2023管理学原理知识点总结

管理学原理复习资料第一章管理与管理学【考核学问点与考核要求】

（一）管理概述识记

（1）管理的概念；

（2）管理的特征；

（3）管理的职能领悟

（1）管理的产生及必要性；

（2）管理有效性的衡量应用联系实际说明管理的必要性

（二）管理者识记

（1）管理者的概念与分类；

（2）管理者的角色；

（3）管理者的技能领悟

（1）不同层次管理者应重点驾驭的技能；

（2）举例说明管理者扮演的角色

（3）有效的管理者与成功的管理者

（三）管理学识记管理学的概念领悟管理学的特点第一节管理概述

一、管理的产生及必要性管理的产生

①管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间冲突的协调L

②管理是人类群体活动的产物.管理的必要性管理是组织不行缺少的要素，有组织就须要管理，管理与组织如影相随2

①从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力气

②管理是任何组织生存发展的重要条件

③管理活动具有的普遍性

二、管理的概念概念管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行支配、组织、领导、限制的一系列协调活动的过程’

①管理是对组织的管理，组织是管理的载体

②管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标

③管理是由一系列活动构成的I

④管理是一个追求有效的过程

⑤管理的实质是协碉

三、管理的特性

①管理活动不同于作业活动

②管理工作既具有科学性又具有艺术性

③管理的核心是以人为本（处理好人际关系）

四、管理的职能（支配、组织、领导、限制）㈠支配是对组织将来活动的预先筹划和支配㈡组织是为了完成支配而对分工协作关系所做的整体支配㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程含义社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、爱惜增加社会福利方面所担当的职责和义务

二、两种不同的社会责任观

①古典观

②社会经济观

三、社会责任与经营业绩

①企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会进一步影响企业的发展

②企业担当社会责任的大小与其经营业绩呈正相关企业履行社会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效附企业担当社会责任需做的工作1）企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，敬重员工的话语权,为员工创建自由的工作环境2）企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体3）企业在生产中也要充分考虑到社会责任一方面可以降低企业的生产成本，另一方面可以节约资源，爱惜生存环境，有利于经济社会的可持续发展

③每一个企业必将通过担当社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获得一种新的竞争力

四、对社会责任的具体体现对雇员的责任♦对顾客的责任♦对竞争对手的责任♦对环境的责任♦对社会发展的责任♦第五章决策【考核学问点与考核要求】

（一）决策概述识记

（1）决策的概念；

（2）决策的标准领悟；决策的影响因素

（二）决策的原则、标准与影响因素识记

（1）决策的原则；

（2）决策的标准领悟决策的影响因素

（三）决策的程序与方法领悟决策的程序应用运用所学决策方法进行决策第一节决策概述一＞决策的概念概念“决策是为达到确定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析推断过程（或决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的确定）

二、决策的类型依据决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策1依据决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策2依据决策方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策3依据决策主体不同，可以分为群体决策与个人决策4第二节决策的原则、标准与影响因素

一、决策的原则信息原则1预料原则2可行性原则3系统原则4对比择优原则5反馈原则6

二、决策的标准泰勒最优标准1西蒙满意标准23哈罗德・孔茨合理性标准

三、决策的影响因素环境因素1组织文化2决策者的个人因素3时间因素4过去的决策5第三节决策的程序与方法一＞决策程序识别机会或诊断问题一决策的始点1确定目标一决策的前提2拟定可行性方案一决策的基础3方案选优一决策的基础4典型试验一决策的试点5普遍实施一决策的落实6跟踪限制一决策的检查7

二、决策方法定性决策方法

①头脑风暴法1

②名义群体法

③德尔菲法专家看法法或专家函询调查法

④电子会议定量决策方法

①确定型决策方法2

②风险型决策方法附:盈亏平衡分析法盈亏平衡点的基本计算公式按实物单位计算

1.盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）Q=C/P-V按金额计算的基本公式（保本收入=保本产量*销售价格）盈亏平衡点的销售额=固定成本/

2.（1-变动成本/销售收入）R=C/1-V/P附为盈亏平衡点产量；为盈亏平衡点销售额；为总固定成本;Q RC为产品价格；为单位变动成本P V

③不确定性决策1）悲观决策法（原则小中取大）2）乐观决策发（原则大中取大）3）折中决策法（折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数）4）最大最小后悔值法5）同等概率法第六章支配【考核学问点与考核要求】

（一）支配概述识记

（1）支配的概念与特点；

（2）支配的U5W1H;

（3）支配的分类领悟支配的作用

（二）战略支配识记愿景与使命领悟

（1）战略支配的重要性；

（2）战略支配与长期支配的区分；

（3）企业的基本战略

（三）支配的方法与技术识记

（1）目标管理的概念与特点；

（2）滚动支配及其特点、优点；

（3）甘特图及特点领悟目标管理的理论基础应用联系实际分析目标管理方法的应用第一节支配概述

一、支配的概念与特点概念支配是对事情进行预先筹划和支配的一项活动

1.广义的支配指制定支配、执行支配和检查支配等整个支配工作的全过程狭义的支配指通过确定的科学方法，为目标的实施做出具体的支配附支配的“5W1H”1）要明确支配工作的具体任务和要求（What to do it.做什么？-目标与内容）2）要明确支配工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性（Why todo it,为什么做？-缘由）3）规定支配中各项工作的起先和完成的进度，以便进行有效的限制，对实力及资源进行平衡（When何时做？-时间）todo it.4）规定支配实施的地点或场所，了解支配实施的环境条件限制，以便合理支配支配实施的空间组织和布局（Whereto doit.何地做？-地点）5）要明确规定每个阶段支配目标的责任人及相互之间的协作关系（W，h todoit.谁去做？-人员）6）制定实现支配的措施，以及相应的政策和规则（How todoit.怎么做？-方式、方法、手段）特点（目的性、主导性、普遍性、经济性）

2.目的性♦首位性♦普遍性♦适应性♦经济性♦

二、支配的作用

（一）有利于明确工作目标，提高工作效率

（二）有利于增加管理的预见性，规避风险

（三）有利于削减奢侈，取得最佳经济效益

（四）有利于限制工作的开展附1弥补不愿定性和变更带来的问题2有利于管理人员把留意力集中与目标

③有利于更经济地进行管理

④有利于限制

三、支配的类型按支配的形式分类

1.1）宗旨2）目标3）战略4）政策5）程序6）规则7）规划8）预算按支配的期限分类

2.1）长期支配2）中期支配3）短期支配按支配的性质分类

3.1）战略支配2）战术支配

四、支配制定的程序评估机会1确定目标2确定前提条件3拟定可供选择的方案4评价各种备选方案5选择方案6拟定帮助支配7编制预算8

五、支配工作的原理限定因素原理1许诺原理2灵敏性原理3变更航道原理4第二节战略支配

一、战略支配的重要性战略的概念战略是为了实现企业的使命和目标所要实行的行动方针和资源运用方向的一种总体项目■战略支配是协调组织内部各种活动的总体指导思想■战略支配能促使决策者从全局动身，高瞻远瞩地考虑问题可以减轻甚至消退出乎预料的市场波动或事务对企业造成的问题，避开在此状况下可能出现的大的波动战略支配有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增加组织的竞争实力和应变实力制定有效的战略支配都是维护组织生存与发展的关键

二、战略支配与长期支配的区分令战略支配是一种可以变更组织性质的重点支配令战略支配的制定通常是由少数高层领导人参加；而长期支配却是由各层管理人员参加令战略支配的着眼点是外部环境的变更，是依据外部环境供应的机遇和威逼来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预料和把握的结果；而长期支配的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和协作

三、战略支配和过程愿景与使命目标战略定位战略环境分析分析外部环境

①组织结构分析1分析内部条件《

②组织文化分析〔

③资源条件分析2

①总成本领先战略f战略选择，

②差别化战略[

③集中战略战略支配的实施第三节支配的方法与技术

一、目标管理的概念与特点概念目标管理是指组织的最高层依据组织面临的形势和社会须要，制定出确定时期内组织经

1.营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工依据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成状况作为各部门或个人考核的依据特点

①员工参加管理

2.

②以自我管理为中心

③强调自我评价

④重视成果

二、目标管理的理论基础『人本主义（结合）效率主义I

三、目标管理的程序确定目标「目标分解目标绽开［目标对策目标责任目标实施目标成果评价♦

四、滚动支配法及其特点、优点概念滚动支配法是一种定期修订将来支配的方法它是依据支配的执行状况和环境变更，调

1.整和修订将来的支配，并逐期向前移动的一种方法特点“分段编制，近细远粗”；“长、短期支配紧密结合”

2.优点

①把支配期内各阶段以及下一个时期的预先支配有机地连接起来，而且定期调整补充，

3.从而从方法上解决了各阶段支配的连接问题，使支配更符合实际

②较好地解决了支配的相对稳定性和实际状况的多变性这一冲突，使支配更好地发挥其指导生产实际的作用

五、甘特图及特点才既念甘特图是指以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动

1.依次与持续时间特点简洁、醒目和便于编制

2.第七章组织【考核学问点与考核要求】

（一）组织概述识记

（1）组织的概念与特征；

（2）组织的分类领悟

（1）组织的作用；

（2）组织的目标

（二）组织设计识记

（1）组织设计的含义；

（2）管理层次；

（3）管理幅度与层次的关系；

（4）垂直结构与扁平结构；

（5）职权的概念与分类领悟

（1）管理幅度的影响因素；

（2）组织设计的影响因素与原则；

（3）组织设计的部门化应用

（1）集权与分权；

（2）授权

（三）组织结构的类型识记组织结构的概念应用不同类型组织结构的特点，优缺点及在实际中的应用第一节组织概述组织的概念与特征概念组织是指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体

1.f

①作为静态的组织，是指为实现确定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作从管理学的角度看“组织”的含义,

②作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行支配，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统特征

①具有明确的目标

2.

②拥有资源

③具有确定的权责结构

二、组织的分类

①小型组织依据组织规模的大小

②中型组织

1.

③大型组织

①政治组织

②经济组织依据组织的性质〈

③文化组织

2.

④群众组织

⑤宗教组织

①营利组织依据组织目标的不同

3.

②非营利组织j

③公共组织

①机械式组织（官僚行政组织）依据组织的特性不同

4.

②有机式组织（适应性组织）”

①正式组织依据组织有意建立还是自发形成Y

5.7

②非正式组织“

①实体组织依据组织的形态、

6.

②虚拟组织

三、组织的作用■工作任务清楚化■资源支配统筹化■工作内容专业化■工作连接无缝化

四、组织的目标■实现组织的效率与效益■积累组织成员的士气■使组织持续发展第二节组织设计

一、组织设计的含义含义组织设计就是依据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑

二、组织设计的影响因素和原则组织设计的影响因素1环境2战略3技术4规模5发展阶段6

①创业阶段

②集合阶段

③规范化阶段

④精细阶段组织设计的原则

2.目标统一原则1专业化分工的原则2统一指挥原则3责权对等原则4有效管理幅度原则5集权与分权相结合的原则6稳定性与适应性相结合原则7精简高效原则8

三、组织设计的部门化一按职能划分部门的优缺点优点可以有效地利用资源以达到规模经济♦符合专业化原则♦有利于员工职业生涯发展♦缺点A协调困难各部门易产生“隧道视野”♦适应性差♦不利于培育综合管理者♦二按产品划分部门的优缺点优点有利于深化探讨各业务的特点♦有利于部门内协调♦便于对绩效的测评♦有利于综合管理者的培育♦缺点可能造成机构的重叠♦部门的本位主义♦须要更多具有全面管理实力的人♦三按地区划分部门的优缺点优点令针对性强，能对本地区环境变更快速作出反应今地区内有很好的协作，各种活动易于协调令便于对绩效的测评令有利于综合管理者的培育缺点令可能造成某些活动的重复、机构重叠令地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义令总部协调困难令须要更多具有全面管理的人

（四）按顾客划分部门的优缺点优点有利于深化探讨特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满意顾客特殊的和广泛的需求缺点可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型和需求的变更往往要求部门进行变更，而且有些变更是难以适应的

（五）按流程划分部门的优缺点优点符合部门专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清楚，责任明确缺点不适合培育全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最终的成果负责一个部门发生问题将干脆影响整个组织目标的完成，同时须要各部门间的紧密协调和高层的严格限制

四、组织设计的层级化管理层次

1.概念是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数管理幅度

2.概念是指一个管理者干脆有效领导与指挥下属的人数附管理幅度的影响因素

①管理人员的素养及领导风格

②下属的素养

③管理工作的困难程度

④管理的规范性

⑤沟通和联络技术

⑥空间距离的远近

⑦授权的程度

⑧外部环境

五、管理幅度和管理层次1）垂直结构（多层次结构）优点可以严密监督限制♦能体现上级意图♦组织的稳定性高♦缺点阻碍下属主动性的发挥♦增加管理费用♦信息传递渠道长♦㈣限制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作

五、管理有效性的衡量管理的有限性是由效率和效果来衡量的（效率是指投入与产出的比值；效果是指目标达成度,涉及活动的结果）第二节管理者

一、管理者的概念管理者是指在组织中行使管理取能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人

二、管理者的分类「高层管理者:是指对整个组织负有全面责任的管理人员中层管理者:负责制定具体的支配，是对某一部门或某一

①按管理者所处的层次不同方面负有责任的管理人员J,基层管理者:是管理作业人员的管理者综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者

②按管理者所处从事工作领域及专业不同专业管理者是指仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者

三、管理者的角色⑴人际关系方面的角色⑵信息传递方面的角色⑶决策制定方面的角色

四、管理者的技能⑴技术技能（基层管理者,中层管理者,高层管理者）⑵人际技能（基层管理者二中层管理者=高层管理者）⑶概念技能（基层管理者〈中层管理者〈高层管理者）

五、有效的管理者和成功的管理者“有效的管理者”确定了组织的效率，“成功的管理者”确定了组级的效果，鉴于此，在一个组织中，管理者的类型也应当体现管理学能级原理的要求，将适合的人放在适合的岗位同时，管理者之间形成一种互补，在纵向层面与横向层面上均能形成合理的素养结构第三节:管理学管理效率低♦2）扁平结构（指管理层次少而管理宽度大的结构）优点有利于缩短上下级距离，密切上下级关系信息纵向流通快，管理费用低由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、主动性和满意感缺点不能严密地监督下级，易失控❖管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难（注扁平结构是效率较高的一种组织结构目前组织结构有扁平化趋势）

六、组织设计的职权化职权的概念

1.概念指的是组织设计中赐予某一管理职位的权力职权的分类（直线职权、参谋职权、职能职权）

2.

①直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布叮嘱等的权力，也就是通常所说的指挥权（直线权力关系是组织中的主要关系）

②参谋职权是某项职位或部门所拥有的帮助性职权，包括供应询问、建议等

③取能取权是某职位或某部门所拥有的原隶属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的集权与分权

3.

①集权与分权的含义集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的取位集中的组织状态和组织过程分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上

②彩响集权与分权程度的因素•决策的代价•政策一样性的愿望•组织的规模和经营特点•管理人员的性格素养•限制技术•组织的历史和文化•组织变革的速度•环境的变更

七、授权概念是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出确定和支配

1.资源缘由

2.1）管理宽度的缘由2）经济、效率的缘由3）学问限制的缘由4）培育管理人才的缘由授权的要求

3.1）明确职责2）依据预期成果授权3）授权对象适合4）有顺畅的沟通渠道5）有适当的限制第三节组织结构的类型

一、组织结构的概念概念是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部门的排列依次、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系

二、组织结构的类型直线制（是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层干脆指挥下属，不单设职能机构，实

1.行上下垂直领导的一种组织结构形式）优点

①领导隶属关系简洁、明确

②机构简洁

③指挥统一

④上下信息传递快速缺点

①组织最高领导人必需通晓各种学问和业务，必需亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题

②在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简洁粗放

③只适用于比较简洁的小型组织.直线职能制（是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构）优点

①2分工细致，任务明确

②有较高的效率

③稳定性较高

④保证集中统一的指挥

⑤可发挥各类专家的专业管理作用缺点

①各部门缺乏全局观点

②不易于从组织内部培育熟悉全面状况的管理人才

③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易快速适应新状况（注适合于环境比较稳定的中小型组织）

三、事业部制（斯隆模型、联邦分权制）优点•专业化管理和集中统一领导的有机结合•有利于高层领导摆脱日常事务，集中考虑战略性决策，强化决策机构•每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其主动性•有利于培育综合型管理人才缺点•集权与分权敏感，简洁使事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益•总公司和事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多•对事业部经理的素养要求较高•总公司对各事业部协调任务较重（注事业部制适合较大规模的组织）

四、矩形制优点:将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率♦灵敏机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强♦促进各种专业人员相互沟通、相互帮助，培育合作精神和全局观念♦缺点成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心♦违反统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导♦当这两个部门的负责人看法不一样时，小组成员无所适从（注适合于须要多部门相互协作或工作具有临时性的组织）

五、委员会制目的

1.集思广益，提高决策的正确性集体决策，防止别人或个别部门权限过大，滥用权力加强沟通，了解来自各方面的看法和建议激励参加，激发决策执行着的主动性优缺点

2.优点•可以充分发挥集体的才智，供应更多、更完整的信息，避开个别人的推断失误•少数听从多数，防止个人滥用权力•委员会成员地位同等，有利于沟通和协调•有更多参加的机会，可激发组织成员的主动性和主动性缺点•耗费时间，作出确定往往须要较长时间，有时议而不决•受某人或少数人主导•从众现象或折中调和责任模糊，集体负责时导致大家都不负责留意的问题

①要审慎适用委员会

②要选择合格的委员会成员

③要委员会的规模要适宜

④要发挥委员会主席的作用

⑤要提高委员会的运作效率

六、团队结构概念是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

1.特点

2.团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关团队具有自主决策权，团队要担当活动的全部责任团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互合作的群体团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高优缺点

3.优点每个成员都有明确团队的工作并为之负责团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，快速共享信息，协调工作团队能够给顾客供应卓越的服务缺点小组的领导人假如不提出明确的要求，团队就缺乏明确性稳定性差，团队必需持续不断地留意管理团队成员虽然了解共同任务，但不确定对自己的具体任务特殊了解，甚至可能因为对别人的工作过于感爱好，而忽视了自己的工作注团队结构适合两种状况

①小型组织，以团队作为整个组织形式

②大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板第八章人员配备【考核学问点与考核要求】

（一）人员配备概述识记人员配备的概念与特征领悟

（1）人员配备的过程；

（2）人员配备的原则

（二）人员配备管理识记

（1）管理人员聘请的标准；

（2）外部聘请及优缺点；

（3）内部提升的优缺点;

（4）甄选的含义；

（5）培训的目标；

（6）培训的方式；

（7）绩效考核的概念领悟

（1）聘请的程序；

（2）甄选的方法与程序；

（3）绩效考核的意义、程序与方法第一节人员配备概述一人员配备的概念与特点概念是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的聘请、甄选、培训、绩效考核等，从而

1.确定合适的人员去充溢组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行特点

2.

①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应

②人员配备是以人为中心的管理

③人员配备是管理最困难的环节

二、人员配备的过程人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，者构成了人员配备的内容

①人力资源支配

②工作分析与职位设计

③聘请与甄选

④培训与发展

⑤绩效考核

⑥奖惩、调职

三、人员配备的原则

①因事择人

②因才适用

③动态平衡附人员配备应包括的原理职务要求明确原理责权利一样原理公开竞争原理用人之长原理不断培育原理其次节人员配备管理

一、聘请概念是指组织找寻、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程

1.管理人员聘请的标准

2.

①与组织文化相适应

②德才兼备

③决策的实力

④沟通与合作的技能

⑤创新的精神聘请的方式

3.外部聘请优点

①来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才

②能够为组织带来新思想、新观念、新方法

③可安静或缓和内部竞争者之间的冲突人才现成，节约培训费用4缺点进入角色慢，缺乏人事基础1对求职者无法深化了解2影响内部员工的主动性3外部人员缺乏对企业的忠诚4内部提升优点

①了解全面，精确性高

②可鼓舞士气，激励员工，增加员工对组织的忠诚

③有利于快速绽开工作

④使组织培训投资得到回报

⑤聘请费用低缺点来源局限，水平有限1近亲繁殖2内部竞争，引起同事不满

3、聘请的程序4

①聘请支配阶段

②寻求候选人

③候选人甄选

④选定录用

⑤检查评估

二、甄选概念是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜

1.任程度等进行测量和评价到录用的过程方法和程序

2.方法

①申请表分析

②资格审查

③测试、面试及情景模拟程序

①初选

②笔试⑴结构化面试

③面试⑵非结构化面试J⑶混合式面试

三、培训的定义、目标与方式定义是指组织为改善内部员工的价值观、工作实力、工作行为和工作绩效而进行的有支配的、L有针对性的学习活动和过程目标

3.

①驾驭新的学问和技能

②发展各方面的实力

③形成统一的价值观

④增加员工的信息沟通方式

4.

①岗前培训

②在职培训

③脱产培训

四、绩效考核的定义与意义，程序与方法定义是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度

1..意义绩效考核影响员工的工作意愿和看法2

①为决策者供应了重要的参考依据

②为组织发展供应了重要的支持

③为确定员工的工作酬劳供应了依据

④为人事调整供应了依据

⑤为培训供应了依据程序

3.

①确定绩效考核目标并确定考评内容

②确定考评责任者

③评价业绩

④考评结果的反馈和备案方法

4.传统的绩效考核方法

①个人自我评价法

②小组评议法

③工作标准法业绩表评法4

⑤排列评估法现代的绩效考核方法目标管理法（评估的重点员工的贡献;评估的依据完成目标的状况）第九章组织变革【考核学问点与考核要求】

（一）组织变革概述识记

（1）组织变革的概念；

（2）组织变革的方向与内容领悟组织变革的动因与目标

（二）组织变革的过程与阻力领悟

（1）组织变革的过程；

（2）组织变革的阻力及管理

（三）当代组织变革新举措领悟组织扁平化、柔性化、团队化，大企业内部“小企业化经营”的变更第一节组织变革概述

一、组织变革的概念、动因与目标概念是指组织依据内外环境的变更而进行的调整、改革和适应的过程L.动因2组织变革的外部动因

①宏观社会经济环境的变更

②科技进步的影响

③环境资源的影响

④竞争观念的变更

⑤全球化组织变革的内部动因

①战略的调整

②设备引进和技术的变更

③员工受教化程度的提高

④组织规模和范围扩大目标

3.

①使组织更具环境适应性

②使管理者更具环境适应性

③使员工更具环境适应性

二、组织变革的方式与内容.方式（依据变革的程度与速度划分

①渐进式变革

②激进式变革

1.内容（人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革）2第二节组织变革的过程与阻力

一、组织变革的过程1解冻是指对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必需变革的气氛2变革是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革性行动3再冻结是指巩固新习惯，强化变革的成果

二、组织变革的阻力组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力指的是反对、阻挠、对抗变革的制约力

三、克服组织变革阻力的方法变革是一个破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增加变革动力和消退变革阻力的过程方法

①开诚布公地与员工沟通

②让员工参加到变革中

③利用成功的变革模式

④削减不确定性

⑤谈判第三节当代组织变革新举措组织结构扁平化组织运行柔性化组织协作团队化

①②③④大企业内部的“小企业化经营”第十章领导【考核学问点与考核要求】

（一）领导的概念识记

（1）领导与领导者的概念；

（2）领导者影响力的来源；

（3）领导活动的基本要素与特征领悟

（1）领导的作用；

（2）领导与管理的区分

（二）领导理论应用

（1）领导特质理论；

（2）人性假设理论;

（3）领导方式理论；

（4）领导权变理论

（三）领导艺术应用分析各种领导艺术第一节领导的概念一领导与领导者领导的概念是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为

1.过程领导者及其作用

2.概念是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担当确定领导取务、履行特定领导职能、驾驭确定权力，肩负某种领导的个人和集体作用

①协调作用

②指挥作用

③激励作用领导者影响力的来源

3.

①取位权力（正式权力）

②个人权利（非正式权力）

①法定权,

②奖赏权卜（外因）

③强制权，

④专长权a（内因）

⑤个人影响权J

二、领导活动的基本要素与特征基本要素

1.

①领导者（领导活动的主体）

②被领导者（领导者领导的基础）

③目标基本特征

2.

①权力（领导的核心）

②责任

③服务

三、管理与领导的不同•从本质上看:

①管理是建立在合法的、有酬劳的和强制性权力基础上对下属叮嘱的行为；

②领导可能建立在合法的、有酬劳的和强制性的权力基础上，但更多的则是建立在个人的影响力，专长权以及模范作用等的基础上•从功能特征上看

①管理强调的是支配、组织、限制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标；

②领导强调的是供应方向、影响人和组织的凝合力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关留意义和价值，关注所要达成的目标是否正确，是否值得•从作用上讲

①管理比较留意微小环节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、秩序性和规范性；

②领导关注人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的潜能和发展领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相联第二节领导理论

一、领导特质理论斯托格迪尔的领导个人因素理论吉普的天才领导者特点论鲍莫尔的领导品质论吉塞利的领导品质论

二、人性假设理论人性的四种假设理论

1.经济人假设（代表人物亚当・斯密）要占,

八、、•-x

①多数人懒散，躲避工作2多数人没有雄心大志，不愿负责任和接受别人的指导3多数人的个人目标都是与组织目标相冲突，要用强制的方法才能迫使他们为达到组织的目标而工作4人可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够激励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任

2.社会人假设（代表人物埃尔顿・梅奥）主要观点人是社会的，影响人生产主动性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素♦生产率的凹凸主要取决于士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活的♦影响总括认为要调动员工的工作主动性，必需使员工的社会和心理需求得到满意.自我实现人假设（代表人物马斯洛）3主要观点人一般是勤奋的，人能够自我激励和自我管理，人们要求提高和发展自己，期望获得个人成功♦总括认为管理者应当把管理的重点从重视人的因素，转移至创建良好的的工作环境，把人作为宝贵的资源，供应挑战性工作，使员工实力得到最充分的发挥.困难人假设4主要观点人是很困难的，不能把人归为一类♦人的须要也是多样的，会随着发展条件而变更，同一管理方式对不同的人会有不同的反应♦总括没有特定的管理方式对任何组织都适用管理方法和技巧必需随时、随地、随人、随境不断变更，强调管理者必备的最重要的实力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上理论和理论（代表人物麦格雷戈）♦X Y理论的假设认为人有消极的工作源动力

1.X理论的假设认为人们有主动工作的源动力

2.Y♦超Y理论（代表人物约翰・莫尔斯和杰伊・洛希）主要观点人的须要是多种多样的，而且会随着人的发展和生活条件的变更而不断变更每个人的须要各♦不相同，须要的层次因人而异人在同一时间内有各种须要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综困难♦的动机模式人在组织中的工作和生活条件是不断变更的，因此，会产生新的须要和动机♦一个人在不同单位或部门工作会产生不同的须要♦因为人的须要、实力不同，对不同的管理模式会有不同的反应没有一套适合于任何时代、组♦织、个人的普遍有效的管理方法因此，要求管理人员擅长视察职工之间的个别差异，依据具体状况，因人而异地实行灵敏多变的管理方法

三、领导方式理论（详见P

204.208）

一、管理学的概念:管理学是系统探讨管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学

二、管理学的特点

①综合性

②不精确性

③实践性

④历史性

⑤发展性（附

①一般性

②多科性

③实践性

④历史性）

三、管理学的学习方法

①唯物辩证法

②理论联系实际法第二章:管理理论的形成与发展

③系统方法【考核学问点与考核要求】

（一）管理理论产生前的的管理实践与管理思想识记亚当・斯密的管理思想

（二）古典管理理论的形成识记古典管理理论的特点领悟

（1）科学管理理论的基本观点；

（2）一般管理理论的要点；

（3）韦伯的行政组织理论的主要观点应用古典管理理论在现代管理中的应用

（三）行为科学的兴起领悟

（1）霍桑试验的结论；

（2）行为科学的建立与发展应用行为科学理论在现代管理中的应用

（四）现代管理论的丛林领悟各管理理论学派的主要特点第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想

一、管理理论萌芽时期的管理思想亚当.斯密的管理思想

①提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工，有了分工，同样数量的劳动者就能完成比去年多得多的工作

②提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求个人利益最大化的同时，必需兼顾他人利益，在此基础上，产生了共同利益，形成总的社会利益第二节古典管理理论的形成

一、古典管理理论的主要学派及其观点㈠科学管理理论（时间世纪末世纪初;代表人物“科学管理之父”泰勒;形成标记:年19201911《科学管理原理》的出版）勒温的三种基本领导风格独裁式领导（权力定位于领导者个人手中）

1.主要特点•个人独断专行，从不考虑别人的看法•处工作叮嘱外，从不把更多的消息告知下级，下级没有任何参加决策的机会，只能接受叮嘱•领导事先支配一切工作内容、程序与方法，下级只能听从•主要依靠行政叮嘱，纪律约束、训斥惩处来维护领导权威，很少或只有间或的嘉奖，以力服人•领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离民主式领导（权力定位于群体）

2.主要特点•领导者在做出决策前，往往要组织群体成员共同探讨工作支配和目标，激励他们主动表达自己的看法•支配工作时，尽量照看员工的实力、爱好与爱好•给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵敏性•主要运用个人的影响力、权威影响员工，以理服人•领导者与下级较多的沟通，关切他人，敬重他人，把自己看做群体的一员放任式领导（权力定位于每个职工手中）

3.主要特点•极少运用权力影响下级，实行无政府管理，把权力放手交给每个组织成员，给每个成员以高度的独立性•领导者不评价管理活动，也不关切群体成员的须要和看法，一切放任自流领导方式连续一体理论俄亥俄州立高校四分图论密执安高校的双中心论管理方格理论附

①

1.1型濒发型领导方式

②

9.1型.任务型领导方式

③

1.9型.俱乐部型领导方式型,中间型领导方式@

5.5

⑤

9.9型.团队管理或战斗集体型管理

四、领导权变理论「

①工作任务导向型菲德勒模式

1.J[

②人际关系导向型影响领导风格的有效性的因素♦

①上下级关系

②工作结构

③职位权力※结论以工作为中心的领导者，在对领导者特殊有利或特殊不利的组织环境中，能取得最好的成果♦以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得得最好的成果♦领导生命周期理论

2.1叮嘱型（高工作、低关系适用于成熟度低的下属，领导者需接受单向沟通的方式）2劝服型（高工作、高关系适用于比较不成熟的下属，领导者需接受双向沟通的方式）3参加型（低工作，高关系适用于比较成熟的下属，领导者需接受双向沟通和悉心倾听的方式4授权型（低工作，低关系适用于高度成熟的下属，领导者只需起监督作用）第三节领导艺术

一、领导艺术的特点

①灵敏性

②创建性

③随机性

④综合性

二、提高工作效率的艺术

①恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽

②任何工作都要问三个“能不能”

③总结阅历教训

④善用运筹时间

三、知人善任的艺术1）知人2）用人原则:

①德才兼备a.

②量才任职

③授权

④晋升用人的技巧与艺术b.■扬长避短，用其所长■用人不疑，疑人不用■五湖四海，宽以待人■提携新人，用当其时用人禁忌c.任人唯亲♦对人才求全指责♦武大郎的心态♦在人才运用上要留意合理搭配，切忌龙凤雏一把抓

四、授权的艺术♦因事择人，视能授权♦权责同授，交代明确♦逐级授权，不授权力之外之权♦授权要有度♦授权形式要合理♦授权后要放手♦要驾驭有效的限制方法♦

五、协调人际关系的艺术（详见P

215.216）正确处理上下级关系♦正确处理同级的关系♦正确处理领导者与群众的关系♦第十一章激励【考核学问点与考核要求】

（一）激励概述识记

（1）激励的概念；

（2）激励的基本过程领悟激励的目的与作用

（二）激励理论应用

（1）须要层次理论；

（2）双因素理论；

（3）成就须要理论；

（4）期望理论;

（5）公允理论；

（6）强化理论；

（7）归因理论

（三）激励的原则与方法应用激励的原则与激励的方法在管理实践中的应用第一节激励概述

一、激励的概念概念是指管理者通过须要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程

二、激励的基本过程未满意的须要

1.•有目的的行为

2.需求满意一

3.主动性提高4v

三、激励的目的和作用目的提高员工的工作主动性L.作用

①可以把有才能的、组织须要的人吸引过来5

②可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率

③可以进一步激发他们的创建性和变革精神，大大提高工作绩效其次节激励理论

一、内容型激励理论L需求层次理论1）生理须要2）平安须要3）敬重须要4）社交须要5）自我实现须要启示管理者要调动员工的主动性，不仅要弄清人们有哪些须要，而且要弄清当前最迫切的须要及其发展趋势II.双因素理论（激励一保健因素理论，代表人物弗雷德里克・赫茨伯格）主要内容双因素理论将影响工作效率的因素分为

①保健因素

②激励因素保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，假如得到后则没有不满，得不到则产生不满尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满心情激励因素包括成就、赏识（认可）、艰难的工作、晋升和工作的成长、责任感等，假如得到则感到满意，得不到则没有不满，它能使职工产生满意的主动效果但企业必需供应某些以满意保健因素的须要，才可以保持人们确定的工作主动性in.成就须要理论（后天须要理论，代表人物大卫・麦克莱兰）成就须要指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、驾驭困难的工作以及超过别人社交须要指对影响力和限制力的向往权力须要指希望与他人建立亲近和谐关系的愿望启示组织的成长同人们成就的须要的凹凸有密切关系，应通过教化和培训来提高人们的成就须要

二、过程型激励理论i.期望理论（代表人物弗鲁姆）M=VxE•M表示激励力，激发力气的凹凸，即调动一个人主动性，激发其内在潜力的程度•V表示效价，指人们对某一目标的重视程度与评价凹凸，即人们在主观上认为这嘉奖的价值大小•E表示期望值，是实行某种行为可能导致的绩效和满意须要的概率这个公式说明，一个人追求的目标价值估计的越大，实现估计的可能性估计就越高，受激发的程度就越猛烈，焕发出的潜力就越大启示假如要想获得较大的激励，可以从两方面入手

①要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性

②要弄明白做该事情成功的可能性有多大所以，管理者要充分利用员工工作的中的期望要素，增加员工的自我激励实力，并创建条件使员工的期望得到实现，进而提高激励水平ii.公允理论（代表人物亚当斯）个人所得的报酬=他人所得的报酬个人的贡献他人的贡献启于■管理者用酬劳或奖赏激励员工时，确定要使员工感到公允与合理■管理者应留意横向比较，以免员工由于感觉不公允而离职，影响组织的稳定性■公允与否也源于个人的感觉，人们往往会高估别人的酬劳、低估别人的贡献，由于感觉上的错误，就会产生不平衡心态管理人员应擅长识别个人主观上的相识偏差，进行必要的说明说明，以利于个人和组织的发展

三、行为改造型激励理论a.强化理论强化的种类1）正强化2）负强化惩处3自然消退衰减4强化理论的行为原则目标原则1小步伐原则2刚好反馈原则3正负强化相结合原则4归因理论b.主要观点人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因努力、实力、任务难度和机遇1从内外因方面看，努力和实力属于内因，任务难度和机遇属于外因2从稳定性方面看，实力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定性因素3从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能限制的，实力部分可控第三节激励的原则与方法

一、激励的原则

①组织目标与个人目标相结合

②物质激励与精神激励相结合

③正激励与负激励相结合

④差异化与多样化相结合

⑤公允与公正

二、激励的方法

①物质激励原则

②目标激励原则

③任务激励原则

④榜样激励

⑤培训激励

⑥荣誉激励

⑦组织激励

⑧制度激励

⑨环境激励⑩危机激励信息激励11附有效激励的要求激励的方式坚持物质利益原则

①思想政治工作坚持按劳支配的原则

②嘉奖随机制宜，创建激励条件

③职工参加管理

④工作内容丰富化以身作则，发挥榜样作用第十二章沟通【考核学问点与考核要求】

（一）沟通概述识记

（1）沟通的概念；

（2）沟通的要素；

（3）沟通的特点领悟

（1）沟通的必要性；

（2）沟通的作用；

（3）沟通的原则；

（4）沟通的过程（-）沟通的基本类型领悟

（1）语言沟通与非语言沟通；

（2）正式沟通与非正式沟通；

（3）下行沟通、上行沟通与平行沟通；

（4）单向沟通与双向沟通；

（5）沟通网络

（三）沟通的障碍与克服领悟

（1）沟通的障碍；

（2）沟通障碍的克服第一节沟通概述

一、沟通的概念及必要性概念是指为了完成特点的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的

1.过程（是指将某一信息（或意思）传递给客体，以期取得客体做出相应反应的过程）.必要性21假如上下级间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、支配无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行;另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足2组织内部部门之间假如缺乏沟通，就不行能做到行动的协调一样，难以进行有效的协作3个人之间假如缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝合力、战斗力4在组织外部假如缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不行能了解顾客的需求、市场的变更，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰

二、沟通的要素与特点.要素1

①信源

②信息内容

③信宿

④信道.特点2

①心理因素对沟通的影响很大

②沟通既是信息传递过程，又是感情沟通过程

③沟通主要以语言为载体

④在人际沟通中会出现沟通障碍

三、沟通的作用1决策是保证决策科学的基本前提2决策是改善人际关系的基本手段3沟通是变更员工行为的重要方法4沟通是适应外部环境的重要途径

四、沟通的原则与过程.原则1敬重原则♦相容原则♦理解原则♦.过程2■信息的发出■信息的传递■信息的接收

①接收

②解码

③理解■信息的反馈■噪音第二节沟通的基本类型

一、语言沟通与非语言沟通语言沟通

1.,口头沟通,书面沟通/电子媒介沟通非语言沟通是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式沟通信息，进行沟

2.通的过程

二、正式沟通与非正式沟通.概念1

①正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与沟通

②非正式沟通是指正式组织途径以外的沟通方式

2.正式沟通与非正式沟通的优缺点（详见P244）

三、下行沟通、上行沟通与平行沟通

①下行沟通即自上而下的沟通

②上行沟通即自下而上的沟通

③平行沟通指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通优点

①使办事程序和手续简化，节约时间，提高工作效率2是组织各部门之间相互了解，有助于整体观念和合作精神，克服本位主义倾向3增加职工之间的互谅互让，培育组织成员之间的友情，满意成员的社会须要，使成员提高工作爱好，改善工作看法缺点

①头绪过多，信息量大，易于造成混乱4可能成为职工发牢骚，传播小道消息的一条途径，造成涣散组织士气的消极影响

四、单向沟通与双向沟通单向沟通（是指没有信息反馈的通道）

1.适合与下列状况问题较简洁，但时间较紧♦下属易于接受解决问题的方案♦下属没有解决问题足够信息，在这种状况下，反馈不仅吴茱萸澄清事实反而简洁混淆视听♦上级缺乏处理反馈看法的实力，简洁感情用事♦双向沟通（是指有反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息沟通的沟通）适合于下

2.列状况■时间比较充裕，但问题比较麻烦■下属对解决方案的接受程度至关重要■下属能够供应有价值的信息和建议■上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈看法

五、沟通网络链式沟通（直线型沟通）

1.优点传递信息的速度最快，解决简洁问题的时效最高缺点

①信息经过层层筛选，简洁失真

②平均满意度有较大的差距

③每个成员的沟通面狭窄，不易于形成群体看法，不利于培育群体凝合力轮式沟通

2.优点集中化程度高，解决问题的速度快解决问题的精度高❖处于中心地位的人满意程度较高，他是信息沟通的核心，一切信息都得经过这个核心进行传递，所以，可以接收全部的信息，有利于了解、驾驭、汇总全面状况并快速把自己的看法反馈出去缺点沟通渠道少♦❖除处于核心地位的领导了解全面状况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气组织成员心理压力大，成员平均满意程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，简洁滋长专制型沟通网络式沟通

3.Y优点网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快组织限制较为严格缺点增加了中间环节，简洁导致信息扭曲或失真组织成员间缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从而影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率环式沟通（圆周式沟通）

4.优点组织内民主气氛较浓，团体的成员具有确定的满意度，适于创建昂扬的士气缺点集中化程度较低信息速度和精确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心全通道式沟通

5.优点由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气昂扬，合作气氛深厚有利♦于集思广益，提高沟通的精确性，这对于解决困难问题、增加组织的合作精神、提高士气均有很大作用比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于快速集中各方面的信息的缺陷缺点♦沟通渠道太多，易于造成混乱♦沟通路数的线目会限制信息的接收和传出的实力♦信息传递费时，影响工作效率♦不适于较大的组织♦第三节沟通的障碍与克服

一、沟通的障碍信息沟通过程中的障碍♦「过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利.发送者方面的障碍（缘由）错觉即歪曲的知觉，也就是把实际存在的事物歪曲地感知为与实1J际不相符合的事物语言障碍指发送者接受不当的语言符号来表达自己的意思I.信息传递过程中的障碍2

①渠道或媒介选择不当的障碍

②时机不当的障碍.接收者方面的障碍3•选择性知觉的障碍•心情的障碍•信息过量的障碍.反馈过程中的障碍（在反馈过程中，由于反馈渠道本身的特点以及反馈过程中可能出现的4信息失真等，都能给有效沟通带来障碍）沟通环境方面的障碍令组织结构方面的障碍令组织文化方面的障碍令社会环境方面的障碍

二、如何克服沟通障碍

①沟通要有细致的准备和明确的目的性

②沟通的内容要精确

③沟通要有诚意

④沟通方式要适合

⑤沟通渠道要拓宽（注沟通过程取得成效的关键环节是编码、译码和沟通渠道）第四节有效沟通的技巧

一、下行沟通的技巧（详见P

252.253）

①一般指令与具体指令

②书面指令与口头指令

③正式指令与非正式指令

二、上行沟通的技巧（详见P253）

三、非正式沟通的技巧（详见P253）

四、解除信息噪声干扰的技巧解除信息噪声干扰主要考虑作为组织管理基本资源的信息应当符合以下条件这些信息对组织的存在特殊重要适用这种资源要有成本概念必需适当地送到特定地点必需能有效地用来为组织谋取与其费用相称的最优收益

五、与人交谈的技巧1听人说话时，不随意打断对方2要让对方有平安感，不论讲对讲错都不给对方带来不利3要有耐性，赐予充分的时间，不然就另约时间4要有适当表现，让对方感到你对他谈话的内容很感爱好，是乐于倾听的5不要过早地下结论，否则会终止谈话，由此而错失可能有用的信息6不要轻易与对方争辩，否则，会损害对方的自尊心，产生不良后果

⑦换位思索，设身处地地站在对方立场和行为环境中，考虑讲话的真正含义，这是有效沟通最重要的技巧之一

⑧学会限制感情

⑨把倾听看作是一个主动的过程⑩要少说多听，又要擅长引导，但适可而止第十三章限制【考核学问点与考核要求】

（一）限制概述识记限制的概念领悟

（1）限制的必要性；

（2）限制与其他管理职能的关系；

（3）限制的目的

（二）限制的类型与过程领悟

（1）限制的类型；

（2）限制的过程

（三）有效限制的原则应用有效限制的原则在实践工作中的应用

（四）限制的内容与方法识记

（1）预算及其种类；

（2）ABC分类法的含义；

（3）经济批量的含义领悟

（1）限制的内容；

（2）全面质量管理第一节限制概述

一、限制的概念从狭义上讲，限制是指依据支配标准衡量支配的完成状况，针对出现的偏差状况实行订正措施，以确保支配得以顺当实现从广义上讲，包括订正偏差和修改标准两方面的内容

二、限制的必要性科学管理的主题思想就是抛弃了依据阅历和习惯或主观想象与假设来管理的做法，用“科学”的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率主要内容

①工作定额原理

②标准化原理

③科学地选择工人并使之成为“第一流工人”

④实行差别计件工资制

⑤管理工作专业化原理

⑥管理限制的例外原理㈡一般管理理论（代表人物“经营管理之父”亨利.法约尔）主要思想.经营与管理的区分（经营的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动）

1.管理的五要素（支配、组织、指挥、协调、限制）

2.管理的十四条原则3⑴劳动分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统^页导⑹个人利益听从整体利益⑺人员的酬劳要公正⑻集中与分散⑼等级链⑩秩序

（11）公允⑫人员稳定⑬首创精神⑭集体精神㈢行政组织理论（代表人物“行政组织理论之父”马克思,韦伯）.志向的组织形态1⑴超凡权力——奇妙化组织⑵传统权力-------传统组织⑶法定权力-------法律化组织.志向组织形态的管理制度

2.志向组织形态的组织结构3

二、古典管理理论的特点⑴以提高生产效率为主要目标⑵以科学求实的看法进行调查探讨⑶强调以个人为探讨对象，重视个人主动性的发挥⑷强调规章制度的作用第三节行为科学的兴起缘由

①环境的变更

②管理权力的分散

③工作实力的差异

三、限制与其他职能的关系1支配和限制是一个问题的两方面2要进行有效的限制，必需有组织的保证

③领导影响着限制工作的质量

四、限制的目的

①限制的基本目的是“维持现状”

②限制要打破现状第二节限制的类型与过程

一、限制的类型前馈限制、现场限制和反馈限制

1.

①前馈限制（事先限制）1）概念指管理人员运用最新信息，包括上一限制循环中的阅历和教训，对可能出现的偏差进行预料，实行措施防止偏差的发生，以确保目标的实现2）优缺点（详见P265）

②现场限制（同期限制、过程限制）1）概念指管理者通过深化现场来亲自调查、指导和限制下属人员的活动2）优缺点（详见P265）

③反馈限制（详见P265-266）干脆限制和间接限制

2.干脆限制的概念及其优缺点1）干脆限制的概念是指限制者与被限制对象干脆接触进行限制的形式2）干脆限制的优缺点（详见P267）间接限制的概念及其优缺点1）间接限制的概念是指依据支配和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的缘由，并追究责任者的个人责任以使其改进将来工作的一种限制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的限制2）间接限制的优缺点（详见P267）

二、限制的过程1）确立标准2）衡量绩效3）订正偏差第三节有效限制的原则冈好性原则U适度性原则重点原则经济性原则客观性原则弹性原则第四节限制的内容与方法

一、限制的内容[

①干脆限制.人员限制1J[

②间接限制.时间限制

2.成本限制3,质量限制4,库存限制5

①财务审计.审计限制

②管理审计6

③内部审计与外部审计

二、限制的疗法㈠预算限制预算（是指用数字编制将来某一时期的支配，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果）

1.预算的种类

2.1）按预算的内容不同运营预算是指对企业日常发生的各项基本活动的预算投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性的基础上编制的预算财务预算是指支配期内反应有关预料现金收支、经营成果和财务状况的预算2）按财务角度

①收入预算

②支出预算

③现金预算3）按预算编制的基础零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以全部的预算支出为零作为动身点，一切从实际须要与可能动身，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一^种方法零基预算的优缺点优点1有利于动员全体员工参加预算编制，提高员工的“投入一产出”意识2有利于合理支配资金，能使有效的资金流向富有成效的项目3增加了预算的透亮度，更好地起限制作用，预算管理水平得以提高缺点零基预算发编制工作量大、费用相对较高a.有主观影响，简洁引起部门之间的冲突b.增量预算（调整预算）是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算优点预算编制工作量少，简洁实现协调预算a.缺点激励奖将预算全部用光以便下一年可以保持相同的预算，因而，没有降低成本的动力b.㈡库存限制的方法1ABC分类法是依据企业不同库存物资的重要程度，对企业的库存物资进行分析、计算把物资分成、、三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理A BC2经济批量法是指企业在保证满意均衡生产须要的条件下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法

③订货点法

④定期补充法㈢质量限制的方法1）全面质量管理的概念、特点和基本方法

①概念一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织全部成员及社会收益而达到长期成功的管理途径

②特点管理的对象是全面的质量管理的过程和范围是全面的参加质量管理的人员是全面的♦管理质量的方法是全面的

③基本方法（一个过程、四个阶段、八个步骤）2）PDCA循环

①概念即（支配）、（执行）、（检查）、（处理）Plan DoCheck Action

②特点程序化；层次化；高效化

一、霍桑试验的结论⑴职工是社会人⑵企业中存在非正式组织⑶新型的领导实力在于提高职工的满意度⑷存在着霍桑效应

二、行为科学理论的建立与发展⑴关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）⑵关于企业管理中的“人性”理论（行为科学的理论基础）⑶关于领导方式的理论⑷关于组织与冲突理论第四节现代管理理论的丛林

一、各管理论学派的主要特点或思想㈠管理过程学派主要特点（代表人物哈罗德・孔茨）

①以管理的职能及其发挥作用的过程为探讨对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程

②管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程㈡社会系统学派（代表人物切斯特.巴纳德）主要观点

①协作系统的性质协作的意愿

②协作系统的基本要素.共同目标信I息联系

③效力与效率

④正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用

⑤经理人员的职能建立和维持一个信息联系的系统a从组织成员那里获得必要的服务制定和规定组织b c目标㈢决策理论学派（代表人物赫伯特・A・西蒙、詹姆士・马奇）主要思想

①强调了决策在管理中的重要性

②提出了决策的标准

③明确了决策的程序

④决策的技术㈣系统管理学派（代表人物约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等）主要观点

①企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调整，以适应环境和企业本身的须要

②企业内部包括各种子系统（要素），它们是目标子系统、技术子系统、工作子系统、结构子系统，人际社会子系统以及外界因素子系统

③从系统的观点考察企业管理的具体职能，相识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用㈤社会一技术系统学派（代表人物斯里司特）主要观点它从系统观点动身，认为要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统解除在外只有既满意社会系统的须要，又满意技术系统须要的组织才是最好的组织因为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，所以，应把社会系统和技术系统结合起来考虑而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互协调

（六）阅历主义学派主要特点从企业管理的实际动身，通过分析一大批组织或管理人员的成功或失败的实例，以便在确定的状况下把这些成功、失败实例的阅历教训加以概括和总结建立一套完整的管理理论，然后把这些阅历和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理人员的思想和行动该学派认为不存在管理原则的普遍性，而只侧重管理者亲身实践阅历的总结

（七）权变理论学派（代表人物劳伦斯、洛希）权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面

①关于组织结构的观点权变理论认为，企业是一个开放性系统，它的组织结构依据环境特点来设计，并分成不同的组织结构模式

②关于领导方式的观点权变理论认为，不存在一种普遍适用的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业的任务、个人和小组的行为特点，领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定

③提出了关于人的激励和管理的权变观点，即“超理论”Y（A）经理角色学派（代表人物亨利.明茨伯格）主要理论以经理所担当的角色为中心来分析和探讨经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质，经理人员担当的角色和提高经理工作效率等理论（加管理科学学派（代表人物伯法、莫尔斯和金希尔等）主要观点

①用数学模式与程序来表示支配、组织、限制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标

②管理科学就是限制管理决策的数学模式与程序系统，并通过电子计算机使它们应用于企业管理主要特点形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法第五节当代管理理论的发展

一、当代管理理论的新发展战略管理理论

1.业务再造流程

2.学习型组织

3.

二、当代管理理论发展的趋势人本管理趋势

1.跨文化管理

2.参加管理趋势

3.第三章组织环境与组织文化【考核学问点与考核要求】

（一）组织环境概述识记

（1）组织环境的概念；

（2）组织环境的分类；

（3）组织环境的特点领悟组织与环境的关系

（二）组织环境分析应用

（1）一般环境分析（PEST分析）；

（2）具体环境分析；

（3）内部环境分析;

（4）SWOT分析

（三）组织文化识记

（1）组织文化的概念与特征；

（2）组织文化的基本内容领悟组织文化的产生与发展应用

（1）组织文化的功能；

（2）组织文化塑造的途径第一节组织环境概述

一、组织环境的概念概念组织环境是指影响组织生成与发展的各种力气和条件因素的集合

二、组织环境的分类厂（

①一般环境指可能对全部组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合（政治环境、经济环境、社会环境、技术环境）（宏观环境）外部环境＜y

②具体环境指与实现组织目标干脆相关的那部分环境1（特殊环境）内部环境是指组织内部的各种影响因素的集合（组织资源、组织文化、组织实力）

三、组织环境的特点客观性

1.困难性

2.关联性

3.不确定性

4.层次性

5.

四、组织与环境的关系㈠环境对组织的影响环境是组织赖以生存的土壤

1.外部环境影响着组织内部的各种管理工作

2.环境制约组织的管理过程和管理效率

3.㈡组织对环境的影响适应环境，变更自己

1.影响环境

2.选择新环境

3.第二节组织环境分析

一、一般环境分析（政治因素、经济因素、社会因素、技术因素）

二、具体环境分析现有竞争者之间的抗衡

1.潜在进入者的威逼

2.替代品的威逼

3.供应商的议价实力

4.购买者的议价实力

5.

三、内部环境分析（纵向分析、横向比较分析）

四、组织环境综合分析方法——分析法SWOT附

（一）分析的基本步骤SWOT分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言

1.分析组织面临的外部机会与威逼，可能来自于竞争无关的外部环境因素的变更，也可能来自竞

2.争对手力气与因素的变更，或二者兼有，但关键性的外部机会与威逼应予以确认将外部机会和威逼与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略

3.㈡四种不同类型的组合

1.优势一机会（SO）组合

2.弱点一机会（WO）组合

3.优势一威逼（ST）组合

4.弱点一威逼（WT）组合第三节组织文化

一、组织文化的概念与特征概念组织文化是指一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形

1.象特征

①客观性

2.

②独特性

③相对稳定性

④继承融合性

⑤发展性

二、组织文化的基本内容

①共同价值观

②企业使命

③企业精神

④企业道德

⑤团体意识

⑥企业制度

⑦行为规范

⑧企业形象

三、组织文化的功能导向功能

1.凝合功能

2.激励功能

3.调试功能

4.辐射功能

5.

四、组织文化塑造的途径确立合适的价值观标准

1.选择与组织价值观相融合的应聘者

2.强化员工的认同感

3.建立符合组织文化要求的嘉奖系统

4.不断丰富和完善组织文化

5.第四章管理道德与社会责任【考核学问点与考核要求】

（一）管理道德概述识记管理道德的概念与特征领悟

（1）管理道德的影响因素；

（2）培育管理者道德的途径（-）社会责任识记

（1）社会责任的含义；

（2）两种不同的社会责任观领悟社会责任与经营业绩应用社会责任的具体体现第一节管理道德概述

一、管理道德的概念概念是指组织的管理者如何做出决策或实行行动，以及其背后所依据的准则

二、管理道德的特征普遍性

1.特殊性

2.非强制性

3.变动性

4.社会教化性

5.

三、影响管理道德的因素管理者所处的道德阶段

1.个人特征

2.组织结构变量

3.组织文化

4.问题强度

5.

四、培育管理道德的途径选择高道德素养的管理者

1.做好管理道德的教化工作

2.提炼规范管理道德准则

3.管理道德行为列入岗位考核内容

4.供应正式的爱惜机制

5.第二节社会责任

一、社会责任的含义。