最常用的绩效管理考核方法及其优缺点汇总

最常见绩效考评方法及其优缺点汇总

一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中个体和基准进行比较，从而评出其在团体中相对位置评价采取标准分数进行评价,实际是表示考察对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一个相对评价比如，对某校统考成绩评价，通常是以该校所在市（县）统考平均水平作为评价基准，以该校成绩在一个市（县）中所属地位来判定优点适应性强，应用面广，不管这个团体情况怎样，全部能够进行比较，全部能评出个体在集体中相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上标准进行评价，发觉其部分差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切判定；有利于激发评价对象竞争意识缺点评选出来优异者未必就是真正高水平、高质量，未被选上也不一定水平低、质量差，故轻易降低客观标准;评价结果所反应只是评价对象在一定范围内相对位置，不一定反应她们实际水平；易忽略教育目标完成情况；易造成猛烈、无休止竞争，从而挫伤一部分人主动性具体方法1序列比较法序列比较法是对按职员工作成绩好坏进行排序考评一个方法在考评之前,首先要确定考评模块,不过不确定要达成工作标准将相同职务全部职员在同一考评模块中进行比较，依据她们工作情况排列次序，工作很好排名在前，工作较差排名在后最终，将每位职员多个模块排序数字相加，就是该职员考评结果总数越小，绩效考评成绩越好2相对比较法相对比较法是对职员进行两两比较，任何两位职员全部要进行一次比较两名职员比较以后，相对很好职员记1,相对较差职员记0全部职员相互比较完成后，将每个人得分相加，总分越高，绩效考评成绩越好3强制百分比法强制百分比法是指依据被考评者业绩，将被考评者按一定百分比分为几类最好、很好、中等、较差、最差进行考评方法

二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象集合之外确定一个标准，评价时把评价对象和客观标准进行比较，确定评价对象达成目标基准绝对位置评价比如，教学评价标准，通常是教学计划和教学纲领，和由此确立具体评定指标优点其标准比较客观，假如评价是正确，那么评价以后，每个被评价者全部能够明确自己和客观标准差距，有利于发扬优点，克服缺点同时，利用绝对评价法，可直接判别各教育目标完成情况，明确以后工作关键缺点其客观标准极难做到客观，在制订和掌握评价标按时，轻易受到评价者教育价值取向和经验影响评价对象因为欠缺横向比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛绝对评价在实施时，具体标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为原因影响，在实际利用时，则常常和其它评价法一起综合使用具体方法1目标管理法目标管理是经过将组织整体目标逐层分解直至个人目标，最终依据被考评人完成工作目标情况来进行考评一个绩效考评方法在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成工作内容、时间期限、考评标准达成一致在时间期限结束时，考评人依据被考评人工作情况及原先制订考评标准来进行考评2关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，经过对职员工作绩效特征分析，据此确定反应企业、部门和职员个人一定时限内综合业绩关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考评3等级评定法等级评定法依据工作分析,将被考评岗位工作内容划分为相互独立多个模块,在每个模块中用明确语言描述完成该模块工作需要达成工作标准同时，将标准分为多个等级选项，如〃优、良、合格、不合格”等，考评人依据被考评人实际工作表现，对每个模块完成情况进行评定总成绩便为该职员考评成绩4平衡记分卡平衡记分卡从企业财务、用户、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略要求给各指标不一样权重，实现对企业综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业战略目标

三、描述法描述法能够经过对本企业组织在未来某一时期相关原因改变进行描述或假设从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源需求估计计划不过，这种方法对于长久估计有一定困难，因为时间跨度越长，对环境改变多种不确定原因就更难以进行描述和假设描述法第一阶段是认真选择标准工作岗位第一步应采取评分法，将工作分为5~6个基础原因，再将这些原因一一分解为子原因，以下表为了便于评价每个岗位，这种方法把这些原因分为四个等级通常、好、优异、极出色评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一个工作岗位做了0描述这么就提供了标准工作岗位初步等级经过这个过程，原因和等级定义逐步被确定下来然后，再对测评原因给权重这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数评分法简化特点描述法关键特点是用简单原因来评分，而且强调职员代表充足参与每个阶段关键性，极大调动了广大职员主动性和参与意识具体方法1全视角考评法全视角考评法360考评法，即上级、同事、下属、自己和用户对被考评者进行考评一个考评方法经过这种多维度评价，综合不一样评价者意见，则能够得出一个全方面、公正评价2关键事件法关键事件是指考评人在平时注意搜集被考评人关键事件，这里关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生主动或消极关键影响事件,对这些表现要形成书面统计，依据这些书面统计进行整理和分析，最终形成考评结果绩效定量管理法正是在不一样时期和不一样工作情况下羟过对数据科学处理，立即、

四、1标绩效考评法正确地考评，协调落实收入、能力、分配关系目标绩效考评是自上而下进行总目标分解和责任落实过程，对应，绩效考评也应服从总目标和分目标完成所以，作为部门和职位KPI考评，也应从部门对企业整体进行支持、部门职员对部门进行支持立足点出发同时企业领导者和部门领导者也应对下属绩效考评负责，不能向下属推卸责任绩效考评区分了部门考评指标和个人考评指标，也能够从机制上确保上级能够主动关心和指导下级完成工作任务考评指标标准SMARTS:Specific——明确、具体，指标要清楚、明确，让考评者和被考评者能够正确了解目标；M:Measurable--可量化一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构目标、考评指标更要量化，比很好、还不错这种词全部不含有可量化性，将造成标准模糊，一定是要数字化没有数字化指标，是不能随意考评，一考评就轻易出现误差；（）A:Attainable——可实现，目标、考评指标，全部必需是付出努力能够实现，既不过高也不偏低比如对销售经理考评，去年销售收入万，今年要求

1.5亿，也不给任何支持，这就是一个完全不含有可实现性指标指标目标值设定应是结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定；（R:Relevant）——实际性、现实性，而不是假设性现实性定义是含有现有资源，且存在客观性、实实在在；（T:Time bound）——有时限性，目标、指标全部是要有时限性，要在要求时间内完成，时间一到，就要看结果如要求万销售额，单单这么要求是没有意义，必需要求在多长时间内完成万销售额，这么才有意义常见指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产职员产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运行成本节省率）营销成本（费销比）人职员资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产步骤、标准制订、颁布、培训I、实施、修订）组织系统建设（组织系统方案制订、颁布、培训I、实施、修订、评定）业务系统建设（业务步骤制订、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务步骤、规章制度制订、颁布、培训、实施、修订）步骤体系建设（运行步骤制订、颁布、培训I、实施、修订）绩效考评方法特征纵观企业五花八门绩效考评方法（或称绩效工资分配方案等），能够归为以下八大共同特征紧密拥抱型绩效考评和奖金发放高度融合在一个方案中，极难拆分；1关系专一型一个指标一份钱，多个指标多份钱表现形式；23轻计划重考评型指标下达时估算成份过大甚至“拍脑袋，考评时造势、加压轰轰烈烈；强业务弱职能型考评方案关键针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形4式化；5指标业务化型指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标因为量化困难而较少；6指标量化悖论型为了科学公平而将指标尽可能量化，但又因为量化繁杂而趋向简单可行；重算帐轻分析型很多绩效考评方案目标是算清奖金，而对于出现问题缺乏分7析；激励缺乏多元化型考评结果应用单一，培训、晋升、福利多个激励和考评关8系不大；其中，轻计划重考评型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型表现在绩效管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则表现是管理导向问题绩效技术在大学中就是教育技术，是以提升教和学质量为重心，所以，在工作当中，绩效考评一定要和经济效益联络起来绩效考评计分方法常见考评指标计分方法有五种层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法、层差法1层差法是将考评结果分为多个层次,实际实施结果落在哪个层次内，该层次所对应分数即为考评分数比如人员招聘周期二用人单位提出用人申请经确定时间到职员入职到位时间段假如设定最低完成时间为30日，期望完成时间为25日招聘周期指标在考评中所占有权重为15%，即15分，假设计分方法能够分为三种A、25日以内完成，得15分；B、25~30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得分；

2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分方法在实施指标过程中当发觉有异常情况时，就根据一定标准扣分，假如没有异常则得到满分、比率法3比率法就是用指标实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标权重分数，得到该指标实际考评分数计算公式A/B*100%*对应分数（A为实际完成值，B为计划值或标准值）比如人力资源部招聘计划完成率;实际招聘人数/计划招聘人数假如招聘计划完成率在本季度中占有20%权重，即20分，所得分数为招聘计划完成率*

204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有多个可能性，不存在中间状态比如信息部是负责企业一级步骤公布计划达成率假如季度指标中所占权重为10%，即10分，因为每个部门步骤不会很多,人力资源部门可能只有8个步骤，财务部门可能只有7个步骤，故信息部所统计每个季度完成步骤数量不会很高，所以该指标最低要求为100%,计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得分；

5、说明法说明法无法用以上多个方法考评时所使用一个方法说明法关键是需要对绩效考评结果可能出现多个情况进行说明，并设定每一个情况所对应计分方法比如职员满意度调查及分析指标就能够用说明法来计分假如该指标为某岗位20%,则四项分值分别为2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最终得分。