企业裁员参考文献 23

思科式裁员优惠的补偿方案N+7月曰，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大814重组行动作为重组行动的一部分，思科将最多裁减名员工，6000区员工将受波及思科员工向经济观察报透露，涉及区的ZG ZGZG裁员从月初已经开始，身边陆续有同事开始接到裁员通知8有意思的是，一些被裁员工的心情似乎看上去不错，这或许缘于思科的N+补偿方案在今年以来，跨国公司掀起的此起彼伏的裁员潮中,7思科的补偿方案似乎显得优惠N+7但据一位刚刚离职的思科员工对经济观察报表示，所谓补偿ZG N+7方案，其实是即当思科通知员工被裁员的同时，员工必须在N+3+2+2,两周之内签定离职合同，合同中注明双方协商解除劳动合同关系，并且思科免责然后该员工获得补偿，而最后一个〃即两周内离职N+3+2+22的奖励条件，如果该员工未在两周内签署离职合同，则只能获得的补N+5偿方案对此，思科有关负责人解释说，思科是一家负责任的公司，ZG此前思科也有多次裁员，但给员工的补偿方案在业内基本属于较高水平〃此外，他强调思科鼓励员工在公司内部再就显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战在本土厂商华为、中兴带ZG,来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发，也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌事实上，思科的裁员与转型是跨国巨头们普遍遭遇挑战的缩影从IT今年开始，跨国外企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、都宣布了IBM自己大规模的裁员计划没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛，然而在裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的最后转型”是否能够成功，答案还不得而知业，即重新到其他部门竞聘，从而真正完成‘加速思科转型计划（），的ACT项目该项目为思科在年推出随后，思科开始了密集裁员2011密集性裁员思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划20n年月，思科宣布裁员约人；同月，思科宣布将机顶76500盒制造工厂出售给富士康，该工厂有名工人年月，思科裁500020127减了约占公司总数的员工年月，思科宣布裁减名员工（约2%201384000占该公司员工总数的）同年月，约有名员工收到被思科解雇的5%;10900通知据悉，思科目前的员工约为万人，而从年至年，思科通过

7.520112013裁员、出售业务等方式共计减员约万人，计入此次裁员，思科四年不到，2裁员累计接近万人针对此次裁员，思科预计将计入最多亿美元与裁

2.47员有关的费用，人均获得补偿金为万美元，这在业内被视为补偿丰厚

11.67思科在向经济观察报的采访回复中表示，估计美洲、欧洲大区（）、ZG EMEAR亚太及日本（）和的员工将会受到（裁员）影响，但目前不能透露APJ ZG这些地区的预估人数据刚刚被裁员的思科员工透露，（运营商业务部）成为了裁员重灾ZG SP区，包括销售总监的中层也在被裁之列一般是先列名单，然后两三个月后被裁该人士透露，裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工思科发布的财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑收入下20141%,滑据悉，目前区业务仅占思科全球收入的但同比下滑了

0.5%ZG5%,23%O业绩下滑或是思科裁员主因市场分析师预计，思科全财年营收将达2014到亿美元，将比财年的亿美元下降思科欲通过裁

469.

92013486.

13.4%,员削减成本思科财报数据显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长至亿美元，安全业务营收则增长至30%

7.7229%亿美元在更大的业务部门方面，思科交换机业务营收下降

4.474%至亿美元，而路由器业务营收则下降至亿美元，另外，服377%19务供应商视频业务营收则下降至亿美元，服务营收增长至亿10%105%28美元思科CE约翰・钱伯斯承认，思科在新兴市场，如ZG、印度、巴西、俄罗斯等市场表现仍旧不佳在第四财季，新兴市场失去了增长的势头2001年月日，思科股票总市值达到亿美元，超过微软当时的股票

3285554.4总市值亿美元，成为全球市值最高的公司而近期，相对于思科的

5416.3巅峰，思科的总体市值不及峰值的截至发稿日（月日），思科的股14,821价为美元

24.89不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司如果说业绩下滑是裁员的直接导火索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从年,思科开始2001转型，年来，思科发生了什么？13过度并购与转型试错除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭20n年的做法，消费类业务也会成为重灾区在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之一思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成长的机会但是另一方面思科似乎收购成瘾年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路年思科20012001收购硬件和软件数字视频服务开发商年思科收购家庭和小PixStream;2003型企业网络设备厂商年推出视频会议系统网真Linksys Group;2006;年底又收购另一家视频会议系统服务商将其整合进入思科2007WebEx,的统一通信部门;年收购了低价相机厂商2009Flip PureDigi-tal同一年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博Technologies;但与此对应的是，年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司2011Pure视频社交平台、消费级无线路由Digital Technologies.Eos器以及网络视频会议产品等一系列产品线尽管上述Linksys WebEx拓展曾给资本市场带来信心，但年的重组中，上述业务成为重2011灾区这意味着从某种意义上，钱伯斯已经承认了上述战略的失败王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了〃该职位不再存在的裁员通知王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获得了技术与产品，相关的人将会出局对此，思科的有关人士并不ZG认同，其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果思科的并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才事实上，这是思科新陈代谢的结果但另一个问题不容回避，即思科的并购与转型息息相关每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离,被并购部门的员工也有可能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事当年收购数码FlipVideo摄像机制造商现在看来是失败的决策，但当时这必须放PureDigital,到思科的整体视频战略下考虑年，思科宣布，尽管摄像机卖出2011Flip了万台，但还是决定终止该产品生产随后，该公司又宣布200关停平台业内共识是，无法获得足够利润，这或许是因为Eos Flip智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功能在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的稳重基因，并不能适应冲动、灵活的消费市场虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内人士否认王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在生态链中的优势正在被蚕食在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势，但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己网络水管工地位，通过各种无形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长前者指企业靠内部资源和能力实现的增长，比如开发新产品而后者则是一种将外部资源内部化的过程对于频繁收购的战略，钱伯斯曾这样写道「‘我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差重返核心业务那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科执行力的偏差来自于大企业病思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟缓另一方面，思科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场理事会负责处理亿美元的市场，委员会则负责100亿美元的市场思科内部曾拥有个委员会和理事会，成员总数1050约为人而这些委员会和理事会，通过不停地开会，来决策一切750事务思科内部人士透露说，这一架构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困惑的是，这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议”来自华尔街的分析师曾质疑道，思科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的展示PowerPoint在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率,而在执行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级但实际上，来自委员会的决定并不那么容易做出而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进个新业务30线;其次，大本营遭受惠普和瞻博威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型的架构年月，钱伯斯对媒体说，思科将进20132行最后一次大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在年内完成，赶在自己退休之前2-3由此可见，思科复兴的策略就是减肥一一削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简复杂的管理结构在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简在年以后的瘦身运动中，思科首先精简了201115%的高管，同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。