管理会计周末培训班课件

管理会计周末培训班第一章管理会计概述管理会计的定义核心职能与财务会计的区别管理会计是为企业内部管理者提供决策支持成本核算与控制财务会计面向外部利益相关者，遵循统一准•的信息系统，通过数据分析和预测帮助管理则；管理会计服务内部管理，形式灵活，侧预算编制与执行•层制定战略、控制成本、评估绩效重未来导向和价值创造绩效评价与分析•决策支持与规划•管理会计的发展历程传统成本会计阶段现代管理会计发展世纪初期，管理会计起源于成本核算，进入信息时代后，管理会计融入战略管20主要关注产品成本计算和成本控制，方理、价值管理等理念，工具更加多元化，法相对简单，以历史数据为主决策支持功能显著增强标准成本制度建立作业成本法创新••预算管理体系形成平衡计分卡应用••差异分析方法应用大数据与赋能••AI管理会计助力企业价值最大化第二章成本性态分析固定成本变动成本混合成本在一定业务量范围内总额保持不变的成本，随业务量变动成正比例变化的成本，如直兼具固定成本和变动成本双重特征的成本，如厂房租金、管理人员工资、设备折旧等接材料、直接人工、按产量计提的制造费如水电费、维修费等需要采用高低点法、固定成本具有相对稳定性，但单位固定成用等变动成本总额随产量增减，但单位回归分析法等方法将其分解为固定部分和本随业务量增加而递减变动成本保持相对稳定变动部分成本分类与成本动因直接成本与间接成本产量动因直接成本可以直接追溯到特定成本对象，如产品的直接材料和直生产数量直接影响变动成本总额接人工间接成本无法直接归属，需通过分配方法计入，如制造费用、管理费用等复杂性动因成本动因分析产品或流程复杂度增加管理成本成本动因是引起成本发生或变动的根本原因识别关键成本动因有助于从源头控制成本，提高资源配置效率效率动因运营效率决定单位成本水平案例分享某制造企业成本结构分析第三章本量利分析（分析）CVP本量利分析（）研究成本、业务量、利润三者之间的内在规律性联Cost-Volume-Profit Analysis系，是企业进行短期经营决策的重要工具01建立基本模型利润销售收入总成本单价×销量固定成本单位变动成本×销量=-=-+02计算盈亏平衡点盈亏平衡点销量固定成本÷单价单位变动成本，即利润为零时的销售量=-03确定安全边际安全边际实际或预计销售量盈亏平衡点销量，反映企业经营的安全程度=-分析敏感性分析在定价与产量决策中的应用CVP定价决策支持利润规划与风险评估通过模型，企业可以测算不同定价方案下的盈亏平衡点和目标利润达成所分析帮助企业制定年度利润目标，并评估达成目标的可行性通过敏感性CVP CVP需销量，为定价策略提供量化依据分析，识别影响利润的关键变量成本加成定价法•多产品企业的扩展需要引入加权平均边际贡献率概念，考虑产目标利润定价法CVP•品组合对整体盈利能力的影响，优化产品结构竞争导向定价分析•产量规划优化基于市场需求预测和成本结构，确定最优生产批量，平衡规模经济效益与库存成本精准掌握盈亏临界点盈亏平衡分析是企业经营管理的重要工具准确计算盈亏平衡点，能够帮助企业明确最低经营目标，合理安排生产计划，有效控制经营风险，为实现稳健增长奠定基础第四章预算管理战略目标分解1将企业战略目标转化为可量化的财务指标和业务指标2编制全面预算包括经营预算、资本预算、财务预算三大体系审批与下达3预算委员会审议批准后，层层分解下达至各责任中心4执行与监控定期跟踪预算执行情况，及时发现偏差分析与调整5深入分析偏差原因，必要时进行预算调整零基预算滚动预算不考虑过去预算水平，从零开始审查每项支出的必要性和合理性，适用于费用控制和资源随时间推移不断延伸预算期间，始终保持一定期限的预算，提高预算的时效性和适应性优化配置预算控制与偏差分析预算执行监控偏差原因分析建立预算执行监控体系，定期（月度、深入剖析预算差异的根本原因，区分可季度）收集实际经营数据，与预算目标控因素与不可控因素、内部原因与外部进行对比，生成预算执行报告，及时发原因，为管理改进提供依据常见原因现异常波动包括市场环境变化、成本控制不力、销售计划偏差等纠正措施制定针对重大偏差制定具体纠正措施，包括调整经营策略、优化资源配置、加强成本控制等，并明确责任人和完成时限建立偏差改进闭环管理机制预算控制不是简单的数字比对，而是通过持续的监控、分析、改进循环，推动企业经营管理水平不断提升案例分析某企业年度预算编制与执行某中型制造企业年初制定了年度预算，但在执行过程中出现较大偏差，第三季度末发现实际成本超预算15%深度原因剖析执行偏差显现预算编制缺乏弹性，成本控制机制不健全，预算编制阶段原材料价格上涨销售量未达预期仅完成部门间协同不足8%,预算编制过度乐观，未充分考虑原材料价格固定成本摊销增加85%,波动风险，销售预测偏高改进策略一改进策略二改进策略三引入滚动预算机制，每季度根据实际情况调建立成本预警系统，对关键成本项目设置预强化预算执行责任制，将预算完成情况纳入整下季度预算警线，超过阈值立即响应绩效考核体系第五章标准成本与差异分析标准成本制定原则差异分析方法标准成本是在正常生产经营条件下，差异分析通过比较实际成本与标准成本，揭示通过科学测定而预先制定的单位产成本管理中的问题品成本价格差异理想标准理想条件下的最低成本实际价格与标准价格差异正常标准正常效率下可实现成本数量差异现实标准考虑现实约束的成本实际用量与标准用量差异标准成本的制定需要技术部门、生效率差异产部门、财务部门密切协作实际效率与标准效率差异差异分析的管理价值在于找出成本管理的薄弱环节，为持续改进提供方向差异分析在成本控制中的应用人工成本差异分解工资率差异和效率差异，考核人力资源配置和劳动生产率水平材料成本差异分析材料价格差异和用量差异，评估采购策略和生产耗用控制效果制造费用差异计算固定费用和变动费用差异，评价产能利用率和间接成本管理将差异分析结果与绩效考核体系结合，建立有效的激励约束机制，能够显著提升全员成本意识和管理效能最佳实践某汽车制造企业通过月度差异分析会议制度，及时发现材料浪费问题，实施改进措施后，材料利用率提高年度节约成本约万元6%,500第六章作业成本法（）ABC作业成本法（）是一种以作业为基础的成本核算方法，通过识别企业的各Activity-Based Costing项作业活动，追溯成本动因，更准确地将成本分配到产品或服务识别作业1梳理企业所有作业活动，如采购、生产准备、质量检验、订单处理等归集成本2将资源成本归集到各项作业，建立作业成本库选择动因3为每项作业选择合适的成本动因，如采购次数、机器小时数等分配成本4根据各产品消耗的作业量，将作业成本分配到产品法对传统成本核算进行了重大改进，特别适用于产品多样化、间接成本占比高的企业ABC法案例某企业产品成本重估ABC某电子产品制造企业生产、两种产品，采用传统成本法时按直接人工小时分配制造费用引入法后，对成本结构进行了重新评估A BABC第七章战略成本管理战略成本管理将成本管理与企业战略紧密结合，从战略高度审视成本，不仅关注成本降低，更注重通过成本管理支持企业战略目标实现和竞争优势构建战略成本管理目标价值链分析支持企业战略定位（成本领先或差异化）价值链分析将企业活动分解为战略相关的环节，识别价值创造点和成本驱动因素•提升客户价值和企业价值•建立长期可持续的竞争优势•优化价值链整体绩效•内部价值链纵向价值链横向价值链研发、采购、生产、营销、服务供应商、企业、分销商、客户跨行业、跨区域的价值网络战略成本管理工具介绍目标成本法生命周期成本管理从市场价格倒推目标成本，在产品设计阶段就将成本控制在目标范围内关注产品从研发、生产、销售到报废全生命周期的总成本强调前期研发适用于竞争激烈、价格敏感的市场实施步骤确定目标售价设定目标投入对后期成本的影响，追求全生命周期总成本最优而非单一阶段成本最→利润倒算目标成本价值工程分析持续改进低典型应用于汽车、电子等行业→→→实践要点战略成本管理需要跨部门协作，财务部门不仅是成本核算者，更要成为战略合作伙伴，深度参与业务决策第八章管理会计信息系统信息系统的核心作用大数据技术应用人工智能赋能未来管理会计信息系统整合财务数据与业务数据，利用大数据技术处理海量结构化和非结构化技术正在重塑管理会计职能机器学习算AI提供实时、准确、多维的管理信息，支持各数据，挖掘隐藏的业务规律和价值洞察应法实现成本智能预测，自然语言处理自动生层级管理决策系统包括数据采集、处理、用场景包括客户行为分析、成本预测、风险成分析报告，机器人处理重复性工作，RPA存储、分析、报告等模块，实现业财一体化预警、市场趋势研判等，大幅提升决策的前解放管理会计师投入更多精力于战略分析和管理瞻性和精准度价值创造数字化转型是管理会计发展的必然趋势，企业应积极拥抱新技术，构建智能化管理会计体系案例分享某企业智能管理会计系统建设某大型零售集团投资建设智能管理会计系统，历时个月完成实施，显著提升了管理效能18需求调研与规划（个月）12深入了解业务需求，设计系统蓝图，选择技术平台2数据整合与清洗（个月）4打通、等系统，建立统一数据仓库ERP CRM功能开发与测试（个月）38开发预算管理、成本分析、绩效评价等核心模块4上线推广与优化（个月）4分阶段上线，培训用户，持续优化系统功能60%85%30%报表生成时间缩短预算准确率提升决策效率提高月度报表从天缩短至天预测偏差率从降至数据驱动决策，响应速度显著加快5215%5%第九章绩效评价与责任会计绩效评价指标体系责任中心分类科学的绩效评价应平衡财务与非财务指标、短期与长期目标、结果与过程指标财务指标利润、收入增长率、资产回报率、成本控制率等非财务指标客户满意度、市场份额、创新能力、员工发展等综合评价成本中心只对成本负责，如生产车间体系、平衡计分卡、经济增加值等KPI EVA收入中心主要对收入负责，如销售部门利润中心对收入和成本均负责，如事业部投资中心对投资回报负责，如子公司责任会计通过明确各责任中心的权责利，建立分层管理和考核体系，实现企业整体目标与部门目标的有机统一绩效管理案例平衡计分卡应用某科技公司引入平衡计分卡（），从四个维度全面评价企业绩效，避免过度关注短期财务指标Balanced Scorecard,BSC财务维度客户维度收入增长、利润率、现金流客户满意度、市场占有率、客户保留率学习与成长内部流程员工满意度、培训时长、创新项目数产品开发周期、质量合格率、交付准时率实施成果一实施成果二实施成果三战略目标分解更清晰，各部门目标与公司战略高绩效考核更全面，避免短视行为，促进可持续发三年内收入增长客户满意度提升至员120%,92%,度一致展工流失率下降40%第十章资本预算与投资决策资本预算是企业对长期投资项目进行评估和决策的过程，涉及大额资金投入和长期影响，对企业战略发展至关重要010203项目识别可行性研究财务评价发现和筛选潜在投资机会，符合企业战略方向技术可行性、市场可行性、财务可行性分析采用、、回收期等方法进行量化评估NPV IRR0405风险评估决策审批识别关键风险因素，进行敏感性和情景分析提交投资委员会审批，做出投资决策净现值法（）内部收益率（）投资回收期NPV IRR未来现金流折现值减去初始投资，则使的折现率，资本成本则可行收回初始投资所需时间，越短越好NPV0NPV=0IRR项目可行投资决策案例某项目资本预算分析某制造企业计划投资万元建设新生产线，项目期年，预期每年产生营业现金流净额企业资本成本率为3000510%第十一章管理会计职业道德与发展趋势职业道德规范未来发展方向管理会计师应遵守严格的职业道德标准，维护职业声誉和公众信任诚信正直提供真实准确的信息，避免利益冲突客观公正不偏不倚地进行分析和评价专业胜任持续学习，保持专业知识更新保密责任妥善保管企业商业机密数字化转型掌握数据分析、商业智能等技术战略定位从核算型向战略型转变业财融合深度参与业务决策价值创造从成本管理到价值管理跨界能力技术、业务、财务复合型人才管理会计职业正处于深刻变革期，专业人士应积极适应变化，提升综合能力，在企业管理中发挥更大价值课程总结与知识体系回顾基础篇管理会计概述、成本性态、本量利分析掌握基本概念和分析工具——方法篇预算管理、标准成本、作业成本法学习核心管理方法——战略篇战略成本管理、绩效评价、资本预算提升战略思维能力——未来篇信息系统、职业发展拥抱数字化时代——理论基础扎实1系统学习管理会计核心理论与方法实务案例丰富2通过真实案例加深理解和应用能力全面提升3成本分析、预算编制、绩效评价等实务技能互动环节案例讨论与答疑感谢各位学员的积极参与！现在进入互动环节，我们将通过真实企业案例进行深入讨论，并解答大家在学习过程中遇到的问题案例讨论主题某连锁零售企业如何通过管理会计工具优化多店经营管理？涉及成本分配、绩效评价、预算控制等多个知识点分组讨论，每组选派代表分享观点问题答疑时间请大家踊跃提问，涉及课程内容、实务应用、职业发展等各方面问题都可以讲师将结合多年实践经验，为大家提供专业解答和建议小组讨论成果分享集中答疑分钟小组内部研讨分钟各组代表发言分钟互动问答152025结业测试与学习资源推荐重点知识点测试推荐阅读书籍在线课程与工具结业测试涵盖课程个章节的核心内容，包《管理会计》（美）安东尼阿特金森；《成中国会计视野网站、管理会计师协会11·IMA括选择题、计算题和案例分析题测试时长本管理》罗伯特卡普兰；《预算管理实务》资源库、高级数据分析工具包、·Excel分钟，满分分，分以上可获得结业国内权威教材；《战略成本管理》中国管理商业智能培训课程持续提升实务6010080Power BI证书测试重点成本分析、模型、预会计研究会编著系统深化理论学习操作能力，掌握数字化工具应用CVP算编制、差异分析、绩效评价等学习建议理论学习要与实践结合，建议学员回到工作岗位后，选择个知识点在实际工作中应用，巩固学习成果可加入学习交流群，持1-2续研讨和分享致谢与未来展望衷心感谢各位学员在周末时间参加本次管理会计培训班！两天的集中学习，大家展现出饱满的学习热情和专业精神管理会计是一门理论与实践紧密结合的学科，希望大家将所学知识应用于实际工作，为企业创造更大价值1115100%完整章节真实案例学员满意度目标系统化知识体系理论联系实际高质量培训体验在数字化转型的时代背景下管理会计职业发展前景广阔希望各位学员保持学习热情，不断提升专业能力，在职业发展道路上取得更大成就管理会计不仅,是一种工具和方法，更是一种管理思维和战略视野让我们共同努力，推动中国管理会计事业的发展，为企业成功和经济繁荣贡献力量！期待未来与大家再次相聚，分享更多实践经验和成长故事祝各位工作顺利，前程似锦！。