆，不是为了“复制成功”，而是为了“启发思考”对于每一家券商而言，真正的“标杆”，是自身对“变”与“不变”的深刻理解，是对“客户价值”的极致追求，是对“专业能力”的不懈打磨唯有如此，才能在资本市场的浪潮中，行稳致远，创造属于自己的价值行业的未来，不在“过去的经验”中，而在“未来的行动”里让我们以标杆为镜，以行动为笔，共同书写中国券商行业高质量发展的新篇章（全文约4800字）谢谢。