积极稳妥推进现代大学后勤保障标准体系建设

主动稳妥推进现代大学后勤保障体系建设公布于-11-09被读于526次【字体大中小】作者愉快后勤中山大学:主动稳妥推进现代大学后勤保障体系建设大学后勤改革，是在中国改革开放、建立社会主义市场经济体制和加紧发展高等教育时代环境下展开，起于20世纪80年代初部分高校自发伙食承包经营，90年代末高校扩招和第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，掀起了带有根本性、全局性高校后勤体制改革中山大学地处改革开放前沿和市场经济较为成熟广州市，多年来改革力度较大，树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系，为大学后勤改革闯出一条有特色新路子

一、中山大学后勤改革思绪

1.中山大学后勤社会化改革简明历程中山大学作为教育部直属全国关键大学，在1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议结束后，即把后勤改革列为校党委一项关键工作，成立了以党委书记为组长学校后勤改革领导小组，全方面动员，深入调查，科学论证，精心组织，稳步实施，寻求突破4月，党委常委扩大会议讨论经过《中山大学后勤社会化改革方案》（相对于改革方案，可称为“中山大学南校区后勤社会化改革方案”），成立后勤企业党委，为改革保驾护航，发挥政治关键和监督确保作用；成立后勤集团，统领从学校行政管理系统剥离出来很多后勤服务实体9月，中山大学珠海校区落成使用，后勤社会化一步到位，“珠海模式”形成10月，中山大学和中山医科大学合并组建新中山大学,校党委抓住时机，对后勤工作做出合适调整提出“统一政策，分区服务，分区核实”要求，4月，党委常委扩大会议讨论经过《中山大学北校区后勤社会化改革方案》，对原中山医科大学（北校区）实施“小机关，多实体”后勤管理模式H月，在中山大学后勤务虚会上，首次提出“大后勤”观，后勤改革含有综合性、复杂性和艰巨性，必需统筹协调总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团工作，胸有大局意识，促成改革协力，构筑“大后勤”保障体系9月，中山大学东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化管理，后勤改革有了新突破

2.中山大学对后勤社会化改革认识不停深化依据1985年《中共中央相关教育体制改革决定》、1993年《中国教育改革和发展纲要》、1999年1月《面向二十一世纪教育振兴行动计划》、1999年6月《中共中央国务院相关深化教育改革全方面推进素质教育决定》等政策要求，大学后勤改革方向是实施社会化至于社会化内涵是什么？则没有统一标准或明确表述，留给各地各高校在改革实践中去探索和思索1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议后，我们普遍认为，大学后勤在社会主义市场经济体制下进行社会化改革实质，就是企业化、市场化所谓企业化，就是后勤服务经营人员、对应资源和操作运行成建制地从学校行政管理系统中分离出来，根据现代企业制度，组建自主经营、独立核实、自负盈亏后勤服务实体或后勤集团企业所谓市场化，首先是后勤实体或后勤集团和学校之间，根据“事企分开，两权分离”标准，实施甲乙方经济协议关系，改行政拨款为服务收费；其次是有序地引导社会企也参与校园市场竞争，学校后勤集团和社会企业同台竞争、相互合作，以产权改革为突破口，真正融入社会第三产业；最终是学校根本摆脱办社会包袱，实现经济学上所叙述“不全部是养人办事，而是用资源外购方法来办事”尤其是中山大学地处广州市这么经济发达和市场比较发育成熟沿海地域，更坚信了我们对后勤社会化涵义了解五年来，现有艰苦挫折带给我们深层思索，也有成功实践激励我们推进改革勇气，使中山大学对后勤社会化改革有了愈加全方面深刻认识，大胆提出树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系新思绪我们提出“大后勤”改革思绪，既源于对后勤改革综合性、复杂性和艰巨性清醒认识，更源于建设高水平研究型大学目标对后勤服务保障提出新要求这几年，后勤社会化改革造成一个误解大学后勤要萎缩了，后勤职能要弱化了其次，后勤社会化改革这几年，恰好是中国高等教育发展最快最好时期，涌现出一批“超级巨型大学”中山大学就是在这几年后勤社会化改革过程中，伴随高校扩招、高校合并、大学城建设、“985工程”建设发展机遇，在办学实力、办学规模和办学空间上全部实现了跨越式发展进入中国大学排行榜前10名行列，从原来一个校区（117万平方米）扩大到四个校区，校园占地总面积达617万平方米，校舍建筑面积有307万平万米，在校学生达成

5.3万人（其中硕士

1.4万人），在岗和离退休教职员近2万人（含七所隶属医院职员）面对这所“超级巨型大学”，基础建设、公房管理、水电管理、校园环境治理、教学科研设备采购等后勤保障服务需求更大了，要求更高了中山大学新成立房地产管理处、招投标中心、综合治理督察办公室等职能部门，就是对多年高等教育快速发展和本身大规模扩张新情况、新特点，在学校内部管理职能转变方面作出合理回应自提出“大后勤”观以来，我们在实践中不停充实和完善“大后勤”改革思绪，可概括为十五个字“全成本，强有力，多样化，分步走，大协调”“全成本”，就是以科学发展观为指导，以降低办学成本、提升办学效益为目标，充足认识后勤服务产业属性，根据经济规律和市场法则要求，改革大学后勤管理体制和服务模式，实施全成本核实市场经济是讲求成本和效益经济，摆脱计划经济模式束缚大学后勤，不限于为教学、科研、师生生活提供保障，更是学校经济工作总管，是降低学校办学成本、提升办学效益关键步骤强调“全成本”意识，在于改变过去对后勤服务习惯于“福利化、无偿化”思想观念，改变过去对后勤工作依靠“统、管、包”行政手段，转为关键依靠经济手段（全成本核实，引入竞争机制，效益最大化），辅之于行政手段（加强监督检验，行政合适介入，政策性亏损补助）进行后勤管理和改革，还原大学后勤产业性为主、公益性为辅原来面目全成本核实目标是为了实现“三全核实”，即全质量、全成本、全劳务，以提升后勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职员主动性和发明性“强有力”，就是革掉过去那种统包而无活力、低效而又浪费传统大学后勤服务模式，变“大而全”为“强有力”，变“粗放型管理”为“集约型经营”，变“封闭式自我服务”为“开放式服务社会”，建立起反应快速、支撑有力、服务优良、人员精干现代化后勤保障体系，形成科学、高效、友好后勤管理体制和运行模式社会化不是不要后勤，萎缩后勤，弱化后勤职能，相反，社会化本意是要经过转换机制、创新体制，强化后勤保障功效，提升后勤保障水平“多样化”，一是多模式，基于中山大学四个校区历史和现实状况，因地制宜，实施不一样社会化模式老校区中，有南校区“小机关，大实体”模式，有北校区“小机关，多实体”模式；新校区中，有珠海校区完全社会化“珠海模式”，有东校区“创新模式”二是多形式，基于市场经济体制和高等教育规律相结合、经济效益和社会效益相统一要求，推行多个社会化形式有地方政府主导外部化形式（如珠海校区和广州东校区成功开辟，就是凭借省市政府加紧发展高等教育东风实现，还有广州南校区价值L5亿元北门广场，也是适逢广州市政府计划珠江两岸景观，被作为市政设施投入建成），有社会企业参与竞争外部化形式（如南北校区教工住宅物业管理社会化），有学校后勤实体负担内部化形式（如南北校区学生饭堂经营管理），有学校后勤集团和社会企业合作内引外联形式（如东校区数码店，南校区教育超市），还有和弟兄院校后勤集团合作校际联办形式（如和东南大学后勤服务集团合作协议）“分步走”，就是从高校后勤社会化改革长久性和艰巨性出发，从中山大学后勤社会化多个模式和多个形式实际出发，遵照渐进稳妥标准，分步实施第一步，大部分后勤人员和资源从学校行政管理系统剥离，组建后勤经营实体（后勤集团）；第二步，依据合校后平稳过渡需要，对南、北校区后勤实体，实施分区核实、分区服务，逐步趋于融合；第三步，在立足于校内市场同时，学校后勤集团实施“走出去”战略，或经过加入省高校后勤服务集团，或经过和社会企业相互参股，或经过联合学校产业集团，最终融入社会第三产业“大协调”，一是强调大局观，后勤改革是一项系统工程，社会化不能囊括大学后勤工作全部，公房管理、校园建设计划、校园环境治理等后勤方面问题往往是综合性，包含多个部门职责和利益，处理起来有相当难度，必需在总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团范围内，建立起“大后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革协力，破解难题，突破关键，推进后勤管理和改革，构筑现代化“大后勤”保障体系二是强调全方面改革，对外开放校园市场，引入竞争机制，对内也要形成竞争机制，规范管理从学校整体来训:，必需要有学校内部管理机构、经济政策、人事政策、分配政策和资产管理等配套改革；从后勤本身来讲，在后勤职能部门和后勤集团甲乙方关系中，少了哪一方改革或哪一方改革不到位，全部会适得其反因为社会化改革，是要实现后勤管理模式和运行机制根本转变，也是大学办学模式重大转变表现，故要求后勤实体经营理念、经营行为和后勤部门管理职能、管理方法全部要主动地适应并促进这一根本转变“大后勤”改革思绪确实立，紧密结合中山大学所在地方社会经济发展和建设高水平、研究型、综合性大学发展目标，尤其是多年来办学实力、办学规模和办学空间快速提升和扩大，努力探索一条符合本身特色后勤改革新路子

二、中山大学后勤改革实践闪光点

1.开创了服务地方经济、低成本扩张和社会化一步到位“珠海模式”1999年第三次全国教育工作会议后，广东省珠海市政府抓住机遇，提出“不求全部，但求所在”办大学理念，而地处广州市区中山大学也因办学空间饱和和完成高校扩招任务矛盾，急于寻求新发展空间，于是，双方一拍即合珠海市以地方政府少有气魄和远见慷慨解囊，将在唐家湾

3.48平方公里土地及原珠海大学（筹）校址上价值

2.7亿元建筑物，无偿提供给中山大学作为珠海校区水久使用，还投入1亿元支持珠海校区基础建设，并为老师提供特区财政补助9月，中山大学珠海校区正式启用，4000多名新生报到，开始了大学生活中山大学不仅实现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱新校区为实现后勤社会化发明了条件珠海校区饭堂、物业、环卫、绿化、交通、医疗、通讯、饮用水等生活服务全部后勤项目，全方面引进社会企业经营管理校区后勤办公室仅有9名管理人员，行使计划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务经营在医疗保险方面，中山大学和太平洋保险企业签署了学生团体人身保险协议，又和唐家湾医院签署了医疗协议，将医疗、保险经过社会企业外部化，形成学校一一医院一一保险企业三方合作模式，这在全国高校尚属首创珠海校区一步到位后勤社会化，降低了校区办学成本，提升了专业化服务水平，节省了后勤管理人员经费珠海市也因移植名牌大学效应，颇受实惠中山大学珠海校区启用才十二个月，校区所在地唐家湾镇经济总量同比增加了

16.88%,第三产业增加48%,财政收入增加56%曾经面临摘牌珠海国家级高新技术开发区不仅保住了牌子，还出现了快速发展势头，两年内，工业产值从20亿元猛增到120亿多元中山大学“珠海模式”示范效应，使清华大学、北京师范大学、中国人民大学、哈尔滨工业大学、吉林大学、暨南大学等名牌大学纷纷落户珠海，或设置珠海分校，或建立科技孵化园，充足表现了现代大学服务社会、服务地方经济建设突出功效这是一个“双赢”合作模式

2.充足发挥合校优势，很好地实现了医疗服务社会化在后勤社会化改革进程中，适逢10月中山大学和中山医科大学合并组建新中山大学，为学校医疗服务社会化改革发明了愈加好条件在“小而全”、“大而全”办学模式里，几乎每所大学全部办有校医院或设有保健科，为教耿员和学生提供医疗服务原中山医科大学（北校区）拥有七所隶属医院，医疗技术水平相当高合校后，依据属地化标准，中山大学将南校区校医院改制为隶属第二医院门诊部，将北校区保健科改制为隶属第一医院门诊部，将珠海校区卫生所改制为原中山医科大学在珠海隶属第五医院门诊部，隶属第一医院黄埔分院直接在东校区设置门诊部改制后，原学校110多名职员在岗期间人头费由对应隶属医院负担，退休后由学校负责其工资待遇因为隶属医院全部是法人单位，经济独立核实，改制使学校摆脱办医疗包袱，但因为依靠隶属医院技术力量，却使师生职员得到优质高效医疗服务另外，相关广州南校区、北校区和东校区学生医疗保险问题，借鉴珠海校区成功经验，已相继建立了学校一一保险企业一一隶属医院三方合作模式

3.治安保卫工作成为扩大社会化改革新领域传统上，学校保卫处被排除在后勤改革之外，但伴随改革深入和社会上物业保安市场发育成熟，9月中山大学抓住东校区在广州大学城投入使用机会，将新校区保安工作进行社会化改革对前来竞标十家物业保安企业，我们组织教授和实际部门负责同志在经济指标和服务指标两方面进行并重考评，最终选择了两项指标全部最优化，并含有国家一级资质珠海某物业保安企业东校区保卫办根据中标协议要求，监督指导保安企业负担治安保卫工作，从而把更多精力放在维护政治稳定、消防安全和证件管理工作上来经过企业化管理有效机制，首先，加大和提升了保安工作强度和水平，其次，又克服了学校机构改革后人员不够、经费不足矛盾，并强化了保卫部门其它功效，所以这一创举很快就受到大学城其它高校肯定和效仿，成为后勤社会化在东校区一个“创新模式”伴随即勤社会化、合作办学和新增校区而来人员混杂、秩序紊乱负面影响，使大学校园管理幅度、难度加大，为此，保卫处加强了对校卫队员业务培训和纪律教育，着力提升干部队伍素质，并会同其它部门开展了清理违规办学办班、拆除违章建筑、整理交通秩序、清理不合理公房使用等校园环境综合治理工作，为教书育人、钻研学问，为维护学校稳定、改善校园秩序，为学校内部管理体制改革正常进行提供了安全有序保障

4.学生公寓和学生饭堂建设管理独特方法和其它高校不一样，中山大学没有将后勤基础设施建设关键部分一一学生公寓和学生饭堂交由社会企业筹建或和社会企业合建，也没有向银行贷款建设，而是采取自筹经费建设方法那是因为我们在谈判合建学生公寓时，社会企也普遍提出12-投资回报期，但即使学校向银行贷款自建，也需要8-9年时间才能偿还贷款，这是我们心中一笔明白帐为此，我们把眼光转向广东社会融资渠道通畅市场和学校财务内部控制制度下激活资金周转，五年来，我们经过多种路径筹集资金，新建学生公寓44万平方米，改造学生公寓

3.5万平方米，新建学生饭堂

4.6万平方米后勤集团还自筹资金400多万元，全方面装修学生饭堂这么一来，我们也规避了学生公寓建在校外或学校周围所带来学生管理风险后勤集团和学生处、团委合作，聘用学生教导员助理参与学生公寓管理，选聘学生干部任学生饭堂助理，探索社会化改革过程中怎样加强信息沟通和监督管理新路子在“全成本”管理活动中，后勤集团学生公寓管理中心于6月顺利经过工1S09001:质量管理体系认证；学生饭堂也相继经过了广东省高校标准化食堂建设评定验收

5.强化房地产管理职能房地产管理处是学校依据办学空间急剧扩大、公房使用管理问题日益突出和实施货币分房体制后新情况而设置新部门，显示了加强房地产工作在新形势下对学校发展关键性在开展公房大清查基础上，房产处分析得出传统公房使用管理模式存在两大弊病公房租赁滋生腐败和公房使用分配严重失衡改由学校统一行使公房租赁权并公开招标租赁，为学校净增了1100多万租金收入利用经济手段，引入全成本核实，建立公房定额分配、超额有偿使用机制，将使公房资源得到优化配置在货币分房新体制下，为处理引进人才瓶颈和青年教工住房担心问题，房产处转变思绪，努力开辟住房资源

一、经过公房清理，挖掘校内公有住房潜力，去年以来，已清理出28套住房按商品房交易价格，等于为学校节省开支900多万元；

二、学校牵头组织教工整体认购南校区周围祈乐苑200多套住房，经过集团购置力把商品房价格压下去；

三、为加速单身教职员宿舍有效周转，以安置每十二个月毕业新参与工作大批教职员，首先，学校自筹资金向已签署购置商品房协议教职员一次性发放100个月首期购房借款（免息），其次，在前面工作基础上，采取经济措施，对超出一定居住年限而未退房教职员，逐年提升房屋成本租金

四、由热心并熟悉房地产知识教职员组成住房项目小组，以房产处名义寻求商品房合作开发项目或谈判团购楼盘；

五、提供房地产市场信息咨询服务等等经过宣传政策法规、完善物业设施、学校给补助、推进成立业主委员会和面向社会企业招投标，3月，使南北两个老校区教工住宅准期实现物业管理社会化

6.逐步做大做强后勤集团后勤集团是在社会化改革中剥离出来很多后勤实体基础上组建大实体，和后勤职能部门在南校区建立了“小机关，大实体”模式集团旗下有饮食服务中心、通讯服务中心、学生公寓管理中心、园林服务中心、水电管理中心、修缮工程服务中心、环卫服务中心、运输服务中心、劳动服务企业、紫荆园宾馆等16个后勤实体，这些实体是由事业向企业转制结果，尽管挂上实体牌号，但它们运行模式、人员素质、思想观念不会自然转变过来为此，后勤集团模拟现代企业制度，在管理、人事、分配、制度方面苦练内功在内部管理体制方面，对关键决议、重大投资、工资政策、会计核实和财务管理、中层经营管理人员考评任命等由集团集中管理，实施二级核实，学校对集团进行核实，集团在学校财务处统一设置一个帐户；集团对各实体进行内部独立核实，各实体在集团财务部开设帐户全方面实施企业化用工改革，根据定编定岗，公开招聘，双向选择，竞争上岗，动态考评标准，建立现代企业人力资源开发机制利用学校师资力量培训职员，并对中层经营管理人员进行大换血改革使广大职员树立了岗位危机感和竞争意识，改变过去“等、靠、要‘，思想，摒弃干好干坏一个样旧习气建立现代企业分配制度改革传统不可变动事业工资制为可随企业效益和岗位变动企业工资制，逐步加大工资中浮动部分，使工资和效益挂钩，新工资结构包含基础工资、岗位工资和效益工资三部分，充足表现了“强化岗位，以岗定薪，按劳取酬，兼顾公平”分配标准狠抓制度建设，实施规范管理五年来，后勤集团在规范经营、规范管理方面建立健全了人事管理制度、财务管理制度、工资管理措施、物业管理制度、物流管理制度、热线电话和网上后勤管理制度等规章制度，为后勤企业健康有序发展提供了制度基础改革早期，后勤集团实现了很好经济效益从学校方面来讲，集团承接了从学校分离出来440多名职员，每十二个月可为学校节省1000多万元人头费开支从集团本身来看，销售总收入不足9千万元，销售总收入突破1亿元，利润稳中上升而且，这些成绩是在学校偏紧经济政策下取得，实属不易但和此同时，部分后勤实体在经营思想上出现了偏差，如学生饭堂一度以涨价为手段，以赢利为关键目标，对利润大幅增加引认为荣，从而诱发了部分事端现在，经过总结经验，科学反思，重新确立了学生饭堂“微利保本，学校扶持”经营指导思想，并经受了社会农副产品大幅涨价、国家相关补助政策还未到位严峻考验，受到学校和学生肯定后勤集团在社会化改革中探索了多个形式有和华南理工大学后勤集团保持长久沟通磋商形式，有和东南大学后勤服务集团签署合作协议形式（对采购联盟、干部互派、旅游项目、部门项目等方面进行实质性合作），有和外资企业美国因特尔、香港0K分别合作经营数码店、教育超市形式，还有委托专业企业（中国石油）经营加油站形式经过努力，，后勤集团销售总收入超出L5亿元，现有职员1500多人，除去学校分离400多名职员外，为社会处理了1000多个就业岗位开始，后勤集团实现了对南校区和北校区后勤实体统一管理，统一财务，统一政策以后，两个老校区社会化模式并轨为“小机关，大实体”

7.总务处转变职能，勇挑“大后勤”改革重担后勤经营服务职能被剥离出去后，总务处开始发生角色转变，从“运动员”转为“裁判员”，从“管制人”转为“调控者”监督协议推行，监管后勤实体和社会企业经营行为，尤其是监管学生饭堂饭菜价格、食品卫生和服务质量加强调研，做好学校后勤发展系统计划和政策制订，做好后勤项目标招标工作,严格认真地做到“货比三家，价比三家，质比三家”，选好承接学校后勤服务投标者把工作关键转向加强后勤基础设施建设，完成水电扩容任务南、北校区实现21890KVA电力扩容,更新6000多米电缆，确保了国家试验室运转、学科建设发展、和图书馆等公共服务体系正常见电需求另外，为遏制水电浪费严重现象，将改革水电使用管理方法，纳入全成本核实，实施水电定额使用、超额收费措施负担起协调“大后勤”工作职能两年来，协调推进了教工住宅物业管理、停车场选址、校园违章建筑拆除等跨部门、难度大后勤工作建立校园管线（水管、煤气管、电缆、排污管等）地理分布信息系统，为铺设管线或进行校园建设计划提供科学依据整改美化校园环境，提升校园文化品位对西湖，松园湖、竹园、中山楼下、中区两侧、马岗顶周围等大规模改造维护和绿化，不仅为80周年校庆献上焕然一新校园面貌，也大大改善了广大师生职员学习、工作和生活环境

三、对中山大学后勤改革环境体会以上后勤改革所取得实践结果是和中山大学所处内外部环境分不开从外部环境看，1999-，国务院办公厅牵头召开了四次全国高校后勤社会化改革工作会议，使大学后勤改革成为这一时期高等教育领域改革重头戏；国家计委、财政部、教育部、建设部、国家税务总局和中国人民银行等中央部委出台了一系列支持改革、指导改革优惠政策；地处改革开放先行、经济较为发达广东省和社会化、市场化程度较高广州市；这全部是有利于中山大学后勤改革大气候从内部环境看，多年来，中山大学急速提升办学实力和名牌大学效应为后勤改革提供了一定物质基础学校党政一把手高度重视和支持后勤改革，前后出台两个后勤社会化改革方案全部在党委常委会讨论经过，后勤改革重大举措通常全部列入党委常委会或校长办公会讨论决定，现任后勤副校长和后勤集团总经理是经过公选两位年轻经济学教授，为后勤社会化改革提供了专业人才和组织保障广大师生职员能顾全大局，认同和接收后勤社会化改革，广大后勤干部职员在这场体制性根本变革中，勇于割舍自己“一亩三分地”，勇于承受改革带来阵痛这些全部是有利于中山大学后勤改革内部原因我们也清醒地认识到，中山大学后勤社会化还处于初级阶段，后勤保障改革还大有可为同时，我们对改革内外环境从某种程度上也有所顾虑从外部环境讲，中山大学即使地处改革开放前沿和市场经济比较成熟广东省广州市，但这是一把双刃剑，首先有利于引进社会产业资源为学校后勤社会化改革服务，但其次又不利于起步较晚、未经市场风浪考验学校后勤实体生存发展，而且，市场竞争平等意识和规范财税制度，往往使中央部委优惠方法极难经过地方财政补助和税收减免加以落实后勤社会化第二步目标，即组建区域性高校后勤服务集团企业，但相对于沿海其它省市，政府主导作用还未发挥出来，大学各自为战，难以形成规模经营、规模效应，现有十所高校进驻大学城，也不失为一个机遇大学历史悠久，校园面积宽广，往往是城市公共场所，其地下管道、电缆铺设，是否能够考虑纳入市政设施建设项目而实现社会化呢？由学校事业编制职员改制为后勤企业职员后，在下岗问题上，能否根据国有企业职员下岗做法，交由社会（街道办事处）接纳安排呢？这些全部是大学后勤社会化改革过程中需要政府考虑采取对应配套方法，以深入改善改革外部环境从内部环境讲，因为刚剥离出来后勤服务实体，包袱重，竞争力低，缺乏市场经验，人员费用成本高，在学校对外招投标项目中，假如没有一定政策扶持，显然敌不过社会企业，面临生存问题同时，社会企业在和学校后勤实体竞投标时，会不顾一切地压价格，而一旦中标后，实际操作时又兑现不了承诺或服务质量大打折扣，轻易造成学校被动学校后勤集团属于教育服务产业，它既要模拟企业运作营利，又要遵照教育事业公益性要求，服从学校全局需要，做部分保本、甚至赔本服务经营站在这个高度去看，学校层面制订经济政策时，还不能完全断掉对后勤社会化改革多种必需支持。