阿米巴模式读书心得（22篇）

阿米巴模式读书心得（22篇）阿米巴模式读书心得（通用22篇）阿米巴模式读书心得篇1第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理中小零散企业为节约成本采取报表外包形式将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算大多数公司最多把本月结果传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享,进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担员工开始抱怨不断假都吃不上了，天天学这些东西有什么用!公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等各阿米巴根据这一单位时间指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进第二，阿米巴单位时间管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了剩余价值的产生过程大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用先计算上一年度的成本，然后发出指令，如因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售这些全靠销售人员的才干和责任心但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本,创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想，是一种崭新的经营体系第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌所以，只要光看单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前单位时间核算表就会告诉我一切为了对阿米巴了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目在一般的企业结算表中，经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成,而且因为其金额小于其他项目，所以才被称之为杂费，如果是不可忽视的大笔金额时，就不会把它笼统地捆绑在一起后面还会讲到,单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的镜子单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果，即收入、经费开支、时间等部门业绩必须准确地统计在该表中准确地反映出经的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的任感，从而萌生出对于工作的激情为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施让我们先做好基础的经营管理数据吧阿米巴模式读书心得篇2花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来所谓的阿米巴经营就是本着应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现全员参与经营以不断提高单位时间的附加值，进而实现销售额最大化和经费最小化阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理,将各事业单位市场化就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体,如我们的构建厂、供应链与总装工厂总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关但是也存在很多问题有待解决最主要的就是定价问题因为各阿米巴之间独立核算，评选业绩各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格生产部门为了自身效益，也会故意压低价格如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费,所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话没有沉不了的船,没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力阿米巴模式读书心得篇3创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标

1、实现全员参与的经营书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营自山南酒厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴，员工参与度也在逐步提升

2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识:实现全员参与需要精细的核算作为支撑，否则就无法将员工的贡献进行显性化；同时也不利于经营意识的培养我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污水站核算方式未能将效益核算至个人（主要受目前污水量不稳定，导致无法将效益核算至个人），同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列正刺激，逐步提升员工的经营目标意识

3、实行高度透明的经营阿米巴经营需要及时把前线的数字反馈给现场，让现场经营单位根据数据（业绩）作出判断，采取改进措施这也给阿米巴经营模式的透明度提出了要求，必须及时把数字反馈给现场如果等到一切无法挽回的时候，再把数据反馈给现场并追究现场（阿米巴经营单位）的责任，会严重打击该组织的积极性因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制结合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班组每天生产数据，及时发现生产中的问题，从而进行改善

4、自上而下和自下而上的整合要求各经营单位要有共同的目标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营，在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦我厂目前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推行，已具备组织整合的条件，后期将需要进一步营造经营成员间的关系

5、培养领导人阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才；同时下放经营权也是一种精神激励的方式结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放,需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的问题集中在一起，并予以解决的经营模式而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就是通过持续改善，使得公司的收益最大化阿米巴模式读书心得篇4管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。