华为非财务领导培训课件

华为非财务领导力培训课件第一章华为人才发展战略与领导力定位华为人才战略与业务战略的深度融合以人为本的发展理念领导力驱动转型创新华为始终坚持以客户为中心以奋斗者为在数字化转型的浪潮中领导力已成为组,,本的核心价值观人才不是成本,而是资织竞争力的核心要素华为的领导者不本不是资源而是财富公司将人才发展仅要具备扎实的专业能力更要拥有前瞻;,,置于战略高度,建立了完善的人才选拔、性的战略思维、卓越的团队建设能力和培养、使用和保留机制强大的变革推动力华为相信只有让优秀人才在正确的岗位,上充分发挥价值才能实现个人成长与组,织目标的双赢这种理念贯穿于华为人力资源管理的全过程华为领导力模型概览德·价值观能·专业能力诚信正直、客户导向系统思维、业务洞察坚守职业道德底线战略规划与决策能力••践行华为核心价值观团队建设与人才培养••以身作则树立榜样跨部门协作与整合••绩·业绩贡献气·精神状态结果导向、持续创造价值激情活力、影响他人完成关键业务目标保持积极进取心态••推动组织效率提升面对挑战勇于担当••创造可衡量的成果激发团队正能量••华为全球人才培养布局亚太区域欧洲中东非洲美洲地区深圳、上海、班加罗尔等地设立大型培训基慕尼黑、迪拜培训中心,支持EMEA区域人才墨西哥、巴西等地建立培训网络,服务美洲市场地,辐射亚太市场发展第二章非财务领导者的核心能力框架管理者与专业人士的本质差异专业人士管理者领导者关注个人技术深度构建系统性解决方案驱动组织变革创新解决具体技术问题整合资源解决复杂问题设定战略方向•••追求专业领域卓越平衡多维度业务目标赋能团队成长•••依靠个人能力产出通过团队创造价值塑造组织文化•••领导力的五大核心能力20%20%20%战略思维与变革管理团队建设与激励业务洞察与客户导向洞察趋势、把握方向、推动组织转型升级选育用留、激发潜能、打造高绩效团队深入理解业务本质、洞察客户真实需求20%20%决策力与执行力沟通协调与跨部门协作快速决策、果断行动、确保目标达成有效沟通、整合资源、突破组织边界这五大核心能力构成了非财务领导者的能力全景图战略思维确保方向正确,团队建设提供组织保障,业务洞察把握市场脉搏,决策执行确保落地见效,沟通协作打破部门墙领导者需要在这五个维度上均衡发展,才能应对复杂多变的商业环境,带领团队创造卓越业绩领导力行为标准设计为何基于行为更有效华为行为标准三大模式传统的能力模型往往过于抽象,难以01指导实践基于行为的标准将抽象价值观驱动模式能力转化为可观察、可衡量的具体行为,使评估更加客观公正将核心价值观转化为日常行为准则,如客户为中心体现为定期客户拜访、快速响应客户需求等具体行为行为标准回答了什么样的行为代表高绩效这一核心问题,为领导者提供了清晰的发展路径和改进方向02战略目标导向模式围绕战略目标设计关键行为,如创新目标对应鼓励试错、快速迭代等行为标准03最佳实践提炼模式从高绩效领导者的成功经验中提炼共性行为,形成可复制的行为标准库第三章华为训战结合的领导力培养方法华为独创的训战结合领导力培养模式打破了传统培训与实际工作脱节的困境通过,将系统培训与真实业务挑战紧密结合华为实现了领导力的快速培养和持续提升这一模,式已成为华为人才发展的核心方法论为组织源源不断地输送优秀领导者,训战结合理论与实战的深度融合:训:系统培训与知识传授战:实战演练与业务挑战理论学习领导力模型、管理工具、最佳实践系统讲授真实项目承担关键业务项目在实战中锤炼能力::,案例研讨分析华为及行业典型案例提炼管理智慧轮岗历练跨部门、跨区域轮岗拓展视野和能力边界:,:,情景模拟通过角色扮演、沙盘推演等方式预演实战挑战任务承接高难度、高风险任务突破舒适区::,导师辅导经验丰富的高管担任导师传授实战经验复盘总结及时总结实战经验将隐性知识显性化:,:,案例华为青训班项目华为针对高潜应届生设立青训班通过个月的集中培训和轮岗实践快速培养基层管理者学员在培训期间需完成:-,6-12,多个真实业务项目并接受严格的考核评估青训班毕业生往往能在年内成长为部门骨干年内晋升为中层管理者,2-3,5案例国家总经理角色认知项目针对新晋升的国家总经理华为设计了为期个月的角色转换项目项目包括战略思维、区域运营、文化融合:-,3等模块的系统培训同时安排导师一对一辅导学员需在培训期间制定本国市场的三年战略规划并向高管团队汇报答辩这一项目显著缩短了,,新任总经理的适应期提升了履职成功率,领导力培养的赛马机制能上能下,激发活力多梯队储备体系华为坚持赛马不相马的干部选拔理华为建立了完善的人才梯队体系从基层,念不论资历深浅、背景如何只要能力管理者到高级领导者每个层级都有充足,,突出、业绩优异,就能获得晋升机会同的后备人才池公司通过人才盘点、潜时对于不适应岗位要求、绩效持续低下力评估等方式持续识别和培养高潜人,,的干部,坚决实施降职或调整才这种动态的干部管理机制,打破了铁饭碗多梯队体系确保了组织在面对业务扩思想让每一位领导者都保持危机意识和张、人员流动时始终有充足的领导者储,,进取精神确保组织始终充满活力备避免了因人才断层导致的业务停滞,,3-530%10%人才储备倍数年度流动比例末位淘汰率关键岗位通常储备倍后干部每年保持约的轮绩效末位的干部面临3-530%10%备人选岗流动率降职或转岗轮岗流动与岗位匹配岗位识别1基于业务战略和组织发展需要,识别关键轮岗岗位2人才评估综合评估员工的能力、潜力、职业发展意愿匹配决策3遵循人岗匹配、适度挑战原则进行轮岗决策4上岗辅导提供系统培训和导师辅导,加速角色转换跟踪评估5定期评估轮岗效果,及时调整支持措施轮岗不是简单的岗位调动,而是有计划、有目的的能力拓展通过跨部门、跨专业、跨区域的轮岗,领导者能够建立全局视野,理解不同业务模块的运作逻辑,从而在更高层级上做出更优决策华为的轮岗机制遵循之字形发展路径,让领导者在纵向晋升的同时,也获得横向拓展的机会这种多维度的历练,培养出了一批既懂技术、又懂市场,既懂国内、又懂国际的复合型领导人才人岗匹配不是追求完美契合,而是在匹配度70-80%时进行轮岗,给予适度挑战,促进能力突破第四章华为干部选拔与任用标准选对人比培养人更重要华为建立了严格的干部选拔与任用标准确保将最合适的人放在最关键的岗位上本章将详细解读华为德能绩气的选拔标准,,以及如何通过科学的评估体系和制衡机制防范用人风险提升干部队伍的整体质量,,干部选拔四力与选拔要素战略思维价值观认同前瞻判断、系统规划坚守诚信、客户导向、奋斗者文化团队建设选育用留、激发潜能精神状态业绩证明激情活力、积极向上持续创造卓越成果德能绩气文化传承者专业领导力结果导向团队影响力•价值观考核一票否决•通过任职资格认证•连续多年绩效优秀•团队士气与凝聚力•廉洁自律红线不可触碰•360度能力评估达标•关键项目成功交付•面对挑战的担当精神关键岗位干部转身计划与辅导角色认知培训明确新岗位的职责边界、管理幅度、关键挑战,建立正确的角色认知能力诊断评估通过360度评估、能力测试等方式,识别能力短板和发展机会点定制化辅导配备经验丰富的导师,制定个性化发展计划,提供一对一辅导支持快速融入支持协助建立关键利益相关方网络,提供业务背景信息,加速融入新团队阶段性复盘设置30-60-90天里程碑,定期复盘进展,及时调整支持策略管理启示:1996年市场部干部集体辞职事件-华为早期,由于快速扩张导致部分干部能力跟不上业务发展1996年,任正非要求市场部所有干部集体辞职,重新竞聘上岗这一事件震动全公司,但也倒逼华为建立了更加科学的干部选拔和培养机制事件后,华为明确了先有能力后有岗位的原则,建立了严格的任职资格体系和干部转身支持计划,确保干部能够胜任新岗位的要求这一历史教训时刻提醒华为,干部任用必须慎重,必须给予充分的支持和辅导三权分立与制衡机制决策权分离监督权独立重大决策需经过集体讨论,避免个人独断专行建立独立的审计、监察体系,对干部行为进行全关键岗位的任命需要多层级审批,确保决策科学过程监督财务、人力等关键职能保持独立性,合理形成有效制衡评价权客观通过360度评估、经理人反馈计划MFP等方式,多角度收集干部绩效和行为数据,确保评价客观公正经理人反馈计划MFP应用防范历史问题干部MFP是华为干部管理的重要工具,通过上级、同级、下级多维建立干部档案数字化管理系统,记录干部在不同岗位的表现、重大事件、违规违度反馈,全面了解干部的领导行为和管理效果MFP不仅用于纪情况等年度绩效评估,更是干部发展的重要依据反馈结果将用于:对于有历史问题的干部,即使当前绩效良好,也需谨慎使用,避免重复犯错•识别管理短板,制定改进计划•评估是否适合晋升或轮岗•作为干部任免的重要参考•追踪历史问题,防范用人风险第五章华为人才梯队建设与继任管理组织的可持续发展离不开人才梯队的系统建设华为通过科学的人才盘点、精准的潜力识别、系统的培养计划构建了从基层到高层的完整人才梯队继任管理不仅关注当下,,更着眼未来确保组织在任何时候都有充足的领导者储备支撑业务的持续增长和战略转,,型人才梯队建设系统模型战略层1高级领导者储备管理层2中层管理者梯队执行层3基层管理者和骨干专业层4专业技术人才池华为管理人才梯队建设计划:华为根据战略规划和业务发展需要,每年进行全球人才盘点,识别关键岗位和高潜人才公司建立了1-3-5梯队模型:每个关键岗位至少有1名即时可用的继任者、3名中期培养对象、5名长期潜力人选通过多轮次的评估、培养、实战检验,不断优化梯队人员配置同时,华为还建立了跨层级的影子计划,让高潜人才跟随高管工作,提前体验更高层级的管理挑战,加速成长梯队建设不是静态的名单管理,而是动态的能力培养过程华为通过轮岗、项目历练、导师辅导等多种方式,加速梯队人才的成长同时建立退出机制,对于发展停滞或不适应更高要求的人员,及时调整出梯队,保持梯队的活力和质量继任管理的三大关键落实点高潜人才识别与盘点后备干部梯队选拔与培养继任计划的动态调整科学评估体系分层分级培养定期评估机制:::绩效记录连续年绩效优秀或以上基层储备针对基层管理者岗位培养周季度评估跟踪发展进展调整培养计划•:3•:,•:,期年潜力评估学习敏锐度、适应能力、抱负1-2年度盘点重新评估继任准备度更新人选•:•:,水平•中层储备:针对部门负责人岗位,培养周异动触发关键岗位人员变动时启动继•:,期年•价值观匹配:通过文化契合度测试2-3任程序高层储备针对高级管理者岗位培养周度反馈来自上级、同级、下级的综•:,•360:应急继任预案对于、区域总裁等关键:CEO期年3-5合评价岗位制定紧急继任预案确保在突发情况下,,培养手段组合系统培训实战项目能够快速响应避免业务中断九宫格人才盘点横轴为绩效表现纵轴为发:30%+,:,导师辅导强调在真实挑战展潜力将员工分为个象限重点关注高50%+20%,9中学习成长避免纯理论化的培养绩效高潜力的明星员工同时也为高潜力,+,中等绩效的潜力股提供发展机会+360度胜任力评估与周期认证认证流程与标准01准备阶段明确评估目标,选择评估对象和评估者,设计评估问卷02数据收集通过在线系统收集来自多方的评估数据,确保匿名性和真实性03数据分析专业团队对数据进行统计分析,生成评估报告和能力雷达图04反馈辅导与被评估者进行一对一反馈,共同制定改进发展计划05跟踪改进定期跟踪改进进展,为下一周期认证做准备第六章华为企业文化与领导力的融合文化是组织的灵魂领导力是文化的载体华为的领导者不仅是业务目标的推动者更是企业文化的传承者和践行者本章探讨如何将华为核心价值观融,,入领导行为如何通过思想导师制培养文化认同以及如何将领导力与绩效管理深度结合形成文化驱动的高绩效组织,,,华为核心价值观与领导者使命以客户为中心诚实守信客户需求驱动一切工作,为客户创造价值是唯一目标诚信是立身之本、合作之基,领导者要以身作则,树立诚信标杆团队合作胜则举杯相庆,败则拼死相救,打造命运共同体自我批判艰苦奋斗持续反思改进,保持组织活力和进化能力以奋斗者为本,让付出者有所回报,激发持久动力领导者的首要职责是传承和践行企业文化文化不是挂在墙上的口号,而是融入日常决策和行为的准则当文化成为领导者的本能反应时,它才能真正根植于组织,指引每一个人的行为领导者要成为文化的布道者,通过自己的言行诠释价值观的内涵在团队会议、项目复盘、日常沟通中,不断强化文化理念当团队成员面临两难选择时,领导者要用价值观提供判断标准,帮助团队做出正确决策思想导师制领导力的思想引导:全员导师制运行机制案例:帮助员工面对挫折华为实施全员导师制,每位新员工入职时某位研发工程师在项目失败后陷入深度都会被分配一名经验丰富的导师导师自我怀疑,甚至考虑离职他的导师主动不仅提供业务指导更重要的是进行思想找到他分享了自己早年的失败经历以及,,,引导,帮助新员工理解和融入华为文化如何从失败中学习成长导师职责包括导师说失败是成功的学费华为鼓励创::新也容忍试错关键是要从失败中总结,价值观传递分享华为历史和文化故•:经验避免重复犯错,事在导师的引导下这位工程师进行了深刻职业规划帮助制定个人发展计划,•:的项目复盘提炼出宝贵的经验教训半,困惑解答解答工作和生活中的疑问•:年后他带领团队成功交付了一个重大项,心理支持在遇到挫折时给予鼓励•:目成为部门骨干,思想导师制不仅帮助新员工快速融入更在关键时刻提供精神支持降低人才流失率增强,,,组织凝聚力据统计有导师辅导的员工其年留存率比无导师辅导的员工高出以,,340%上领导力与绩效管理的深度结合目标设定过程管理领导者与团队共同制定有挑战性的目标,确保目标与战略一致定期检查进展,及时发现问题,提供资源和支持结果评估持续改进客观评价业绩,兑现承诺,让优秀者获得回报总结经验教训,优化流程,提升组织效率绩效结果责任制端到端流程优化华为实施严格的绩效结果责任制领导者对团队的绩效结果负最终责任,不能领导者要关注端到端的业务流程,识别瓶颈和浪费环节,持续优化通过流程改以客观困难为借口推卸责任进,提升组织效率,降低运营成本同时,华为建立了获取分享制GSS,将团队绩效与个人收益紧密挂钩团队华为推行LTC从线索到回款、IPD集成产品开发等端到端流程变革,要业绩好,成员收益高;团队业绩差,领导者首先承担责任求领导者打破部门墙,站在客户视角优化整体流程第七章华为学习云与数字化赋能领导力数字化时代学习方式也在发生深刻变革华为学习云平台整合了全球优质学习资源为,,员工提供随时随地、个性化的学习体验通过数字化手段领导力培养变得更加高效、精,准和可追踪实现了从传统培训向持续学习的转变,华为学习云平台介绍SaaS模式学习平台多终端无缝切换基于云架构的学习管理系统,支持海量用户并发访问,无需本地部署,降低IT成本平支持PC、平板、手机等多种终端,学习进度实时同步员工可以在通勤路上用手机台采用微服务架构,可灵活扩展功能模块,快速响应业务需求变化学习,回到办公室用电脑继续,利用碎片时间高效学习多语言全球覆盖丰富学习资源库支持中文、英文、西班牙语、法语等30多种语言,满足全球员工学习需求课程内平台汇聚了10万+课程资源,涵盖领导力、专业技能、通用能力等各个领域课程形容针对不同地区文化特点进行本地化调整,提升学习体验式包括视频、音频、电子书、直播、虚拟仿真等,满足不同学习偏好AI智能推荐社区化学习互动基于大数据和机器学习,分析员工的学习行为、能力短板、职业发展路径,智能推荐建立学习社区,员工可以分享学习心得、提出问题、参与讨论专家在线答疑,形成适合的课程和学习计划,实现千人千面的个性化学习知识共享和协作学习的氛围,提升学习效果数字化学习提升领导力效率在线测评与能力地图平台内置领导力测评工具,员工可以随时进行自我评估,了解自己在各项能力维度的水平系统自动生成个人能力雷达图,直观展示优势和短板基于测评结果,系统智能匹配提升课程,帮助员工精准补短板测评结果也为组织人才盘点提供数据支持持续学习与发展路径平台为不同层级的领导者设计了完整的学习发展路径,从基层管理者到高级领导者,每个阶段都有明确的学习目标和课程体系员工可以根据自己的职业规划,选择相应的学习路径,系统记录学习进度和成果,形成个人学习档案,为晋升和岗位调整提供依据第八章实战演练与行动学习学以致用是检验学习成果的唯一标准通过实战演练和行动学习将理论知识转化为实践,能力在模拟场景中锤炼领导力在真实挑战中实现突破成长本章将通过角色扮演、案,,例分析等方式让学员亲身体验领导者面临的典型挑战在实践中深化理解、提升能力,,领导力实战演练与行动计划角色扮演:变革管理中的领导决策场景设定:公司决定进行组织架构调整,你作为部门负责人需要向团队宣布变革,并推动落地执行团队中有人抵触变革,有人担心利益受损,有人持观望态度演练任务:1•设计变革沟通方案,说服团队接受变革•识别关键利益相关方,制定差异化沟通策略•处理团队反对意见,化解抵触情绪•制定变革实施计划,确保平稳过渡学习要点:变革领导力、利益相关方管理、沟通说服技巧、冲突化解能力案例分析:团队冲突处理案例背景:研发团队与市场团队因产品定位产生严重分歧研发认为应该做技术领先的高端产品,市场认为应该做性价比高的大众产品双方各执一词,项目陷入停滞分析任务:2•诊断冲突根源:是目标不一致、信息不对称,还是利益冲突•评估各方立场:分析各方的关注点和底线•设计解决方案:如何平衡技术与市场,找到双赢方案•推动执行落地:如何确保方案得到各方支持和执行学习要点:跨部门协作、冲突管理、决策思维、平衡艺术团队激励方案设计情境挑战:你的团队刚刚完成了一个艰苦的项目,但由于公司整体业绩不佳,年终奖大幅缩水团队士气低落,核心成员有离职意向公司给你的激励预算有限设计任务:3•在有限预算下设计激励方案,最大化激励效果•平衡物质激励与精神激励,短期激励与长期激励•针对不同员工的需求,设计差异化激励措施•通过非物质手段如发展机会、认可表彰提升士气学习要点:激励理论应用、团队心理把握、资源优化配置、创造性解决问题结语:成为华为式非财务领导者卓越的领导力不是与生俱来的天赋,而是通过系统学习、刻意练习、实战磨砺不断锤炼而成的华为的领导力培养体系为我们提供了完整的方法论和实践路径作为非财务领导者,我们要始终牢记德能绩气四力标准,坚守价值观、提升专业能力、创造卓越业绩、保持精神活力通过训战结合的方式,在实践中学习,在挑战中成长让我们以开放的心态拥抱变化,以坚定的信念追求卓越,以持续的学习提升能力,成为推动组织持续成长、引领团队创造辉煌的优秀领导者!。