绩效管理考核年终总结和分析改进报告

绩效考评年底总结和分析改善汇报为正确评价职员工作结果，充足调动职员工作主动性，实现不停提升、不停改善之目标，这几年来，企业已经稳步而深入地推行了绩效考评管理制度考评制度实施这十二个月，也是各项工作不停完善十二个月经过这十二个月绩效考评工作开展，使各级职员计划意识、节省意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级职员工作业绩有所提升，使部门领导管理水平有所上升，绩效考评作为企业向前发展所需动能，作为对工作鼓舞和鞭策，有效地支撑了企业各项业务开展即使考评工作还需继续完善和改善，不过绩效“考”和“核”两大功效正在不停被企业挖掘和发挥结合1-11月企业整体绩效考评数据，现将整体工作总结和改善提议汇报以下

一、总体考评情况

1、本年度考评部门7个，累计考评人员29人总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）为愈加好地表现数据规律性、工作业绩稳定性和考评数据正确性，考评数据标准根据中高层领导最少有6个月、基层职员最少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人以下汇报均根据此数据标准进行分析

2、1-H月各部门绩效考评情况层1-11月平均分值分布年度特优优部门平主管特优数指标（累序号部门人数次105及均分次数90-100101-104计62人基以上特次）1总经办2111014//技术质检

23398.920012部3财务部

211101.93034综合部

211103.4931245美来

312102.150596西赛香

33103.25357业务部

96399.8441121累计

24012111101.51142548依据各部门平均分，考评周期内，部门组员平均考评分值分布在90-100分之间，占到了考评人数50%,优异百分比即101-104分人数百分比为

45.83%,特优百分比即105分及以上占比

4.17%,企业总体平均分为

101.51分，基层特优百分比年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标52%,总体符合年度考评设置标准

二、绩效考评中存在问题

1、不一样部门职员之间对相互考评结果认同度不高，造成绩效考评评分宽紧不齐经过下表基层人员平均分反馈能够看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基础全部在103分假如单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设置两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求业务部绩效各项指标实施很好，部门整体评分靠近100分，做到了绩效、业绩严谨挂钩质检部考评风格过于严谨，纵观整年，计划有12个特优名额，最终无一人进入绩效特优评定分值这种考评风格过于平均化，不越线不触底，不利于激励优异，鞭策后进序号部门基层人数基层平均分部门基层特优次数1财务部

1103.4632美来合作社

2103.1653西赛香合作社

2103.1154综合部

1101.6415业务部

899.34116质检部

297.

9902、从1T1月各部门主管平均分和特优次数统计表来看:综合部、业务部、西赛香合作社这十二个月取得了较高绩效成绩,经过绩效成绩，反馈了工作业绩，表现了工作完成率和任务达成率美来合作社、财务部、质检部分值低于各部门绩效平均值，在本部门工作要求、工作效率、工作方法方法上应思索和加以改善部门对应领导对应平均分对应特优次数周化如

104.2841总经办蓝宝云

97.

720101.0042质检部程小波

100.7803财务部刑建琳

100.4004综合部尚伟

105.3435美来合作社陈冲庚

100.1306西赛香合作社刘文进

103.5337业务部向文军

103.834平均值

102.

153、每个部门人员中考评数据符合分析条件人员相对较少，数据分析中部分会带有个体特征，而且还有部分人员为绩效数据不完整人员，所以在综合分析过程中难免会有所偏差

4、部分部门主管领导考评工作计划性不强，考评表上报工作拖沓即使综合部对迟报给了处罚，但仍然会有这类现象发生，拖慢了每个月考评工作整体开展进度业务部即使人员最多，不过整年绩效考评上报工作实施很好

5、对绩效考评表审核步骤，综合部工作即使逐步在改善和加强,但仍未能做到具体布署工作逐条审查和正确审查未能实现原因，关键还是受限于综合部现在人资岗位人员对各部门专业知识了解不高，对部分检验工作没有衡量标准，对其它部门业务知识相对匮乏，对她部门活动开展了解有限，部门间数据支撑性较弱，没有专业理论和实践经验做确保，所以在考评中会出现检验力度不深，问题定位不正确情况

6、考评结果反馈跟踪工作即时性较弱每个月各部门考评评分表，是否如实向下反馈，是否有所改善，综合部未能立即跟进和监督反馈这项工作综合部在前期一直未做，在人资岗位人员到位后，才开始逐步开展，但工作开展并不理想，反馈跟进力度较弱

三、绩效考评工作改善

1、结合企业新组织架构下部门工作周期和人员配比百分比，仍然要设定整年特优百分比门槛，合理分配特优百分比，从制度上规避宽松绩效、人情绩效产生若无刚性指标约束，考评工作就会流于形式，形同虚设

2、结合新组织架构下岗位特点，调整和完善绩效考评项目共性指标包含分值权，以适应新岗位考评需要这项工作迫在眉睫，急需在新一轮考评到来前加以调整和改善

3、继续加强各部门主管领导实施月初总经理工作思绪所述专题内容、纪要专题落实内容、临时性安排内容考评范围和力度监督关键工作是否落实践行、计划工作是否准期进行、临时工作是否临时实施等工作关键节点、关键领域，使之更符合新架构下工作要求，发挥好考评监督和鞭策作用

4、人资岗位人员加强专业理论和实践经验学习，逐步提升和掌握部门间工作步骤、步骤和数据采集工作，为绩效考评各项工作监督和落实做好能力支撑和专业支撑

5、在人资专员配合下，落实好绩效考评后续反馈跟进工作，做好和被考评人沟通衔接和考评反馈，立即做好偏差纠正和向上意见反馈、向下落实改善工作

6、对部门个体职员考评指标加强，结合新岗位工作要求，指导和督促部门领导合理分配岗位工作指标，努力做到据实考、分类考、定量考，逐步完善考评和工作紧密衔接

7、深入严厉考评力度，加大绩效考评不合规现象整改和处罚力度鉴于发生考评违规、填写不规范、上报不按时等行为，在加大绩效处罚力度，严格实施好违规行为处罚标准，确保考评工作井然有序，做到客观、真实、公平、公正、全方面

8、各部门人员也不能仅做被动应考者，应做考勤管理制度提议者、修订者和监督者，结合本身工作特点，要不停提出改善意见和提议，为企业考评制度深入完善共同努力

四、总结绩效考评是企业管理有效手段，是企业人事管理关键内容伴随企业组织结构调整和各项业务深入推进，怎样建立一套科学合理、公平公正、能调动激发职员工作主动性、主动性考评体系，是衡量企业管理效能关键标尺改善和完善绩效考评管理体系，是保持企业健康、快速发展迫切需要对此，综合部要在实践中不停创新思绪，查找考评难点，以务实、客观、公正态度分析处理问题，努力研究制订适合各部门和各个不一样岗位绩效考评体系在绩效考评内容上，还要不停总结和研究,以提升职员工作效率、团体效能为目标，确保职员思想及行为和企业战略目标保持一致，营造良好团体工作气氛和爱岗敬业奉献精神，以此来确保企业各项经营指标顺利完成绩效考评是一个优异管理模式，是对企业职员岗位履职情况和工作效能进行综合评定，为职员薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息支持管理工具要把管理工具使用好，只有结合实际，不停总结、探索和完善，才能发挥绩效考评应有作用，从而达成激发职员工作潜能，发挥个人岗位技能，带动团体整体工作效能，进而推进企业连续健康发展综合部12月7日。