周长金PMP项目管理培训课件

周长金项目管理培训课件PMP欢迎参加由资深项目管理专家周长金老师主讲的PMP认证培训课程周长金老师拥有PMP、PMI-PBA、PMI-ACP等多项国际认证，在项目管理领域积累了丰富的实战经验和培训经验本课程将系统性地帮助您掌握项目管理核心知识体系，深入理解PMBOK指南精髓，掌握实战技能，顺利通过PMP认证考试，提升您的职业竞争力第一章项目管理与认证概述PMP项目管理已成为现代企业核心竞争力的重要组成部分在全球化与数字化转型的浪潮下,企业需要专业的项目管理人才来确保项目目标的实现本章将带您了解项目管理的基本概念、核心价值,以及PMP认证在全球范围内的权威地位什么是项目管理项目的核心特征五大过程组与十大知识领域项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作与日常运营不同,项目具有明确的开始和结束时间,过程组:启动、规划、执行、监控、收尾目标清晰且可衡量每个项目都是独一无二的,即使是看似相似的项目,其背景、约束条件和交付成果也各不相同项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目要求它需要平衡范围、时间、成本、质量等多重约束认证介绍PMPPMI权威机构PMP全球认可职业价值提升项目管理协会PMI成立于1969年,是全球PMP项目管理专业人士认证是全球公认的获得PMP认证可显著提升职业竞争力,据统领先的项目管理专业组织,制定行业标准,推项目管理专业资格认证,在180多个国家和地计,PMP持证者的薪资水平平均比非持证者动项目管理最佳实践在全球的应用与发展区得到广泛认可,是项目管理领域的黄金标高20-30%,职业发展机会更加广阔准周长金讲师简介资深项目管理专家多重国际认证丰富实战经验PMP、PMI-PBA、PMI-ACP等多项PMI10余年大型企业项目管理实战经验,成功交权威认证持有者,深谙项目管理、商业分析付数十个复杂项目,涵盖IT、制造、金融等与敏捷管理精髓多个领域专业培训专家超过万100PMP持证人遍布全球PMP认证已经成为项目管理专业领域最具影响力的资格认证从北美到亚洲,从欧洲到大洋洲,PMP持证者正在各行各业发挥着重要作用,推动着组织项目的成功交付在中国,PMP持证人数量持续快速增长,已超过40万人,成为亚太地区最大的PMP持证人群体加入这个全球专业社群,您将获得与世界级项目管理专家交流学习的机会,拓展国际视野,提升专业能力第二章考试最新大纲解读PMP2024版考试内容框架2021年起,PMI对PMP考试进行了重大改革,推出了全新的考试内容大纲ExamContent Outline,ECO新版大纲更加注重实践应用,强调混合型项目管理方法,将预测型瀑布、敏捷型和混合型方法有机融合考试形式为180道选择题,考试时间为230分钟题目类型包括单选题和多选题,其中约50%的题目基于预测型项目管理方法,50%基于敏捷或混合型方法新大纲更贴近实际工作场景,考察考生解决实际问题的能力考试三大领域PMP人员管理过程管理商业环境People Domain42%Process Domain50%Business Environment8%强调领导力与团队管理能力,包括团队建设、涵盖项目执行与控制的技术层面,包括项目计关注项目与组织战略的对齐,确保项目符合商激励、冲突管理、情商应用等软技能这是划、风险管理、质量控制等传统项目管理核业目标,处理法规遵循与利益相关者期望新版考试的重点领域心内容•战略价值交付•建立高效团队•制定项目计划•效益实现管理•支持团队绩效•管理项目工作•合规性确保•赋能团队成员•监控项目进展•组织变革支持•领导变革管理•交付项目成果领域一人员管理重点:核心能力要求真实案例:华为项目团队冲突解决激励与授权某华为海外项目中,技术团队与市场团队因产品功能优先级产生严重分歧,项目经理通过组织联合工作坊,引导双方从客户价理解不同激励理论马斯洛、赫茨伯格等,运用适当的激励方式提升值角度重新审视需求,最终达成共识团队士气,授权团队成员自主决策关键成功因素:•中立立场,不偏袒任何一方冲突管理•聚焦共同目标而非个人立场识别冲突根源,运用协作、妥协、回避等策略有效解决团队冲突,维护•数据驱动决策,减少主观判断团队和谐与效率•建立长期协作机制,预防未来冲突沟通技巧掌握主动倾听、有效反馈等沟通技能,建立开放透明的沟通机制,确保信息准确传递领域二过程管理重点:项目规划风险管理质量控制制定详细的项目管理计划,包括范围、进度、系统识别、分析、应对项目风险,建立风险登制定质量标准,执行质量保证活动,实施质量控成本、质量等子计划,确保项目有序推进记册,持续监控风险状态,降低威胁影响制,确保可交付成果满足要求案例分析:某IT项目风险识别与应对某金融机构核心系统升级项目面临技术复杂度高、时间紧迫等挑战项目团队通过头脑风暴、德尔菲法等技术识别出38项潜在风险,其中关键技术人员离职被评为高优先级风险应对措施:建立知识管理体系,实施结对编程,培养后备技术骨干,与关键人员签订保留协议最终项目按期交付,未发生重大风险事件这个案例体现了主动风险管理的重要价值领域三:商业环境重点战略对齐与价值交付合规性管理项目不是孤立存在的,它必须服务于组织的战略目标项目经理需要深入理解组织战略,确保项目目标与战略方向一致,最大化项目的项目必须遵守相关法律法规、行业标准、组织政策等要求商业价值法律合规:劳动法、合同法、知识产权法等01行业标准:ISO、CMMI等质量管理体系理解组织战略内部政策:组织治理、财务制度、采购流程道德规范:PMI职业道德规范,诚信透明原则分析组织愿景、使命、战略目标,明确项目在战略中的定位与价值贡献02定义项目价值识别项目预期效益,建立价值衡量指标,确保项目交付可量化的商业价值03管理利益相关者识别关键利益相关者,分析其期望与影响力,制定针对性的沟通与参与策略从启动到收尾项目管理,全流程掌握项目生命周期通常包括启动、规划、执行、监控和收尾五大阶段每个阶段都有明确的目标、关键活动和交付成果启动阶段确立项目合法性,规划阶段制定详细计划,执行阶段交付项目成果,监控阶段跟踪项目绩效,收尾阶段正式结束项目理解项目生命周期有助于项目经理在正确的时间采取正确的行动,确保项目顺利推进不同行业和项目类型的生命周期可能有所差异,但基本原理是相通的第三章项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心,它要求项目经理从整体视角协调各个项目管理过程,确保项目各要素有机结合、协调运作整合管理贯穿项目始终,包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段七大过程优秀的项目经理必须具备全局思维,能够平衡相互竞争的需求,协调不同利益相关者的期望,确保项目朝着既定目标前进项目章程与项目管理计划项目章程项目章程是正式批准项目的文件,授权项目经理使用组织资源开展项目活动它由项目发起人或高层管理者签发,标志着项目的正式启动章程核心内容•项目目的与商业论证•可测量的项目目标与成功标准•高层级需求与项目描述•项目经理及其职责与职权•总体里程碑进度计划•关键相关方名单项目管理计划项目管理计划是指导项目执行、监控和收尾的综合性文件,由各个子管理计划和基准组成,随着项目推进逐步细化计划组成要素•范围、进度、成本基准•范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方管理计划•变更管理计划与配置管理计划•绩效测量基准与生命周期描述项目章程与项目管理计划的区别在于:章程是高层级的授权文件,由项目外部签发;计划是详细的执行指南,由项目团队制定变更管理与项目收尾整体变更控制流程项目收尾关键步骤确认可交付成果:与客户确认所有可交付成果已完成并获得验收01变更请求提交财务收尾:关闭项目账户,结算所有合同款项,归档财务记录行政收尾:归档项目文档,释放项目资源,更新组织过程资产任何人都可以提交变更请求,需填写变更申请表,说明变更原因、影响范围总结经验教训:召开项目总结会议,记录成功经验与改进建议庆祝与表彰:举办项目庆功会,表彰团队成员贡献02变更影响分析重要提示:许多项目团队忽视收尾阶段,导致经验教训流失,资源无法及时释项目团队评估变更对范围、进度、成本、质量等的影响放正式的收尾过程对组织学习至关重要03变更审批决策变更控制委员会CCB评审并批准/拒绝/推迟变更请求04变更实施与沟通更新相关文件,实施变更,向相关方通报变更结果案例分享某制造业项目整合管理实践:项目背景某大型汽车制造企业实施生产线自动化升级项目,涉及多个部门协作,技术复杂度高,工期紧张项目总投资

2.3亿元,工期12个月,需在不影响正常生产的前提下完成改造整合管理实践亮点全面的项目章程动态的管理计划项目启动时,项目发起人签发了详细的项目章程,明确了项目目标、关键项目团队制定了涵盖所有知识领域的详细管理计划,并随着项目推进持里程碑、预算范围,并授权项目经理全权调配项目资源,为项目成功奠定续更新每两周召开计划审查会,确保计划与实际情况保持一致了基础严格的变更控制完善的收尾过程项目建立了由高层管理者、技术专家、财务人员组成的变更控制委员项目按期完成,团队组织了正式的收尾活动,编制了120页的经验教训文会,所有重大变更必须经过严格评审项目期间共收到47项变更请求,批档,为后续类似项目提供了宝贵参考准32项,有效控制了范围蔓延项目成果:项目最终按时、按预算完成,生产效率提升35%,产品不良率下降60%,获得企业年度最佳项目奖第四章范围管理范围管理是确保项目包含且仅包含成功完成项目所需的全部工作的过程它包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构WBS、确认范围和控制范围六大过程范围管理的关键在于准确理解客户需求,清晰定义项目边界,防止范围蔓延许多项目失败的根本原因就是范围管理不善,导致项目目标不清、需求频繁变更、资源消耗失控掌握范围管理技能是项目经理的基本功需求收集与范围定义需求收集技术范围说明书项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的详细描述,是范围基准的核心组成部分访谈范围说明书包含:与利益相关者进行一对一或小组访谈,深入了解需求细节,适合挖掘隐性需求•产品范围描述与验收标准•项目可交付成果清单•项目边界包括什么、不包括什么•假设条件与制约因素焦点小组•项目除外责任明确不做什么召集不同背景的利益相关者讨论,激发创意,达成需求共识经验分享:范围说明书越详细,后期争议越少务必让所有关键相关方审阅并签字确认问卷调查当相关方数量众多时,通过问卷快速收集需求,适合量化分析观察与原型观察用户实际工作流程,或制作原型让用户体验,获得直观反馈工作分解结构WBSWBS是项目管理的基石WBS是将项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组件的过程它是一种层级化的树形结构,将项目分解为可管理的工作包,每个工作包都有明确的责任人和交付标准WBS是制定进度计划、成本估算、资源分配、风险识别的基础12确定主要可交付成果逐层分解根据范围说明书,识别项目的主要可交付成果,作为WBS的第一层分解对每个可交付成果继续分解,通常分解到可在一个报告周期内完成的工作包34分配标识编码验证分解完整性为每个WBS要素分配唯一的编码,便于跟踪管理确保WBS涵盖所有项目工作,遵循100%规则所有工作的总和等于项目全部工作真实项目WBS示例:企业ERP系统实施第一层:

1.0项目管理、

2.0需求分析、

3.0系统开发、

4.0测试、

5.0部署、

6.0培训第二层以系统开发为例:

3.1财务模块、

3.2采购模块、

3.3销售模块、

3.4库存模块第三层以财务模块为例:

3.

1.1总账、

3.

1.2应收账款、

3.

1.3应付账款、

3.

1.4资产管理范围变更控制变更请求处理流程避免范围蔓延的实战技巧清晰定义范围:在项目启动阶段与客户充分沟通,明确项目边界,获得书面确认识别变更需求建立变更流程:制定正式的变更管理流程,所有变更必须走流程,不接受顺手帮个忙团队成员、客户或相关方提出变更需求评估变更影响:每个变更请求都要评估对项目三重约束范围、时间、成本的影响,让提出方理解代价管理相关方期望:定期与相关方沟通,及时纠正不合理期望,避免需求膨胀记录变更请求记录并跟踪变更:建立变更日志,跟踪所有变更请求的状态与结果填写变更申请表,详细描述变更内容与理由强化合同条款:在合同中明确范围变更的处理机制和费用调整原则范围蔓延是项目杀手,项目经理要学会说不,这不是不负责任,而是对项目目标负责评估变更影响分析变更对范围、进度、成本、质量的影响决策与批准CCB审批变更,批准则更新基准,拒绝则通知申请人实施与跟踪执行批准的变更,更新相关文档,跟踪变更实施效果清晰分解确保项目目标,达成工作分解结构WBS将复杂的项目工作分解为可管理的小块,使团队能够清晰地理解每个人的职责,确保没有遗漏任何工作一个设计良好的WBS能够大幅提升项目的可控性和成功率实践表明,花费充足的时间制定WBS,会在后续的项目执行中节省大量时间和精力WBS不仅是计划工具,更是沟通工具,它帮助所有相关方对项目范围形成一致理解第五章时间管理与进度控制进度管理是确保项目按时完成的关键它包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六大过程进度管理的核心工具包括关键路径法CPM、甘特图、进度网络图等现实中,进度延误是项目最常见的问题之一有效的进度管理需要项目经理准确估算工作量,合理安排任务顺序,识别关键路径,预留适当缓冲,并持续监控进度偏差,及时采取纠正措施本章将为您提供实用的进度管理技能关键路径法与甘特图CPM关键路径法CPM甘特图CPM通过分析活动顺序、持续时间和依赖关系,识别项目中最长的活动路径,甘特图是展示项目进度的横道图,横轴表示时间,纵轴列出各项活动,用横向条即关键路径关键路径上的任何延误都会导致整个项目延期,因此需要重点监形表示每个活动的开始、结束时间和持续时间甘特图直观易懂,是最常用的控进度可视化工具CPM核心概念甘特图的优势最早开始/完成时间ES/EF:活动最早能开始和完成的时间•直观展示项目整体进度最晚开始/完成时间LS/LF:在不延误项目的前提下,活动最晚必须开始和完•清晰显示各活动的时间安排成的时间•便于识别任务重叠与并行总浮动时间:活动可以延迟而不影响项目完成日期的时间•方便与相关方沟通进度自由浮动时间:活动可以延迟而不影响后续活动的时间•支持进度基准与实际进度对比进度压缩与调整策略赶工Crashing快速跟进Fast Tracking投入更多资源以缩短关键路径上的活动持续时间例如增加人手、加班、使用将原本串行的活动改为并行执行,缩短项目总工期例如边设计边施工快速跟更高效的设备赶工通常会增加成本进通常会增加风险进度监控与偏差分析进度绩效指标SPI SVES进度绩效指数进度偏差完工尚需时间SPI=EV/PV,衡量进度效率SPI1表示进度超SV=EV-PV,衡量进度偏差的绝对值SV0表示进ETC=BAC-EV/CPI,预测完成剩余工作所需时间前,SPI1表示进度落后度超前,SV0表示进度落后实例:软件开发项目进度控制某互联网公司开发一款移动应用,计划工期6个月项目进行到第3个月时,项目经理发现实际完成的工作量只有计划的70%,SPI=

0.7,进度严重落后问题诊断纠正措施•需求变更频繁,导致返工•冻结需求,推迟非核心功能•关键技术难点估算不足•引入外部技术专家攻克难点•测试环境就绪延迟•增加测试人员,实施快速跟进•团队成员请假较多•申请预算,部分工作外包•与客户协商,延期2周交付通过以上措施,项目最终延期2周完成,虽未达到原计划,但在可接受范围内,客户表示理解这个案例说明,及早发现进度问题并果断采取行动,能够有效降低延期风险第六章成本管理与预算控制成本管理是确保项目在批准的预算内完成的过程,包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本四大过程成本管理的目标是在满足质量要求的前提下,以最经济的方式完成项目成本超支是项目失败的主要原因之一有效的成本管理需要项目经理准确估算成本,合理分配预算,建立成本基准,并通过挣值管理等技术持续监控成本绩效,及时发现并纠正偏差本章将介绍成本管理的关键技术和最佳实践估算方法与预算制定类比估算基于过去类似项目的实际成本,结合专家判断,快速估算当前项目成本准确度较低,通常用于项目早期或信息有限时适用场景:项目启动阶段,需要快速提供粗略估算参数估算利用历史数据和项目参数之间的统计关系进行估算例如,根据建筑面积估算建筑成本准确度中等,需要可靠的历史数据适用场景:有可量化的项目参数和可靠的历史数据自下而上估算对WBS中每个工作包进行详细估算,然后逐层汇总得到项目总成本准确度最高,但耗时较长适用场景:项目规划阶段,需要精确的成本估算三点估算考虑最乐观O、最可能M、最悲观P三种情况,计算期望值=O+4M+P/6能够更好地反映不确定性适用场景:成本不确定性较高的项目预算基准的建立预算基准是经过批准的、按时间分段的项目预算,用于衡量项目成本绩效制定预算时,需要将估算的成本分配到各个工作包和时间段,形成S曲线累计成本曲线预算基准应包括应急储备应对已识别风险,但不包括管理储备应对未知风险成本监控与挣值管理EVM挣值管理核心指标计划价值PV挣值EV实际成本AC按照进度计划,到某个时点应该完成的工作的预算成本到某个时点实际完成的工作的预算成本,反映实际进度到某个时点为完成工作而实际发生的成本关键绩效指标成本偏差CV成本绩效指数CPI完工估算EACCV=EV-AC CPI=EV/AC EAC=BAC/CPICV0:成本节约CPI1:成本效率高预测项目完工时的总成本CV0:成本超支CPI1:成本效率低案例:建筑项目成本控制实务某商业综合体项目,预算BAC为5亿元,工期24个月项目进行到第12个月时,项目经理进行挣值分析:•计划价值PV=

2.5亿元按计划应完成50%•挣值EV=

2.2亿元实际完成44%•实际成本AC=

2.4亿元•成本偏差CV=

2.2-

2.4=-

0.2亿元成本超支2000万•成本绩效指数CPI=

2.2/

2.4=

0.92每花1元只产生

0.92元价值•完工估算EAC=5/

0.92=

5.43亿元预计超支4300万项目经理立即采取措施:优化采购流程降低材料成本,重新谈判分包合同,加强现场管理减少浪费最终项目总成本控制在

5.15亿元,超支幅度控制在3%以内第七章风险管理与质量管理风险管理与质量管理是确保项目成功的两大支柱风险管理关注不确定性,旨在最大化积极风险机会的影响,最小化消极风险威胁的影响质量管理关注满足要求,确保项目及其可交付成果满足质量标准和客户期望这两个领域相互关联:质量问题往往是风险的表现,而风险应对措施可能影响质量本章将系统介绍风险与质量管理的流程、工具和最佳实践,帮助您提升项目交付的确定性与卓越性风险识别、分析与应对系统化的风险管理流程规划风险管理1制定风险管理计划,明确方法、角色、预算2识别风险运用头脑风暴、德尔菲法等识别潜在风险定性分析3评估风险概率和影响,确定优先级4定量分析数值化分析风险对项目目标的影响规划应对5制定应对策略和行动计划6监控风险跟踪风险、评估应对效果、识别新风险定性风险分析工具风险应对策略使用概率-影响矩阵对风险进行优先级排序通常将风险分为高、中、低三个等级威胁消极风险:规避:改变项目计划,消除风险概率/影响低中高转移:将风险后果转移给第三方如保险高中高高减轻:降低风险发生概率或影响接受:不采取主动措施,准备应急计划中低中高机会积极风险:低低低中开拓:确保机会实现分享:与第三方分享机会收益提高:增加机会发生概率或影响接受:不主动追求,但做好准备质量管理体系与持续改进质量保证审计质量要求和质量控制测量结果,确保使用正确的质量标准和流程规划质量识别质量要求和标准,制定质量管理计划和质量测量指标质量控制监控项目结果,判断是否符合质量标准,识别消除不良绩效的原因PDCA循环在项目中的应用PDCAPlan-Do-Check-Act是持续改进的经典模型,由质量管理大师戴明提出,也称戴明环它为项目质量改进提供了系统化的方法Plan计划Do执行识别改进机会,制定改进目标和计划实施改进计划,通常先进行小规模试点Check检查Act处理监控改进效果,将结果与目标对比总结经验,标准化成功做法,或修正计划再循环结语学习路径与考试备考建议:PMP制定科学的学习计划PMP备考是一个系统工程,建议准备3-4个月时间合理的学习计划应包括:010203基础学习阶段6-8周强化提升阶段4-6周冲刺模考阶段2-3周系统学习PMBOK指南和培训教材,理解项目管理知深入学习重难点,结合案例理解应用,做章节练习题,完成3-5套全真模拟题,分析错题,查漏补缺,调整应识体系,每周投入10-15小时每周投入8-12小时试状态,每周投入12-15小时模拟考试与知识点复习技巧模拟真实考试:严格按照230分钟完成180题,熟悉考试节奏和时间管理关注敏捷内容:约50%题目涉及敏捷,务必掌握敏捷宣言、原则和实践错题分析:建立错题本,分析错误原因,是知识盲点还是理解偏差理解而非死记:注重理解项目管理原理,而非死记硬背ITTO输入-工具-输出知识点梳理:按照三大领域整理知识框架,使用思维导图辅助记忆调整心态:保持自信,合理安排作息,考前一天放松休息情景题训练:PMP考试注重实践应用,多练习情景题,培养问题分析能力考试技巧:先易后难,不确定的题目做标记,答完再检查周长金讲师助力,携手迈向PMP认证成功!我们提供完善的学习资料、在线答疑、模拟考试、考前冲刺等全方位支持历年学员通过率高达92%,远超行业平均水平选择我们,就是选择成功!加入我们开启项目管,理职业新篇章!恭喜您完成了本次PMP项目管理培训课程的学习!通过32个课时的系统学习,您已经掌握了项目管理的核心知识体系,了解了PMP考试的要点和备考策略现在,您距离PMP认证只有一步之遥卓越成就专业社群PMP认证将为您的职业生涯增添耀眼的光芒,证明您加入全球100万+PMP持证者社群,与世界各地的项目具备国际认可的项目管理专业能力管理专家交流学习,拓展人脉职业发展PMP认证将显著提升您的职业竞争力和薪资待遇,为晋升管理岗位奠定基础感谢周长金老师的精彩授课和悉心指导!祝愿每一位学员都能顺利通过PMP考试,在项目管理领域创造卓越成就!如需进一步的学习支持,欢迎随时联系我们让我们一起,用专业的项目管理能力,创造更美好的未来!。