第五六章组织设计组织变革

第五，六章组织设计，组织变革复习题一，单项选择题A,组织B,组织设计变革和再设计称为（B）o1,对组织的结构和活动进行创构,C,组织结构D,部门设计A,组织B,组织设计它体现的是如何对工作任务进行分工，分组以2,（D）是组织的框架体系,及协调合作C,部门设计D,组织结构3,组织中每一名员工应当只向一位领导报告，上下级之间形成一条清楚的指挥链，属于组织设计原则中的（A）oA,统一指挥原则B,限制幅度原则C,权责对等原则D,柔性经济原则4,基于地理区域的部门划分方式，常见于经营区域特殊广泛的大公司，特殊是在跨国公司和跨地域经营的企业集团中较为常见，称为（C）A,职能部门化B,产品或服务部门化C,区域部门化D,顾客部门化5,管理职位所特定的发布吩咐和盼望吩咐得到执行的权力称为（A）oA,职权B,分权C,权力D,授权6,一个领导者干脆而有效地领导与指挥下属的数量称为（B）oA,管理个数B,管理幅度C,权利等级D,管理数量7,遵从吩咐链等级所拥有制定决策和发布吩咐的权力称为（C）A,职能职权B,参谋职权C,直线职权D,间接职权8,建议和协作他人工作的职权称为（B）oA,职能职权B,参谋职权C,直线职权D,间接职权9,参谋人员在其职权范围内向直线人员发布吩咐的一种权力称为（A）A,职能职权B,参谋职权C,直线职权D,间接职权10,任职者在该职位中得到权力的同时，应当担当的责任称为（C）oA,职能B,义务C,职责D,职务11,组织变革是指组织在内外部环境变更的影响下，为适应环境的变更，为有效实现组织目标而进行的（B）要素的变更2组织结构的非层级化3组织结构的网络化4组织关系的团队化5组织规模的小型化分立化6业务流程的再造7组织的柔性化9,请阐述组织文化变革的动因要点组织文化变革的动因有1大规模危机出现2领导更迭3组织初创规模较小4文化力弱10,产生组织变革阻力的缘由有哪些？要点产生组织变革阻力的缘由是1对不确定性的恐惊2对既得利益的威逼3对将来发展相识的不足止匕外，组织所固有的文化在有些状况下也会成为阻碍变革的因素七，论述题1,试论述组织理论发展的三个阶段？要点组织理论的发展，大体经验了三个阶段古典的组织理论，近代的组织理论和现代的组织理论以古典组织理论为指导思想的组织设计，主要强调组织的刚性结构；以近代组织理论为指导思想的组织设计，则以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，它是从组织行为的角度探讨和设计组织的结构；以现代组织理论指导思想的组织设计，则以权变理论为依据,它既汲取了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变更而敏捷地进行组织设II,它着眼于组织结构的开放性，适应性，弹性和动态性来加以探讨第一，古典的组织理论传统的组织概念指的是，为了达到某一特定目标，由各部门的分工合作与各种责任制度，去协调人的行为的活动该定义的特点是

①组织有一个共同目标；

②组织有不同的层次分工，有着明确的责任制度;

③组织的功能是协调组织成员为达到共同目标而进行的活动第二，现代组织理论1系统理论

①把组织看成一个开放的系统；

②一个组织是一个社会技术系统，要把技术系统同心理，社会因素结合起来；

③组织是一个整合的系统，要解决各个子系统之间的协调和协作，可以尽量实行委员会的组织形态，同时也考虑非正式组织的存在2应变的理论该理论主见应设定依据状况而变更的组织结构这种理论认为一个组织是由各个子系统组成的系统，因此，要尽量了解各个子系统内部及其各子系统之间的关系，以及组织和环境之间的关系，并且要求尽量明确各个变量的关系和结构模式它强调组织变更无常的性质，并且要求了解和驾驭组织在不同条件下如何运转2,你如何理解集权与分权？要点集权和分权的最主要的区分在于重要决策由组织中的什么人来制定实行集权的组织，重要的决策由组织高层的管理者来制定，即决策权驾驭在高层管理者手中；实行分权的组织，重要的决策由中层或者一线管理者制定，即中层或一线管理者驾驭一定决策权集权和分权，二者是相对的，在现实的组织中，没有一定的集权，也没有一定的分权，而是居于二者之间，只不过是集权或分权的程度不同而已集权的最大优点在于便于限制，有利于组织的统一领导，并且削减了工作的重复；有利于充分发挥高层管理者的聪慧才智；机构精炼，组织开支削减但是过分的集权会导致:决策质量低，决策不合理；决策效率低，并且使得中下层管理者的主动性低；信息沟通不畅通，从而导致信息不完全性增加；组织的适应实力降低等分权的最主要优点在于高效率，且具有弹性和有利于发展分权的最主要的意义在于从基层动身，能够收集更多的更为接近市场的信息，有利于组织决策的合理化；有利于培育基层优秀管理人员，为组织长期发展奠定基础哪一种权力的组织形式更好，没有一定的答案集权和分权是统一的，在处理二者的关系时，原委侧重哪方面，取决于组织的详细状况，如，组织的规模，组织的结构，组织发展阶段，市场状况以及领导风格等等西尔斯，通用电器，通用汽车通过采纳分权获得了胜利，而通用动力，麦当劳却采纳集权获得了胜利除特殊状况外，小公司倾向于集权，而大多数公司一定集权和一定分权之间，只是集权和分权的程度不同而已，获得胜利的关键在于恰当处理集权和分权3,请阐述组织变革的类型与内容？耍点组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素的变更，都会带来其他因素的相应变更但是假如就某一阶段而言，由于环境状况不相同，变革的内容会有所不同1战略的变革组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革假如组织确定收缩业务范围，就必需考虑剥离非关联业务大多数组织都须要对自己的战略和结构做出调整和变革2人员的变革人员的变革主要是指员工在看法，技能，期望，认知和行为上的变更组织发展包括各种变革，但是最主要的因素还是人，人既可能成为推动变革的力气，也可能成为反对变革的力气3结构的变革结构变革包括职权关系，协调机制，集权程度，职务与工作再设计等其他结构参数的变更4组织文化的变革组织文化变革是指组织成员共有价值观的变更5技术与任务的变革技术变革是指工作过程，工作方法，机器设备的变更传统的科学管理是基于动作和时间探讨来推动技术变革的现代的技术变革则主要是指引进新的设备，工具和方法4,请分别阐述扁平化，非层级化，网络化，团队化，分立化，柔性化组织结构的特点？要点扁平化，非层级化，网络化，团队化，分立化，柔性化组织结构的特点分析如下1组织结构的扁平化这是指企业组织结构形态随着管理层次的削减，管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变2组织结构的非层级化组织非层级化主要体现在组织中由高到低的地位差距和等级观念弱化，成员间的干脆沟通增加；同一层级中的成员间的横向沟通增加；跨层级的团队增加，增加了组织的应变实力；以业务为核心的在企业与企业之间的不同层级干脆实现互动的协作关系和自主性加强3组织结构的网络化利用互联网，资本市场和产业供应链，在企业与企业间建立起多种形式的合作关系,其本身是企业外部网络的一个组成部分，是产业供应链上的一部分建立企业外部的组织结构网络化，通过企业间的相互合作，加速产业链上的各个环节的工作4组织关系的团队化所谓“团队”，就是让组织成员打破传统的部门界限，不拘泥于管理层次，以任务为中心组成“团队”，干脆面对服务对象，并对公司总目标负责，力争以群体和协作优势赢得竞争的主导地位5组织规模的小型化缩小企业规模，划小核算单位，集中资源，发展组织新战略6组织的柔性化通过对一些临时性的，以任务为导向的团队式组织的建立来取代原有组织中设置的固定的，正式的组织机构，进而增加企业的竞争力八，案例分析题案例L集权与分权美国通用汽车公司历史上最初采纳的是分权制杜兰特把很多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了这点儿整体的观念可以在现金的限制方法上窥见一斑每一个业务单位均自行管理本身的现金，全部收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销公司没有干脆收入，也没有实在的现金调拨程序它不能随意吩咐一个部门调出现金给另一个须要现金的部门假如公司须要用现金来支付股息，税款或其他费用，则公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用但是，各个单位均吩望保持尽可能多的现金来满足自身的须要，而且它们的全部财会人员都特别精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩因此，司库就只好自己推想一个部门手里有多少现金，以此确定他能向这个索取的数额他得去抓到这些部门的负责人，先探讨一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题他们恒久会对他提出的索取数额表示惊讶，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效的作出全部现金的决策是件伤脑筋的事，事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用公司那时的组织简直是一盘散沙后来，通用公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制即以通用汽车公司的名义开帐户，由总会计室负责限制，全部收入一律计入公司贷方，全部支出也都在公司名下的各户头上支付这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内快速而简便地调拨现金当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去至于各地分户头收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约支配的制定等业务，全部都在公司总会计室的限制之下问题

1、你如何相识通用公司这次的分权到集权？要点通用汽车公司从实际工作中相识到分权的弊端，由分权改为集权，从而提高了管理效率这一做法是正确的

2、该案例给你什么启示？要点1集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和结构只能依据上级的确定，吩咐和指示办事，一切行动必需听从上级指挥分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散2集权与分权没有那个一定的好或一定的坏集权与分权各有其优缺点

（3）企业应依据实际状况敏捷选用集权或分权方式通用汽车公司从实际状况动身由分权改为集权，只要效果好即可案例2海尔兼并合肥“黄山”电子1997年12月底，合肥市市政府确定将合肥市黄山电子整体划归海尔集团拥有2500多名员工的黄山电子，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视特别畅销，供不应求但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付用当时安徽省，市领导形象的比方来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了J海尔集团恰在这紧要关头，以其特别雄厚的力气，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽，山东，合肥，青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！具有剧烈市场意识的海尔人与习惯躺在支配经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合须要一个过程，发生冲突是必定的因为原“黄山”职工长期处于支配经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒适服地当“主人”，不能正确面对激烈的市场竞争机制，甚至让海尔派来的孙总走人其冲突主要表现在以下几个方面质量冲突海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率限制在100%标准有很多质量限制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了如关于质量老化的话题就产生过争议依据海尔的质量标准是产品100%进行老化试验,而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么仔细供应上的分歧海尔的原则是对全部元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应工人收入与市场需求的冲突个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有剧烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位为使员工真正转变观念，理清思路，确定全厂停产三天，组织全体员工进行探讨通过几轮仔细的探讨，员工思想真正有了转变，员工们真情地说“孙总不能走，海尔人不能走，海尔管理不能走”同时，绝大多数员工都表明白复工（之前曾发生罢工事务）的决心这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的朝气兼并后的10个月间海尔的管理模式同化着“黄山”，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，快速开展了市场，产品，人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普，三洋，大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础在市场形势大好的状况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场问题:1,你是如何看待一个组织的文化和管理魅力的耍点为了适应变更，企也须要具有新的思索方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或生存当组织面临着组织战略，目标以及组织经营方式和结构的变更时，组织文化的重要性就显得尤为突出组织文化对于组织的胜利或失败有很重要的作用组织文化是被组织成员广泛认同，普遍接受的价值观念，思维方式，行为准则等群体意识的总称2,假如你是“黄山”的一名员工，你能接受海尔的管理文化么？依据个人理解回答A,外在结构B,内在结构C,人员结构D,技术结构12,战略价值链再建的最简洁也是最关键的目标是（D）A,提高顾客满足率B,创建竞争优势C,转变服务看法D,使顾客满足，创建忠诚顾客13,企业战略管理就是要把困难的环境，战略和组织结构协调一样，使之相互适应在这几个要素中，变更最快的是（A）oA,环境B,战略C,组织结构B,技术14,组织的柔性化结构更强调组织对（A）的适应性A,环境B,内部条件C,员工D,外部市场15,组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是（C）oA,员工的支撑B,领导层的支撑C,网络技术的支撑D,社会的支撑16,美国迪尔（Terrence E.Deal）和肯尼迪（Allen A.Kennedy）认为企业文化的核心是（A）oA,价值观B,英雄人物C,典礼及仪式D,文化网络17,组织文化不包括的内容是（D）oA,组织的仪式和典礼B,组织的规范和标准C,组织具有的主要价值观念D,组织中某成员的工作看法18,文化变革可能不会在（D）情形下发生A,大规模危机出现B,领导更迭C,组织初创规模较小D,文化力强19,以下不属于组织成员反对变革的深层次缘由是（D）oA,对不确定性的恐惊B,对既得利益的威逼C,对将来发展相识的不足D,对新学问的追求20,推动组织变革的主要力气是组织中的（C）A,员工B,技术条件C,管理者E,资金二，多项选择题A,经济组织B,政治组织C,文化组织D,宗教组织1,按组织的性质分类，组织包括（ABCDE）oE,群众组织2,按组织的形成方式分类，组织包括（BC）A,强制型组织B,正式组织C,非正式组织D,互利组织E,非赢利组织3,按人员听从度分类，组织包括（BCD）oA,作业组织B,强制型组织C,功利型组织D,正规组织E,群众组织A,互利组织B,服务组织组织C,实惠组织D,公益组织E,群众4,按利益受惠分类，组织包括（ABCD）5,按企业组织的分类，组织包括（ABC）oA,作业组织B,管理组织C,财产组织D,服务组织E,正式组织6,组织理论包括（BCD）oA,古代的组织理论B,古典组织理论C,近代组织理论D,现代组织理论E,现代企业理论7,组织管理的职能包括（ABCD）oA,组织设计B,组织运用C,人员任用D,组织变革E,员工职业生涯8,组织变革的三种基本方式（BCD oA,和平式变革B,改良式变革C,革命式变革D,支配式变革E,慢慢性变革9,权利的等级分为（ABCD）A,信息权B,建议权C,报告权D,完全权E,自由权10,影响组织结构的因素包括（ABCD）oA,规模因素B,战略因素C,环境因素D,技术因素E,资源因素11,组织设计发展的特点（BCDE）A,职能部门化B,扁平化C,网络化D,柔性化E,无边界化12,组织部门化的方式，包括（ABCDE）oA,职能部门化B,产品部门化C,顾客部门化D,区域部门化E,流程部门化13,职权可分为以下几种形式（ABD）A,直线职权B,参谋职权C,职务职权D,职能职权E,工作职权14,组织变革的动因有（AB）OA,外部环境因素B,内部环境因素C,竞争威逼因素D,经济变更因素E,政治因素15,外部环境变更对组织变革的影响主要体现在（ABCDE）oA,消费需求的变更B,竞争观念的变更C,科技的飞速发展D,经济因素E,法律因素16,推动组织变革的内部环境因素主要包括（ABC）A,目标因素B,管理因素C,规模因素D,战略因素E,技术因素17,由于环境状况不相同，变革的内容会有所不同综合而言，管理者可依据组织内外环境的变更对（ABCDE）进行变革A,战略B,人员C,结构D,技术与任务E,组织文化18,一般来说企业战略变革的有效工具主要有（AC）oA,重塑远景规划B,实现顾客价值增值C,战略价值链D,创建顾客忠诚度E,技术进步19,企业都纷纷依据市场变更和组织内部的弊端进行了变革，因此出现了哪些比较典型的组织结构（ABCD）oA,扁平化组织B,非层级化组织C,网络化组织D,分立化组织20,西方企业界提出了“7S”的组织模型，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的实力，权力下移，消退内部边界，突出企业文化的作用下面属于“7S”内容的是（ABCDE）oA,价值观体系B,战略思路C,结构D,制度E,技能21,组织文化的变革可能会在下列那些状况下发生（ABCD）oA,大规模危机出现B,领导更迭C,文化力弱D,组织初创规模较小E,员工大量离职22,安德烈（Andre）与范德梅尔韦（Sandra VanDerMerwe）提出了组织文化变革的流程是（BCDE）A,明确组织目标B,找出内外在环境的威逼与机会点C,创意一个明确，前后相关的远景D,建立内在运作系统，授权相关人员推动改革E,加强变革流程的限制23,现代观点认为，组织成员反对变革的深层次缘由并非技术因素，而是人性与社会因素，详细表现在以下（ABE）方面A,对不确定性的恐惊B,对既得利益的威逼C,对环境变更的不了解D,对已有技术的满足E,对将来发展相识的不足三，推断题1,统一指挥原则要求每位下属应当有一个并且仅有一个上级（对）2,组织的结构应当保持一定的柔性以削减组织变革所造成的冲击和震荡（对）3,探讨发觉，很多经营胜利的公司，照实施多角化经营，一般采纳集权的职能结构（错）o4,伍德沃德提出随着技术困难程度的提高，企业组织结构困难程度也相应提高（对）5,因事设职和因人设职是冲突的，两者很难兼顾（错）6,职能部门是一种传统而基本的组织形式（对）7,流程部门化是按工作的结果标准来划分的（错）8,管理者干脆指导下属工作的职权称为职能职权（错）9,假如组织内部各个方面的政策是统一的，分权最简洁达到管理目标的一样性（错）10,授权的含义略大于分权（对）11,组织变革的目标可以描述为完善组织结构，优化组织管理功能，和谐组织社会心理氛围，提高组织效能（对）12,除外部环境因素外，组织系统本身的各项变更不会给组织带来深刻的影响，并导致组织变革（错）13,在结构变革中管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作支配，如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策（对）14,组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是要有网络技术的支撑，即通过计算机技术，网络技术，实现对大量困难信息快速而刚好地处理，传递（对）15,学习型组织结构是以推动组织学习，强调团队工作和较强的横向联系以及介于公司内部和外部的分界之间的工作网络，促使组织信息共享，系统思索以及信息的公开化（对）16,组织文化不是由相对稳定和长久的因素构成的这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力（错）17,组织文化变革必需与组织战略，远景和组织结构变革协调进行（对）18,组织变革主要是由外部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的协助力气而存在（错）19,在那些取得胜利的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把全部的变革成果固定下来（对）20,组织变革的第一步是设计组织变革（错）四，填空题1,组织结构是指组织的框架体系,它体现的是如何对工作任务进行分工，分组以及协调合作2,组织设计要遵循统一吩咐和指,有效管理幅度，分工,协作和权责对等等原则3,组织结构柔性化是集权与分权的内在统一，可以有效实现稳定与变革的统一4,影响组织结构的因素有规模，邀略，环境与技术5,组织部门化的基本形式有职能部门化,产品部门化,顾客部门化，区域部门化和流程部门化6,职权分为，直线职权,参谋职权和职能职权三种形式7,管理中的职权来源于吩咐指挥权,技术实力职权和管理实力职权8,授权要遵循授权目的明确,权责对等，权责一样,正确选择被授权者，丕行越级授权适度和适当限制等原则9,组织部门化的新方法，有横向团队组织，网络结构和虚拟组织,和学习型组织10,工作丰富化，就是指将工作深度加深,使工作变得更加好玩和更加具挑战性,从而增加工作对员工的邀作用11,组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革假如组织确定收缩业务范围，就必需考虑剥离非关联业务O12,推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分13,管理者可依据组织内外环境的变更对战略，△且，结构，任务，和技术以及组织文化进行变革14,结构变革包括职权关系,协调机制,集权程度,职务与工作再设计等其他结构参数的变更15,组织变革首先是的变革，任何形式的组织变革必定同时伴随着组织文化的变革16,战略价值链再建的最简洁也是最关键的目标是使顾客满足,创建忠诚顾客17,企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程18,企业组织要准备促进业务的发展，就必需对组织结构,战略决策和企业行为进行变革19,学习型组织是指一个便于组织内全部成员学习并不断改进自身的组织换言之,是一个拥有学问并能够对其管理与运用的组织20,组织文化是被组织成员广泛认同,普遍接受的价值观念，思维方式，行为准则等群体意识的总称21,组织变革是对现状的打破,它须要一种催化剂来推动五，名词说明1,组织组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而依据一定的规则，程序所构成的一种责权结构支配和人事支配，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现2,组织结构组织结构就是指组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分I,分组以及协调合作3,管理幅度又称管理跨度，是指一个领导者干脆而有效地领导与指挥下属的数量4,职权职权是指管理职位所特定的发布吩咐和盼望吩咐得到执行的权力5,工作设计工作设计是指，将全部任务组合起来构成一项完整的工作的过程6,组织变革组织变革是指组织在内外部环境变更的影响下，为适应环境的变更，为有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变更7,价值链价值链是由一组从起先到结束的为客户服务的连续活动组成的价值链只有面对顾客，使顾客满足才具有价值这里的顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的员工8,组织结构扁平化组织结构扁平化是指企业组织结构形态随着管理层次的削减,管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变9,组织结构的非层级化指在新的环境下，组织层次大为削减，现存层级相互间的关系也发生了很大的变更10,学习型组织学习型组织是指一个便于组织内全部成员学习并不断改进自身的组织换言之，是一个拥有学问并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”学问的组织六，简答题1,组织设计的目的是什么？要点组织设计的目的就是要通过创构柔性敏捷的组织，动态地反映外在环境变更的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现2,组织设计要遵循哪些原则？要点组织设计应遵循的原则有

（1）统一吩咐和指挥原则；

（2）有效管理幅度的原则；

（3）分工原则；

（4）协作原则；

（5）权责对等原则；

（6）授权原则；

（7）弹性原则3,职能部门化与产品部门化的优缺点各有哪些？要点职能部门化的优点是

（1）有利于对专业人员进行归类管理；

（2）由熟识本部门专业技术的人员进行管理，更便利对于本部门的监督和指导；

（3）能更好地解决专业人员之间的协调问题其缺点是

（1）决策可能会变得更集权化，并且速度缓慢；

（2）本部门人员缺乏对整个组织的全局观念；

（3）难于发觉全局性的问题产品部门化的优点是各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平，不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整其缺点是企业须要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，各个部门同样有可能存在本位主义倾向，从而影响组织的整体目标，职能部门增加，加重企业的管理成本负担要点组织设计的程序

（1）确定组织目标；

（2）确定业务内容；

（3）层次化与部门化；

（4）配备职务人员；

（5）规定职责权限；

（6）连成一体5,学习型组织的主要特征有哪些？要点分权的决策制定，员工参加战略制定，激励员工担当更多的责任以及主动有效的组织文化6,组织变革的动因有哪些？要点推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分第一，外部环境因素

（1）消费需求的变更

（2）竞争观念的变更

（3）科技的飞速发展

（4）经济因素

（5）法律因素

（6）政治因素第二，内部环境因素

（1）目标因素

（2）规模因素

（3）管理因素7,组织战略变革的有效工具有哪些？要点组织战略变革的有效工具包括

（1）重塑远景规划组织环境面临着环境不确定性和不行预料性，利用远景规划的优势之一就可以扶植组织实现不同管理层次之间的沟通与合作，可以扶植组织改善整个战略管理

（2）战略价值链企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链，实现顾客价值增值价值链是由一组从起先到结束的为客户服务的连续活动组成的价值链只有面对顾客，使顾客满足才具有价值8,简述组织结构变革的趋势要点组织结构变革的趋势是

（1）组织结构的扁平化。